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摘要：大数据正迅速改变着人们的生产、生活及思维方式。企业的人力资源管理也要基于数据的处理和应用更加科学化和精细化。人力资源管理者必须积极应对，尽快实现角色转变，成为数据应用者、企业的战略合作者和人才队伍的建设者。
关键词：大数据;人力资源;精细化;思维;管理
一、大数据时代的人力资源管理
日益精确的数据挖掘和分析技术使我们处理问题的途径和方式更加多样化，人力资源管理将逐步变成依赖大数据分析的更准确、更定量、更规范的网络化管理，其专业性将得到迅速提升，人力部门也会真正成为企业战略目标实现的有力支持部门。
（一）大数据时代的人力资源规划
企业每年度的人力资源规划，需在现有的人力资源状况基础上，对下一年度人力资源供需情况做出预测。由于缺乏数据支持，很多企业倾向于用德尔菲法、经验预测法等定性分析手段做出粗略估计，科学化水平不高。如果企业建起了数据平台，员工每天的出勤、产量、质量、工作进度、离职率等都在数据平台上记录和统计，企业的年度計划、月度目标及目标进度也都在平台上显示，数据实时追踪记录，就可以对每个员工的情况和企业整体的人力情况进行分析，人力需求和供应预测都在数据的支持下进行，就可以实现人力资源的精细化管理。
（二）大数据时代的招聘
未来的大数据招聘管理系统，能将各个渠道发布的招聘信息和求职信息进行收集并整合，建立强大的人才数据库供企业和求职者使用。对企业来说，大数据分析能确定每个岗位的胜任特征，与求职者的素质进行量化对比，筛选出与岗位匹配的人才;大数据还可以对招聘流程的各个环节包括计划制订、招聘方式、招聘评估等制订量化方案，并通过数据分析了解每个环节的效率，持续优化招聘流程。
（三）大数据时代的培训管理
培训需求分析常用的方法有调查问卷法、关键事件法、访谈法、绩效差距分析法等，这些方法都简单易行，但获得的信息往往难以量化、主观性强，因此，培训目标和培训内容的确定不够精确。而大数据分析除了这些传统方法，还能从员工的工作记录，在QQ、微信群等社交网络里的聊天记录等碎片化的数据里捕捉员工的真实需要。在互联网时代，培训方式更加自由和灵活，除传统的培训方式外，网络培训更受欢迎，MOOC（慕课）、微课等新型网络学习资源不断涌现。现在流行的“微培训”，不需要企业搭建专门的网络学习平台，而是利用QQ群、微信群等社交平台传播知识与技能，让员工在工作之余实现碎片化学习，是一种低成本、高效率的信息化学习模式。大数据平台可以记录员工的学习轨迹、测验数据，分析员工的学习行为、学习效果;大数据可以全面收集员工培训前后各方面的工作数据并进行分析来评估培训效果。这些信息都可以长期保存，为以后的培训提供帮助。
二、人力资源管理者的角色转变
（一）要成为数据应用者
1.培养大数据思维
大数据思维强调一切都可量化，强调数据是一种生产要素。人力资源管理者要增强数据意识，充分理解数据的价值，相信数据、依靠数据，能够灵活运用大数据，用数据分析现状、发现问题，用数据管理，用数据决策，用数据驱动人力资源管理创新。培养大数据思维还要注意两点：一，大数据分析的是整个数据库的全部数据，不再是传统的随机抽样，所以要从过去的样本思维转变为总体思维;二，大数据思维不再执着于追求数据的绝对精确，而更加重视事物之间的相关性。
2.提升大数据能力
搭建企业数据平台。由于大数据的海量性、实时性、多样性等特点，传统的数据处理和分析工具无法应用。企业需要与专门从事大数据分析的企业合作，在合理的资金投入范围内开发搭建起企业大数据分析服务平台，运用大数据管理工具对生产经营中产生的实时数据进行记录、整理、分析。提高数据搜索能力。互联网上大量的结构化和非结构化数据蕴含着宝贵的信息，利用这一庞大数据库的手段称为互联网搜索力。企业要充分利用互联网上的数据，或者采购企业外部数据，为公司决策提供依据。培养大数据人才。一方面，从个体角度考虑，人力资源管理者要顺应时代潮流主动学习，提升自己大数据开采与分析处理的技能;另一方面，从企业角度考虑，企业可能需要设置专门岗位，负责人力资源数据的管理与分析。未来的企业都将是“数据驱动”的企业，通过数据来经营管理，培养大数据思维和提升大数据应用能力势在必行。
