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用户究竟需要什么？这是在以人为中心的时代，连一个纸箱都在思考的问题。
汽车出现之前，人们只见过马车。你问一个人最想要什么交通工具，他会告诉你需要一辆更快的马车。等到汽车被发明出来了他们才恍然大悟，原来还有比马车跑得更快的。
在我做产品的经历里，这个故事给我的启发特别大。用户其实并不了解他们自己的需求，他们只能基于对已有产品的认知，去想象他们的需求。就像那个想要更快马车的人，他不想要汽车，不是因为不需要，是根本不知道会有汽车这个东西。好的产品经理是干什么的？就是要打破这种认知局限，找到用户真正的需求，要会阅读用户。
我们做一撕得的过程，就是不断地去阅读我们的用户。现在一撕得是一个好用的包装箱，未来这个具象的箱子可能会消失，但是一撕得会留在整个产业里。
用户的投票
做一撕得之前，我们做的是化妆品电商。化妆品面向的是女性用户，女性用户对产品体验的敏感度，比男性用户高得多，你需要照顾到非常多的细节。比如我们卖得最好的一款卸妆油，当时我们花了很多心力在按压的泵头设计上。第一，卸妆油的包装要保证不会出现渗漏，就算在旅行环境中也不会渗漏。第二，很多化妆品说明会告诉用户，一次用量是“硬币大小”“黄豆大小”，但实际上这对用户来说是很模糊的一个标准。泵头的一个作用，就是要能够把每次按压的量固定下来，让每次使用量固定、可控。第三，因为是女性用户，泵头按压的手感要柔软，不能让她们觉得按起来很硬。第四，有些泵头的泵口是平行设计的，按下去卸妆油就会喷出去。我们做了一个调整，让泵头朝下，就不会出现这种情况。
当时我们针对化妆品，有一百多个产品设计。其中一个就是包装箱，也算是一撕得的雏形。
做化妆品电商之前，我是在电视购物公司工作。电商一起来，给电视购物的打击很大。电商对我们来说，是新鲜玩意。当时我为了研究电商，就开始在网上买东西，做调研。我准备了2万元，但是那个时候电商市场才起步，能买到的东西不像现在这么丰富，2万元拿在手里面还有花不掉的苦恼，于是我就开始买比较贵的紫砂壶。
壶这个东西易碎，卖家包装的时候就喜欢裹得里三层外三层。这样用户拿到手的包裹，又丑又难拆。
所以我们开始做化妆品电商的时候，我就想要让包裹好看又好拆。我们当时设计了一个纸箱，与传统撕拉带围绕在纸箱瓦线上不同的是，我们在成型的纸箱上方嵌入撕拉带，不用借助刀具，用户只要用手几秒钟就能拆开。这种纸箱的设计，保证箱体打开之后是完整的，这给纸箱带来更多设计空间。比如卸妆油的包装，打开之后，包装会是一张完整的纸，我们就把使用说明、成分说明都设计在包装盒内侧。
我们做了一个统计，20%的顾客在评价的时候，都会提到喜欢化妆品的包装。物流和包装是电商非常重要的一个体验环节。前面的营销、产品、客服做得再好，如果最后物流耽误了送货时间，或者用户收到的包裹是坏的，所有的心血都会白费。
用户的选择已经在告诉我们，包装箱可以做。
纸箱的可能
从2013年9月起，我们开始专心做包装箱，于是有了一撕得。在之后一年时间里，一撕得的工作就是不断改善产品。之前做化妆品的时候，用户就是我们自己，需求是自己的，产品是自己的，我们可以安全按照自己的想法来。但是开始做一撕得之后，我们需要面对客户，有多少客户就有多少需求，这个转变过程我们适应得特别痛苦。尤其是许多客户其实已经有成熟的供应商，我们要去说服别人换成我们的箱子。理由是什么？
最初我们跟唯品会谈、跟顺丰谈，都被拒绝了，拒绝的理由都不一样。唯品会觉得我们一个箱子3元太贵，顺丰觉得我们的胶不好，不能适应不同的物流环境。各种不同的问题，摆在我们面前。
包装其实是一个相对成熟的行业，我们必须像撕开箱子一样，撕开一条缝钻进去。
我们开始对行业进行全面调研，得出两个结论：
第一，一家包装企业发展的决定性因素是企业规模，这其实可以套用在很多传统制造企业上。只有当企业的规模上去之后，我们才能反向去跟客户谈溢价。所以一撕得必须把规模做出来，才能摊薄成本，也才能把价格降下来。
