论文部分内容阅读
摘要：“办好开放大学”需要突破现有的思维模式和运作模式。将现代商业模式理论引入到开放大学建设实践，结合开放大学的自身特质，从变革定位和客户价值主张、改变收入模式和成本结构、掌握关键资源能力及标准、再造价值链条和伙伴关系四个角度剖析了开放大学商业模式创新的实现路径，提出了水泥加鼠标、一体化、平台型等三种可能的现代远程教育运作模式，以期为我国开放大学建设提供操作建议和运营指导。
关键词：开放大学;建设路径;模式选择;商业模式创新教育部在其2014年工作要点中明确提出了“推动开放大学系统建设”和“研究广播电视大学系统转型升级实施方案”，这是自《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出“办好开放大学”这一议题以来，对开放大学建设工作做出的最明确的一个工作部署。但是，“办好开放大学”势必需要我们用全新的思路和理念来面对转型发展的难题、设计转型发展之路。着眼于此，本文力图从商业模式创新的视角研究开放大学建设的创新发展问题。
一、商业模式视角下的开放大学建设
现在，尽管管理学界对商业模式的界定层次不同、宽窄不一，尚无一个统一的概念，但可以把商业模式描述成：为了实现客户价值的最大化，把能保障企业运行的内外部各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的且具有独特核心竞争力的运作系统，通过重组优化设计，以最佳实现方式满足客户特定需求、实现并提升客户价值，同时使企业达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]将“商业模式”的概念引入到开放大学建设中来，似乎会因对教育的公益性问题的不同认识而存在一些争议，但是商业模式所推崇的“发现并挖掘顾客的需求以创造更大的顾客价值主张”的核心理念，正是开放大学的办学主题和事业发展思路，二者之间存在价值诉求的共性。所以，在这里谈“商业模式”并非“商业化”了开放大学，恰恰是在认可它在满足社会对教育需求的同时创造自身价值的公益性行为。孙福万（2010）在介绍英国开放大学的未来发展战略的时候，指出其具体的发展战略和聚焦的发展领域，也越来越多地倾向于按照市场经营的方式来操作。[2]丰华涛（2011）也指出，英国开放大学在其发展战略中一再提及“市场”、“成本”、“利润”、“收益”等关注点，越来越倾向于实施市场化的战略，按照市场经营的方式来操作。[3]反观我国的电大系统，又何尝不是处于市场经济的包围之中？尽管我国的市场经济秩序还有待进一步规范有序，现代大学制度还有待深化和完善，教育还是以公益性和普惠性为核心使命，但是我们依然要在市场经营上加强探索，以不变应万变，毕竟这是我国开放大学未来发展的战略方向。李芸和葛正鹏（2012）显然认识到了这一点，他们借鉴商业模式创新研究，从专业和课程、学习者、系统内外部的合作关系及成本收益方式四个方面梳理出开放大学办学模式的创新途径。[4]李芸、葛正鹏和赵爽（2014）比较了新东方、弘成教育等8家活跃在资本市场的教育上市公司，根据所提供远程教育服务内容和服务对象的不同，将它们分为远程教育服务零售商模式、远程教育服务供应商模式和混合模式这三种商业运作模式，他们还认为广播电视大学依靠系统优势既可能做远程教育零售商，也可以做远程教育供应商。[5]
我国开放大学建设的路径及模式选择事实上，作为现代市场经济体系中一个充满活力的开放大学，其所提供的现代远程开放教育服务正是现代信息技术和教育教学深度融合的产物，也是其与传统大学商业模式的根本区别。所以，无论是处在转型期的广播电视大学，还是新成立的开放大学，它们都需要根据市场的变化和战略发展的方向，重新审视自己的商业模式，通过创造与传统大学和原有的广播电视大学“大不同”的客户价值，设计出独特的价值创造方式，甚至可以颠覆教育行业的传统规则，突破现存的扩展瓶颈，透过掌控核心教育资源建立高竞争门槛，成功构建系统性的价值链体系或和谐的远程教育生态系统。