（二）要成为企业战略合作者
过去人力资源部门的主要角色定位通常是职能性和事务性的，业务部门感知不到其价值，因而地位不高。而人力资源管理发展的更高阶段——战略性人力资源管理，要求人力资源管理紧密追随企业战略，有力支撑战略目标的实现，所以人力资源管理需要与各业务模块有效衔接。为此，戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出了三支柱模型，以业务为导向将人力资源管理部门的组织架构再设计，划分为人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（HRSSC）三大系统。其中，HRBP是指派驻到各业务部门的人力资源管理者，主要针对业务需求，帮助业务部门进行员工发展、人才发掘、人力规划等相关工作，为业务部门提供个性化的人力资源解决方案。HRBP不只是一种职位名称，更是一种全新的人力资源管理模式。在这种模式下，人力资源管理者了解业务，人力资源管理和业务管理紧密融合，战略制定时HR也不再是无足轻重的，真正变成了企业战略合作者。目前许多国外的大企业都采用了三支柱模型。在国内，被称为企业人力资源管理标杆的华为，较早推行HRBP并取得了显著的成果;阿里巴巴的政委（HRBP）体系、腾讯的HRBP也被其他企业研究效仿。
结束语
在信息化时代，企业中各项工作越来越数据化。人力资源管理工作也要通过运用大数据技术，完善各大职能模块，使人力资源管理的理念和技术更加科学化。人力资源管理者应抓住机会，顺势而为，尽快实现自身角色变换。
参考文献
[1] 何辉.大数据背景下的人力资源管理创新研究[M].北京：电子工业出版社，2016：13-14.
[2]孔环.大数据必修课[M].青岛：海洋大学出版社，2017.6
（连云港市建工建设集团有限公司 江苏 连云港 222000）
关键词：大数据;人力资源;精细化;思维;管理
一、大数据时代的人力资源管理
日益精确的数据挖掘和分析技术使我们处理问题的途径和方式更加多样化，人力资源管理将逐步变成依赖大数据分析的更准确、更定量、更规范的网络化管理，其专业性将得到迅速提升，人力部门也会真正成为企业战略目标实现的有力支持部门。
（一）大数据时代的人力资源规划
企业每年度的人力资源规划，需在现有的人力资源状况基础上，对下一年度人力资源供需情况做出预测。由于缺乏数据支持，很多企业倾向于用德尔菲法、经验预测法等定性分析手段做出粗略估计，科学化水平不高。如果企业建起了数据平台，员工每天的出勤、产量、质量、工作进度、离职率等都在数据平台上记录和统计，企业的年度計划、月度目标及目标进度也都在平台上显示，数据实时追踪记录，就可以对每个员工的情况和企业整体的人力情况进行分析，人力需求和供应预测都在数据的支持下进行，就可以实现人力资源的精细化管理。
（二）大数据时代的招聘
未来的大数据招聘管理系统，能将各个渠道发布的招聘信息和求职信息进行收集并整合，建立强大的人才数据库供企业和求职者使用。对企业来说，大数据分析能确定每个岗位的胜任特征，与求职者的素质进行量化对比，筛选出与岗位匹配的人才;大数据还可以对招聘流程的各个环节包括计划制订、招聘方式、招聘评估等制订量化方案，并通过数据分析了解每个环节的效率，持续优化招聘流程。
（三）大数据时代的培训管理