第二，虽然包装行业发展多年，而且可以说已经非常成熟了，但是这个行业的人普遍不认真。不认真体现在哪儿？就是他们并不会去想真正的包装该怎么做，只要能把东西装进去、包好就可以了。这种想法很普遍，大家也觉得很正常。可是这种不认真，其实会浪费客户大量的资源。客户通常不懂包装，基本上是供应商说用什么就用什么，采购人员也只会在价格上反复讨论。
包装行业的平均利润在3%，跟其他行业比算很低的。作为这个成熟行业的后来者，我们必须找到不一样的角度。我们开始把自己定位为一家互联网公司，换一个角度去看行业。如果不在箱子本身赚钱，而是在与箱子有关的连接处赚钱，会不会是一个新的突破？
让体验量化
首先，我们重新思考了一下一撕得的产品究竟是什么？真的是这个箱子吗？想象一下，用户在网上买东西，收到包裹之后，箱子去哪儿了？丢掉了。他们要的其实并不是包装箱，而是纸箱里面的商品。那么包装箱对他们来说是什么？是一种体验。这种体验包括包装的防震、防水、防盗、外观等。
这就让我们开始思考，一撕得的产品其实并非是产品本身，而是产品背后的数字。这些数字是对体验的量化。举个简单的例子，16G内存的iPhone和64G的iPhone在使用体验上就会不一样，后者容量更大，用户可以装更多的App、照片和视频。尤其对家里有小孩的父母，他们喜欢在手机里存储许多孩子成长的照片、视频，更大内存就会给他们更好的体验。16和64就是两个关于体验的标准，用户在选手机的时候，可以很明确、清晰地知道自己需要多大的内存，这种内存会给他带来怎样的体验。 我们要做的事情，是将包装箱提供的体验量化，量化后的体验才是我们真正的产品。
从2014年起，我们开始建立一撕得的数据模型。所幸，包装行业已经非常成熟，很多数据已经是现成的。具体来说，衡量一个纸箱性能的指标分别是抗压、耐破和边压，但包裹不同的商品对这三个数值要求是不一样的。打个比方，装陶瓷的纸箱需要每平方米200克的瓦楞纸，但装食品或者衣服的纸箱用每平方米140克的瓦楞纸就足够了。单从这一点就可以看出，这个行业真的非常成熟，所有的生产工艺和产品指标都已经规范化了。但就像之前说的，这个行业的人不认真，他们没有管理这些数据，甚至只是当做应付客户的工具。我们把这些数据，进行重新使用，建立了一个数据模型。
这个数字模型是双向打通的，可以正着算，也可以反着算。正着算，我们可以从数字指标推导出产品会是什么样的;反着算，我们可以从产品需求推导出哪个维度的数字应该是怎样的。更重要的是，我们可以基于数字模型，进行产品改良。用户需要什么箱子，我们根据需求，建立箱子的模型，就可以快速完成产品改良，完成特定的承重、抗跌落和黏合效率的设计。这也是纸箱设计上的三个重要指标。
根据客户的需求去设计箱子，我们可以为客户计算出材料本身的成本、使用当中的成本和破损成本，从而减少客户的综合成本，让他的成本合理化。唯品会后来同我们合作，并不仅仅因为我们把成本降低，把价格降了下来，关键是我们把唯品会的综合成本也降低了。这个过程中，我们就像是一个包装服务顾问，为客户提供一个更合理的包装解决方案。他们买的是箱子，顾问服务是免费的，客户可以得到的是一个完整的包装解决包。
一撕得在跟服装电商茵曼合作时，我们提了两套方案让客户选择。我们建议茵曼采取第一套方案，虽然纸张要次一点，但可以节约20%的费用。出乎我们意料的是，茵曼坚持用第二套方案。他们的理由是，虽然澳洲进口牛卡纸的成本要高一些，但用户拿到手里的感觉不一样。
客户需要的不是简单的低价，他们需要明白钱花在哪儿，会有什么效果，自己会根据投入产出的效果来评估、选择。
纸箱平台
我们是从2014年开始正式做一撕得，当时包装是一个1.4万亿元的市场，纸包装大约占到6 000亿元。这一年，一撕得的销售额是500万元，在整个市场的占比非常小。但是到2015年前三季度，我们的就已经达到1 500万元的销售额，是2014年全年的三倍。市场用行动在认可我们的产品，也是在认可我们的数字模型。