二、基于商业模式创新的开放大学建设路径
所谓商业模式创新，是指一个组织价值创造基本逻辑的创新变化，它既可能包括商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。具体到开放大学，当其所提供教育服务的价值创造逻辑体系中的要素有一个或多个发生变化和调整的时候，再或者几个要素间的关系或者动力机制发生变化的时候，开放大学的商业模式创新就实现了。
（一）变革定位和客户价值主张
所谓定位，就是站在客户的角度去考虑，给客户愿意选择你的一个理由。这个理由，就是客户价值主张，具体表现为给用户提供的产品、服务及渠道等有关要素的某种组合，是客户真实需求的深入描述。教育行业最首要的是要有好的内容、好的服务，否则客户是不会接受的。如今，尽管开放大学的主业是现代远程高等学历教育，但是其业务类型并不是单一的、一成不变的“大一统”的模式，站在终身教育体系的链条上，开放大学的目标市场明显具有多样性。不管是学历教育，还是非学历教育，开放大学都应该根据自己的资源状况和政策支持力度，去深刻地理解学习者的需求，为他们提供不同的教育服务或教育产品。
开放大学不应该仅仅为学习者提供一次所需的教育服务和产品，还应该创新办学理念，注重满足客户的隐性核心需求，甚至创造学习需求，引领学习者主动追求更高层次的人生目标，面向学习者的整个职业生涯和生活过程为他们提供整套教育需求解决方案。举个简单的例子，随着智能手机的普及，加之其具有的高度移动性，使得碎片化成为移动互联时代的重要特征，在任何时间、任何地点，人们都会掏出手机，玩游戏、看新闻、聊微信、发微博等，难道这会让我们觉得没人喜欢利用移动终端努力学习了吗？恰恰相反，开放大学应该去创新思路和运作模式，给学习者提供一个优良的学习渠道，以代替仅仅是利用移动终端打发无聊的时间，让学习者可以自觉地在该渠道上把碎片化时间、垃圾时间聚沙成塔地去学习。要知道，很多时候，不是没需求，而是没供给。这种供给就是开放大学挖掘并满足了客户的隐性核心需求的结果。另外，越来越激烈的社会竞争，让学习者需要得到与市场联系最紧密的教育服务和产品，开放大学必须紧紧追踪市场需要和演化逻辑，开发适应市场需求的新的专业、课程和培训项目，打造具有特色的专业和课程体系。同时，课程开发方式、资源建设方式、授课方式、学习评价方式等都需要创新，适应移动智能时代下的学习者需求。 （二）改变收入模式和成本结构
如今，计算机及互联网技术的广泛应用，高等教育已经向远程化迈出了重要的一步，世界知名大学的系列公开课的推广和MOOCs（大规模网络开放课程）等的出现，已经逐渐改变了教育业态的结构发展态势，改变了教育行业的盈利模式，专门从事现代远程教育的开放大学面对这样的情势不得不寻求创新性突围。换句话说，开放大学不应仅局限于传统的远程教育模式，还可以广泛联系其他教育机构、行业企业、社区等，共同构建终身学习体系，在这个过程中，就要通过优化收入结构和成本结构建立起自己独特的价值创造模式，从为客户创造价值的过程中获得利润。
从事现代远程教育、提供教育服务和产品的开放大学，属于轻资产类经济组织，不能再像旧有的广播电视大学那样全部依赖学费模式的收益，必须创新收入模式并调整成本结构，还要掌控对价值分配的话语权，也只有通过把产品和服务打包在一起，全面降低客户的搜寻成本、讨价还价成本和执行成本，才能依靠便捷性和低成本投入获得更高的价值创造。我们所熟知的苹果公司，已经通过创新整合，成为了网络运营商、应用软件开发商、娱乐内容供应商，建立了集终端、渠道、数字内容和应用软件为一体的新商业模式。开放大学应整合多元社会教育资源，建立一个集教育服务供应、学习平台运行、数字资源开发、资源渠道扩散等为一体的新型开放大学模式。通过“大学、教育集团、电子商务、金融服务”一体化多元运行，开放大学既可以采取零售商的模式，也可以采取供应商的模式。对于我们的教育服务和产品，也可以实行先试后买、组合销售、折扣销售、赠送抽奖等商业手段;对于我们的教育资源，可以借助SNS（社会性网络服务）开展类似于百度文库、道客巴巴等这类利益分享式的数字资源售卖模式，也可以与网络运行商合作，以手机等智能终端为载体，开展基于移动互联网的碎片化教育教学资源的B2C或者C2C售卖模式，如此等等。