培训需求分析常用的方法有调查问卷法、关键事件法、访谈法、绩效差距分析法等，这些方法都简单易行，但获得的信息往往难以量化、主观性强，因此，培训目标和培训内容的确定不够精确。而大数据分析除了这些传统方法，还能从员工的工作记录，在QQ、微信群等社交网络里的聊天记录等碎片化的数据里捕捉员工的真实需要。在互联网时代，培训方式更加自由和灵活，除传统的培训方式外，网络培训更受欢迎，MOOC（慕课）、微课等新型网络学习资源不断涌现。现在流行的“微培训”，不需要企业搭建专门的网络学习平台，而是利用QQ群、微信群等社交平台传播知识与技能，让员工在工作之余实现碎片化学习，是一种低成本、高效率的信息化学习模式。大数据平台可以记录员工的学习轨迹、测验数据，分析员工的学习行为、学习效果;大数据可以全面收集员工培训前后各方面的工作数据并进行分析来评估培训效果。这些信息都可以长期保存，为以后的培训提供帮助。
二、人力资源管理者的角色转变
（一）要成为数据应用者
1.培养大数据思维
大数据思维强调一切都可量化，强调数据是一种生产要素。人力资源管理者要增强数据意识，充分理解数据的价值，相信数据、依靠数据，能够灵活运用大数据，用数据分析现状、发现问题，用数据管理，用数据决策，用数据驱动人力资源管理创新。培养大数据思维还要注意两点：一，大数据分析的是整个数据库的全部数据，不再是传统的随机抽样，所以要从过去的样本思维转变为总体思维;二，大数据思维不再执着于追求数据的绝对精确，而更加重视事物之间的相关性。
2.提升大数据能力
搭建企业数据平台。由于大数据的海量性、实时性、多样性等特点，传统的数据处理和分析工具无法应用。企业需要与专门从事大数据分析的企业合作，在合理的资金投入范围内开发搭建起企业大数据分析服务平台，运用大数据管理工具对生产经营中产生的实时数据进行记录、整理、分析。提高数据搜索能力。互联网上大量的结构化和非结构化数据蕴含着宝贵的信息，利用这一庞大数据库的手段称为互联网搜索力。企业要充分利用互联网上的数据，或者采购企业外部数据，为公司决策提供依据。培养大数据人才。一方面，从个体角度考虑，人力资源管理者要顺应时代潮流主动学习，提升自己大数据开采与分析处理的技能;另一方面，从企业角度考虑，企业可能需要设置专门岗位，负责人力资源数据的管理与分析。未来的企业都将是“数据驱动”的企业，通过数据来经营管理，培养大数据思维和提升大数据应用能力势在必行。
（二）要成为企业战略合作者
过去人力资源部门的主要角色定位通常是职能性和事务性的，业务部门感知不到其价值，因而地位不高。而人力资源管理发展的更高阶段——战略性人力资源管理，要求人力资源管理紧密追随企业战略，有力支撑战略目标的实现，所以人力资源管理需要与各业务模块有效衔接。为此，戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出了三支柱模型，以业务为导向将人力资源管理部门的组织架构再设计，划分为人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（HRSSC）三大系统。其中，HRBP是指派驻到各业务部门的人力资源管理者，主要针对业务需求，帮助业务部门进行员工发展、人才发掘、人力规划等相关工作，为业务部门提供个性化的人力资源解决方案。HRBP不只是一种职位名称，更是一种全新的人力资源管理模式。在这种模式下，人力资源管理者了解业务，人力资源管理和业务管理紧密融合，战略制定时HR也不再是无足轻重的，真正变成了企业战略合作者。目前许多国外的大企业都采用了三支柱模型。在国内，被称为企业人力资源管理标杆的华为，较早推行HRBP并取得了显著的成果;阿里巴巴的政委（HRBP）体系、腾讯的HRBP也被其他企业研究效仿。
结束语
在信息化时代，企业中各项工作越来越数据化。人力资源管理工作也要通过运用大数据技术，完善各大职能模块，使人力资源管理的理念和技术更加科学化。人力资源管理者应抓住机会，顺势而为，尽快实现自身角色变换。
参考文献
[1] 何辉.大数据背景下的人力资源管理创新研究[M].北京：电子工业出版社，2016：13-14.
[2]孔环.大数据必修课[M].青岛：海洋大学出版社，2017.6
（连云港市建工建设集团有限公司 江苏 连云港 222000）