数字模型将所有标准量化之后，一个好处是可管控。我们现在主要做的是瓦楞包装。瓦楞包装有一个特殊性，纸箱本身的运输范围大概是200千米覆盖范围之内。换言之，一家瓦楞包装厂的势力覆盖，就是工厂半径200千米。全国大概有2000家比较大型的瓦楞包装生产厂，过去他们面对的是一个无序的市场，市场会产生50%左右的冗余。这就给我们提供了一个机会。我们如果能把所有的产能连接起来，我们就会是最大的一家包装公司，却没有一家工厂。
已经有了数字模型，我们需要做的事情就是把这个数字模型放到平台上。一端是客户，一端是工厂，客户可以通过数字模型在平台上去管控厂商的生产，这个平台就像是纸箱行业的Uber 。
我们已经找到行业前几十名，并且和他们签约。目前已经覆盖8个以上的集中交货地，今年年内会覆盖12个电商交付地。
读懂用户
两年的时间，我们推出了六代纸箱，这个过程最让人痛苦的就是阅读用户。过去是功能时代，以物为中心;现在是以人为中心，包装箱也要懂用户需求。
用户需求难懂，是因为用户自己都不知道自己的需求。就像马车和汽车的故事，用户的认知有局限。到后来我们就发现，产品迭代的最大阻碍不是技术，是认知。产品经理最痛苦的事情，不是去创造什么，是去解读未知，从一个已知的产品去解读未知的产品。
为了打破这种认知，我们首先做了一个用户定位。我们的用户到底是谁？用户并不一定等于客户。用户是使用产品的人，客户是为你的产品埋单的人。我们把三类人群锁定为一撕得的用户：
第一，消费者。他们需要包裹安全易拆开。
第二，企业。他们需要在每一个环节树立自己的品牌形象，就像茵曼这样。
第三，仓库员工，这是被严重忽略的一个群体。试想一下企业里面谁真正在用包装箱？不是总经理，不是采购人员，不是客服，恰恰是这些仓库的员工。他们不会参与采购决策，但是他们会用行动影响决策。用一撕得的箱子时，只需要撕开箱子上的两条胶带再将盖子粘好，就完成了打包，工序比其他箱子简单多。齿状的胶带设计让包装员，在冬天带着手套也不影响打包。唯品会的仓库里，有我们的箱子也有其他供应商的箱子，但是包装员总是会先用完一撕得的箱子，这就是用户用行动影响决策。
未来一撕得会是什么样子，我自己都说不清楚。可能箱子没有了，只有那个像拉链一样的胶带;也可能是物联网的一个入口;可能到最后就是一个平台。不管产品具体形态怎样，关键都是要读懂用户真正的需求。
汽车出现之前，人们只见过马车。你问一个人最想要什么交通工具，他会告诉你需要一辆更快的马车。等到汽车被发明出来了他们才恍然大悟，原来还有比马车跑得更快的。
在我做产品的经历里，这个故事给我的启发特别大。用户其实并不了解他们自己的需求，他们只能基于对已有产品的认知，去想象他们的需求。就像那个想要更快马车的人，他不想要汽车，不是因为不需要，是根本不知道会有汽车这个东西。好的产品经理是干什么的？就是要打破这种认知局限，找到用户真正的需求，要会阅读用户。
我们做一撕得的过程，就是不断地去阅读我们的用户。现在一撕得是一个好用的包装箱，未来这个具象的箱子可能会消失，但是一撕得会留在整个产业里。
用户的投票
做一撕得之前，我们做的是化妆品电商。化妆品面向的是女性用户，女性用户对产品体验的敏感度，比男性用户高得多，你需要照顾到非常多的细节。比如我们卖得最好的一款卸妆油，当时我们花了很多心力在按压的泵头设计上。第一，卸妆油的包装要保证不会出现渗漏，就算在旅行环境中也不会渗漏。第二，很多化妆品说明会告诉用户，一次用量是“硬币大小”“黄豆大小”，但实际上这对用户来说是很模糊的一个标准。泵头的一个作用，就是要能够把每次按压的量固定下来，让每次使用量固定、可控。第三，因为是女性用户，泵头按压的手感要柔软，不能让她们觉得按起来很硬。第四，有些泵头的泵口是平行设计的，按下去卸妆油就会喷出去。我们做了一个调整，让泵头朝下，就不会出现这种情况。
当时我们针对化妆品，有一百多个产品设计。其中一个就是包装箱，也算是一撕得的雏形。
做化妆品电商之前，我是在电视购物公司工作。电商一起来，给电视购物的打击很大。电商对我们来说，是新鲜玩意。当时我为了研究电商，就开始在网上买东西，做调研。我准备了2万元，但是那个时候电商市场才起步，能买到的东西不像现在这么丰富，2万元拿在手里面还有花不掉的苦恼，于是我就开始买比较贵的紫砂壶。