（三）掌握关键资源能力及标准
对于任何一个经济组织而言，其业务系统决定了该经济组织所要进行的活动，而要完成这些活动，该经济组织就需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为关键资源和能力。对开放大学而言，首先要有一个可以获得广泛客户认可的“开门性产品/服务”，这是积累客户群体、挖掘潜在客户、释放社会效应的基础;还应该致力于打造由此衍生出来的比如职业资格认证、新型电子学习工具、明星教师讲座等一系列可以改变盈利环节的、受到赞誉和追捧的“高利润产品/服务”，这是关键的竞争门槛。这样就能形成“开门性产品/服务+高利润产品/服务”的有效组合拳。
开放大学不仅要有坚实的关键教育技术和关键资源支撑，更要致力于成为现代远程教育所需的技术或资源的领导者或者执行标准的制定者。英国开放大学在其发展战略报告中就提出：“制定适当的框架和操作流程，促进国际组织间的交流。”[6]在国内，作为三大远程教育公共服务体系之一的弘成教育集团，就着力于自主知识产权的研发，不仅改变了传统的网络教育模式，还提高了远程教育综合服务的竞争门槛。作为中国智能化考试服务的创始者，ATA公司自主开发的具有世界领先水平的考试技术，致力于提供以就业为导向的整体解决方案，已经成为远程教育过程评价的技术标杆，引导了技术研发和运营服务。随着信息技术对教育产业的推动，传统的教学服务和授课模式，包括一度引以为豪的名师授课的课程资源，都已经不可能成为开放大学的关键资源，开放大学应该积极扩展与企业以及其他第三方机构的合作，在课程开发和资源建设等方面建立起新的优势。比如，开放大学可以基于移动终端“随时随地、永远在线、移动支付、位置服务”的特点，加强与国内外顶级企业的合作，开发衍生出一系列符合客户隐性需求的现代远程教育业务，并应该借此类技术建立起“别人不可复制，但是自己可复制”的关键资源能力。
（四）再造价值链条和伙伴关系
现代经济组织的竞争，不再是单枪匹马的竞争，不再是单打独斗的竞争，更多地是系统与系统之间的竞争，是整个价值链与价值链之间的竞争 [7]，开放大学的办学也毫不例外。为了保障开放大学商业模式价值创造的顺利实现，一个构成价值创造和价值传递网络的新型伙伴关系及其运行机制便是要考虑的重点，这可以促使开放大学获取更高的效率和生产力。吴结（2011）指出，首批“5+1”家单位在获准进行开放大学试点的实施方案中，无一例外地选择系统作为其组织架构的设计模板[8]，这主要是因为，开放大学管理模式、教学组织、质量保障等一系列问题，都是围绕办学体系的运行机制进行的。
基于现代管理学视角，同行业可以用来整合，上下游产业可以用来协同，异质性产业可以用来联盟。开放大学所处的现代远程教育行业并不是孤立的，可以通过整合技术供应商、教学资源开发商、数字资源销售商、社会用人单位、教育机构和科研院所、技能鉴定委员会等组成网络结构，并通过各个环节要素的重新再分配，创建全新的产业价值链系统。其实，开放大学办学体系并非静态的，应是随着其商业模式的创新而动态变化的。如今的开放大学“办学体系”，也并非等同于广播电视大学的“办学系统”，它在逻辑上应该是由各种不同类型、不同性质、不同层次、不同功能和不同地域的教育机构以及提供相关服务和保障的非教育机构相互联系而构成的一个以现代远程教育为主要使命的开放的集合，其实质应该是以开放大学为基本载体的诸多利益主体“纵横交织”而构成的战略联盟组织形式。比如，开放大学可以构建新型的伙伴关系，实施“大学+体系+电子商务”或“大学+教育集团+金融服务”的运营模式，不仅是可行的，而且都有着巨大的价值创造空间。总之，开放大学必须加大办学体系开放合作的力度，与教育生态体系和产业链内外各个环节开展合作，加快对远程教育新型商业模式创新和价值链运行体系重构的探索。
三、开放大学运作模式的可能选择
基于以上分析，本文提出几种可能的开放大学运作模式。 （一）“水泥加鼠标”模式
所谓“水泥加鼠标”的商业模式，指的是传统商业模式与互联网商业模式的结合，其表现在开放大学建设上，就是大学的实体化与网络平台的结合，这也是我国目前远程教育的主流商业模式。在该模式下，实体化的开放大学趋于信息化和虚拟化，逐渐呈现出类电子商务的运作模式。但是，远程教育毕竟只是方式和手段，不能简单地将其等同于网络化和信息化建设，不能仅通过现代信息技术将原有的传统面授课程复制和移植到互联网或者教学平台中，这样的开放大学不能成为真正意义上的开放大学。可以说，随着现代教育技术的飞速发展和教育理念的演进，这一问题对开放大学也同样存在。那么，在这种模式下，开放大学就必须站在整个现代远程教育产业的高度来构造全产业链生态环境，构建一个综合性的优秀的网络学习平台，改变传统的思维模式，为学习者提供个性化的解决方案，以“网络化、多媒体化、交互化”为手段满足学习者的多元教育需求。同时，开放大学可以把大学总部建成一个统一的统筹管理中心，按照“标准化、可复制”的模式，把办学体系内的基层单位建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校，通过契约式管理和目标任务管理，让开放大学拥有自身的“造血”机制，落实质量保障体系，确保教学质量和人才培养目标的达成。
（二）一体化商业模式
谈及一体化商业模式，就与对价值链的分析分不开。开放大学的价值链可以分为内部的组织价值链和外部的行业价值链，前者是由开放大学内部业务系统的流程或者管理环节所决定的，后者则是由开放大学与其他经济组织单位之间的合作关系所决定的，本文在前面已经有清晰的分析。开放大学或远程教育机构所提供的教育服务的实现是一个完整价值链综合运营的结果，而且该价值链的长度随着现代科技的发展而日益延展，从基础支撑平台开发、终端设备生产、课件制作工具研发、教育资源提供到销售渠道开拓、监督与评价等技术支持等，[9]已经形成了一个复杂的价值链和价值网络。开放大学要想在激烈的市场竞争中取得成功，就必须形成并依靠自身的核心优势，在专业化发展和一体化发展之间寻求战略平衡，在价值链上占据有利地位，提高对上下游产业链上合作伙伴的吸引和整合能力，遵循开放性、系统性、多样性和共享性的原则，推进一体化商业模式创新。而且还要适时创新合作模式和盈利分成模式，通过一个或几个主打的优势教育服务/产品，带动一系列战略布局的教育服务/产品，从而为顾客提供多种增值应用或服务以带动盈利模式多元化，并最终构建一个强大的现代远程教育生态系统，提高开放大学体系的整体竞争力。
（三）平台型商业模式
未来的开放大学不仅要办成一个实体的大学，更要以实体大学为核心打造一个多元化发展的教育平台，可以吸引大量的关键性资源，实现教育业态与非教育业态的跨界整合。而且，由于规模化和生态性集聚效应的释放，这种整合的速度是超乎想象的，会显示其巨大的商业价值。这种发展模式就是平台型模式，它属于行业和价值链层级的代表性商业模式。陈海龙（2012）认为数字教育业主要有三种商业模式：以资源为企业核心资源，为受众提供资源服务，从而获得发展的资源平台模式;以为受众提供教育服务为主、以教育资源为辅的服务平台模式;同时提供教育资源及服务的综合模式。[10]如果开放大学选择平台型模式，就能够让平台上的用户和提供教育资源和服务的供应商之间、用户和用户之间形成一种正反馈机制，各方在此平台基础上推出一揽子教育产品，同时提供延展的各项教育服务，覆盖客户更全面的需求，从而提升了利益相关者的交易价值，降低了交易成本。而且，平台型的商业模式，本质上重构了以开放大学为核心的整个生态系统，让开放大学的领导者可以将眼光从开放大学内部转移到开放大学外部，甚至整个教育平台外部，可以用全局战略的眼光抓住跨行业的发展机遇。
参考文献：
[1]李振勇.商业模式创新——企业竞争的最高形态[M].北京：新华出版社，2006.