壶这个东西易碎，卖家包装的时候就喜欢裹得里三层外三层。这样用户拿到手的包裹，又丑又难拆。
所以我们开始做化妆品电商的时候，我就想要让包裹好看又好拆。我们当时设计了一个纸箱，与传统撕拉带围绕在纸箱瓦线上不同的是，我们在成型的纸箱上方嵌入撕拉带，不用借助刀具，用户只要用手几秒钟就能拆开。这种纸箱的设计，保证箱体打开之后是完整的，这给纸箱带来更多设计空间。比如卸妆油的包装，打开之后，包装会是一张完整的纸，我们就把使用说明、成分说明都设计在包装盒内侧。
我们做了一个统计，20%的顾客在评价的时候，都会提到喜欢化妆品的包装。物流和包装是电商非常重要的一个体验环节。前面的营销、产品、客服做得再好，如果最后物流耽误了送货时间，或者用户收到的包裹是坏的，所有的心血都会白费。
用户的选择已经在告诉我们，包装箱可以做。
纸箱的可能
从2013年9月起，我们开始专心做包装箱，于是有了一撕得。在之后一年时间里，一撕得的工作就是不断改善产品。之前做化妆品的时候，用户就是我们自己，需求是自己的，产品是自己的，我们可以安全按照自己的想法来。但是开始做一撕得之后，我们需要面对客户，有多少客户就有多少需求，这个转变过程我们适应得特别痛苦。尤其是许多客户其实已经有成熟的供应商，我们要去说服别人换成我们的箱子。理由是什么？
最初我们跟唯品会谈、跟顺丰谈，都被拒绝了，拒绝的理由都不一样。唯品会觉得我们一个箱子3元太贵，顺丰觉得我们的胶不好，不能适应不同的物流环境。各种不同的问题，摆在我们面前。
包装其实是一个相对成熟的行业，我们必须像撕开箱子一样，撕开一条缝钻进去。
我们开始对行业进行全面调研，得出两个结论：
第一，一家包装企业发展的决定性因素是企业规模，这其实可以套用在很多传统制造企业上。只有当企业的规模上去之后，我们才能反向去跟客户谈溢价。所以一撕得必须把规模做出来，才能摊薄成本，也才能把价格降下来。
第二，虽然包装行业发展多年，而且可以说已经非常成熟了，但是这个行业的人普遍不认真。不认真体现在哪儿？就是他们并不会去想真正的包装该怎么做，只要能把东西装进去、包好就可以了。这种想法很普遍，大家也觉得很正常。可是这种不认真，其实会浪费客户大量的资源。客户通常不懂包装，基本上是供应商说用什么就用什么，采购人员也只会在价格上反复讨论。
包装行业的平均利润在3%，跟其他行业比算很低的。作为这个成熟行业的后来者，我们必须找到不一样的角度。我们开始把自己定位为一家互联网公司，换一个角度去看行业。如果不在箱子本身赚钱，而是在与箱子有关的连接处赚钱，会不会是一个新的突破？
让体验量化
首先，我们重新思考了一下一撕得的产品究竟是什么？真的是这个箱子吗？想象一下，用户在网上买东西，收到包裹之后，箱子去哪儿了？丢掉了。他们要的其实并不是包装箱，而是纸箱里面的商品。那么包装箱对他们来说是什么？是一种体验。这种体验包括包装的防震、防水、防盗、外观等。
这就让我们开始思考，一撕得的产品其实并非是产品本身，而是产品背后的数字。这些数字是对体验的量化。举个简单的例子，16G内存的iPhone和64G的iPhone在使用体验上就会不一样，后者容量更大，用户可以装更多的App、照片和视频。尤其对家里有小孩的父母，他们喜欢在手机里存储许多孩子成长的照片、视频，更大内存就会给他们更好的体验。16和64就是两个关于体验的标准，用户在选手机的时候，可以很明确、清晰地知道自己需要多大的内存，这种内存会给他带来怎样的体验。 我们要做的事情，是将包装箱提供的体验量化，量化后的体验才是我们真正的产品。
从2014年起，我们开始建立一撕得的数据模型。所幸，包装行业已经非常成熟，很多数据已经是现成的。具体来说，衡量一个纸箱性能的指标分别是抗压、耐破和边压，但包裹不同的商品对这三个数值要求是不一样的。打个比方，装陶瓷的纸箱需要每平方米200克的瓦楞纸，但装食品或者衣服的纸箱用每平方米140克的瓦楞纸就足够了。单从这一点就可以看出，这个行业真的非常成熟，所有的生产工艺和产品指标都已经规范化了。但就像之前说的，这个行业的人不认真，他们没有管理这些数据，甚至只是当做应付客户的工具。我们把这些数据，进行重新使用，建立了一个数据模型。