[2][6]孙福万.英国开放大学的未来发展战略及其启示[J].现代远距离教育，2010（5）：7-12.
[3]丰华涛.英国开放大学发展战略探究[J].电大理工，2011（12）：76-78.
[4]李芸，葛正鹏.商业模式创新对开放大学办学模式构建的借鉴[J].中国远程教育，2012（8）：69-73.
[5]李芸，葛正鹏，赵爽.市场化中的远程教育模式分析[J].中国远程教育，2014（2）：65-69.
[7]彭志强.商业模式的力量[M].北京：中信出版社，2013.
[8]吴结.关于开放大学办学属性的研究与探索[J].高教探索，2011（2）：121-124.
[9] 武丽志.价值链：远程教育服务增值模式研究[J].现代远程教育研究，2010（2）：31-35.
[10] 陈海龙.数字教育业商业模式[J].牡丹江大学学报，2012（6）：34-36.
（责任编辑陈志萍）
关键词：开放大学;建设路径;模式选择;商业模式创新教育部在其2014年工作要点中明确提出了“推动开放大学系统建设”和“研究广播电视大学系统转型升级实施方案”，这是自《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出“办好开放大学”这一议题以来，对开放大学建设工作做出的最明确的一个工作部署。但是，“办好开放大学”势必需要我们用全新的思路和理念来面对转型发展的难题、设计转型发展之路。着眼于此，本文力图从商业模式创新的视角研究开放大学建设的创新发展问题。
一、商业模式视角下的开放大学建设
现在，尽管管理学界对商业模式的界定层次不同、宽窄不一，尚无一个统一的概念，但可以把商业模式描述成：为了实现客户价值的最大化，把能保障企业运行的内外部各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的且具有独特核心竞争力的运作系统，通过重组优化设计，以最佳实现方式满足客户特定需求、实现并提升客户价值，同时使企业达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]将“商业模式”的概念引入到开放大学建设中来，似乎会因对教育的公益性问题的不同认识而存在一些争议，但是商业模式所推崇的“发现并挖掘顾客的需求以创造更大的顾客价值主张”的核心理念，正是开放大学的办学主题和事业发展思路，二者之间存在价值诉求的共性。所以，在这里谈“商业模式”并非“商业化”了开放大学，恰恰是在认可它在满足社会对教育需求的同时创造自身价值的公益性行为。孙福万（2010）在介绍英国开放大学的未来发展战略的时候，指出其具体的发展战略和聚焦的发展领域，也越来越多地倾向于按照市场经营的方式来操作。[2]丰华涛（2011）也指出，英国开放大学在其发展战略中一再提及“市场”、“成本”、“利润”、“收益”等关注点，越来越倾向于实施市场化的战略，按照市场经营的方式来操作。[3]反观我国的电大系统，又何尝不是处于市场经济的包围之中？尽管我国的市场经济秩序还有待进一步规范有序，现代大学制度还有待深化和完善，教育还是以公益性和普惠性为核心使命，但是我们依然要在市场经营上加强探索，以不变应万变，毕竟这是我国开放大学未来发展的战略方向。李芸和葛正鹏（2012）显然认识到了这一点，他们借鉴商业模式创新研究，从专业和课程、学习者、系统内外部的合作关系及成本收益方式四个方面梳理出开放大学办学模式的创新途径。[4]李芸、葛正鹏和赵爽（2014）比较了新东方、弘成教育等8家活跃在资本市场的教育上市公司，根据所提供远程教育服务内容和服务对象的不同，将它们分为远程教育服务零售商模式、远程教育服务供应商模式和混合模式这三种商业运作模式，他们还认为广播电视大学依靠系统优势既可能做远程教育零售商，也可以做远程教育供应商。[5]