这个数字模型是双向打通的，可以正着算，也可以反着算。正着算，我们可以从数字指标推导出产品会是什么样的;反着算，我们可以从产品需求推导出哪个维度的数字应该是怎样的。更重要的是，我们可以基于数字模型，进行产品改良。用户需要什么箱子，我们根据需求，建立箱子的模型，就可以快速完成产品改良，完成特定的承重、抗跌落和黏合效率的设计。这也是纸箱设计上的三个重要指标。
根据客户的需求去设计箱子，我们可以为客户计算出材料本身的成本、使用当中的成本和破损成本，从而减少客户的综合成本，让他的成本合理化。唯品会后来同我们合作，并不仅仅因为我们把成本降低，把价格降了下来，关键是我们把唯品会的综合成本也降低了。这个过程中，我们就像是一个包装服务顾问，为客户提供一个更合理的包装解决方案。他们买的是箱子，顾问服务是免费的，客户可以得到的是一个完整的包装解决包。
一撕得在跟服装电商茵曼合作时，我们提了两套方案让客户选择。我们建议茵曼采取第一套方案，虽然纸张要次一点，但可以节约20%的费用。出乎我们意料的是，茵曼坚持用第二套方案。他们的理由是，虽然澳洲进口牛卡纸的成本要高一些，但用户拿到手里的感觉不一样。
客户需要的不是简单的低价，他们需要明白钱花在哪儿，会有什么效果，自己会根据投入产出的效果来评估、选择。
纸箱平台
我们是从2014年开始正式做一撕得，当时包装是一个1.4万亿元的市场，纸包装大约占到6 000亿元。这一年，一撕得的销售额是500万元，在整个市场的占比非常小。但是到2015年前三季度，我们的就已经达到1 500万元的销售额，是2014年全年的三倍。市场用行动在认可我们的产品，也是在认可我们的数字模型。
数字模型将所有标准量化之后，一个好处是可管控。我们现在主要做的是瓦楞包装。瓦楞包装有一个特殊性，纸箱本身的运输范围大概是200千米覆盖范围之内。换言之，一家瓦楞包装厂的势力覆盖，就是工厂半径200千米。全国大概有2000家比较大型的瓦楞包装生产厂，过去他们面对的是一个无序的市场，市场会产生50%左右的冗余。这就给我们提供了一个机会。我们如果能把所有的产能连接起来，我们就会是最大的一家包装公司，却没有一家工厂。
已经有了数字模型，我们需要做的事情就是把这个数字模型放到平台上。一端是客户，一端是工厂，客户可以通过数字模型在平台上去管控厂商的生产，这个平台就像是纸箱行业的Uber 。
我们已经找到行业前几十名，并且和他们签约。目前已经覆盖8个以上的集中交货地，今年年内会覆盖12个电商交付地。
读懂用户
两年的时间，我们推出了六代纸箱，这个过程最让人痛苦的就是阅读用户。过去是功能时代，以物为中心;现在是以人为中心，包装箱也要懂用户需求。
用户需求难懂，是因为用户自己都不知道自己的需求。就像马车和汽车的故事，用户的认知有局限。到后来我们就发现，产品迭代的最大阻碍不是技术，是认知。产品经理最痛苦的事情，不是去创造什么，是去解读未知，从一个已知的产品去解读未知的产品。
为了打破这种认知，我们首先做了一个用户定位。我们的用户到底是谁？用户并不一定等于客户。用户是使用产品的人，客户是为你的产品埋单的人。我们把三类人群锁定为一撕得的用户：
第一，消费者。他们需要包裹安全易拆开。
第二，企业。他们需要在每一个环节树立自己的品牌形象，就像茵曼这样。
第三，仓库员工，这是被严重忽略的一个群体。试想一下企业里面谁真正在用包装箱？不是总经理，不是采购人员，不是客服，恰恰是这些仓库的员工。他们不会参与采购决策，但是他们会用行动影响决策。用一撕得的箱子时，只需要撕开箱子上的两条胶带再将盖子粘好，就完成了打包，工序比其他箱子简单多。齿状的胶带设计让包装员，在冬天带着手套也不影响打包。唯品会的仓库里，有我们的箱子也有其他供应商的箱子，但是包装员总是会先用完一撕得的箱子，这就是用户用行动影响决策。
未来一撕得会是什么样子，我自己都说不清楚。可能箱子没有了，只有那个像拉链一样的胶带;也可能是物联网的一个入口;可能到最后就是一个平台。不管产品具体形态怎样，关键都是要读懂用户真正的需求。