我国开放大学建设的路径及模式选择事实上，作为现代市场经济体系中一个充满活力的开放大学，其所提供的现代远程开放教育服务正是现代信息技术和教育教学深度融合的产物，也是其与传统大学商业模式的根本区别。所以，无论是处在转型期的广播电视大学，还是新成立的开放大学，它们都需要根据市场的变化和战略发展的方向，重新审视自己的商业模式，通过创造与传统大学和原有的广播电视大学“大不同”的客户价值，设计出独特的价值创造方式，甚至可以颠覆教育行业的传统规则，突破现存的扩展瓶颈，透过掌控核心教育资源建立高竞争门槛，成功构建系统性的价值链体系或和谐的远程教育生态系统。
二、基于商业模式创新的开放大学建设路径
所谓商业模式创新，是指一个组织价值创造基本逻辑的创新变化，它既可能包括商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。具体到开放大学，当其所提供教育服务的价值创造逻辑体系中的要素有一个或多个发生变化和调整的时候，再或者几个要素间的关系或者动力机制发生变化的时候，开放大学的商业模式创新就实现了。
（一）变革定位和客户价值主张
所谓定位，就是站在客户的角度去考虑，给客户愿意选择你的一个理由。这个理由，就是客户价值主张，具体表现为给用户提供的产品、服务及渠道等有关要素的某种组合，是客户真实需求的深入描述。教育行业最首要的是要有好的内容、好的服务，否则客户是不会接受的。如今，尽管开放大学的主业是现代远程高等学历教育，但是其业务类型并不是单一的、一成不变的“大一统”的模式，站在终身教育体系的链条上，开放大学的目标市场明显具有多样性。不管是学历教育，还是非学历教育，开放大学都应该根据自己的资源状况和政策支持力度，去深刻地理解学习者的需求，为他们提供不同的教育服务或教育产品。
开放大学不应该仅仅为学习者提供一次所需的教育服务和产品，还应该创新办学理念，注重满足客户的隐性核心需求，甚至创造学习需求，引领学习者主动追求更高层次的人生目标，面向学习者的整个职业生涯和生活过程为他们提供整套教育需求解决方案。举个简单的例子，随着智能手机的普及，加之其具有的高度移动性，使得碎片化成为移动互联时代的重要特征，在任何时间、任何地点，人们都会掏出手机，玩游戏、看新闻、聊微信、发微博等，难道这会让我们觉得没人喜欢利用移动终端努力学习了吗？恰恰相反，开放大学应该去创新思路和运作模式，给学习者提供一个优良的学习渠道，以代替仅仅是利用移动终端打发无聊的时间，让学习者可以自觉地在该渠道上把碎片化时间、垃圾时间聚沙成塔地去学习。要知道，很多时候，不是没需求，而是没供给。这种供给就是开放大学挖掘并满足了客户的隐性核心需求的结果。另外，越来越激烈的社会竞争，让学习者需要得到与市场联系最紧密的教育服务和产品，开放大学必须紧紧追踪市场需要和演化逻辑，开发适应市场需求的新的专业、课程和培训项目，打造具有特色的专业和课程体系。同时，课程开发方式、资源建设方式、授课方式、学习评价方式等都需要创新，适应移动智能时代下的学习者需求。 （二）改变收入模式和成本结构
如今，计算机及互联网技术的广泛应用，高等教育已经向远程化迈出了重要的一步，世界知名大学的系列公开课的推广和MOOCs（大规模网络开放课程）等的出现，已经逐渐改变了教育业态的结构发展态势，改变了教育行业的盈利模式，专门从事现代远程教育的开放大学面对这样的情势不得不寻求创新性突围。换句话说，开放大学不应仅局限于传统的远程教育模式，还可以广泛联系其他教育机构、行业企业、社区等，共同构建终身学习体系，在这个过程中，就要通过优化收入结构和成本结构建立起自己独特的价值创造模式，从为客户创造价值的过程中获得利润。
从事现代远程教育、提供教育服务和产品的开放大学，属于轻资产类经济组织，不能再像旧有的广播电视大学那样全部依赖学费模式的收益，必须创新收入模式并调整成本结构，还要掌控对价值分配的话语权，也只有通过把产品和服务打包在一起，全面降低客户的搜寻成本、讨价还价成本和执行成本，才能依靠便捷性和低成本投入获得更高的价值创造。我们所熟知的苹果公司，已经通过创新整合，成为了网络运营商、应用软件开发商、娱乐内容供应商，建立了集终端、渠道、数字内容和应用软件为一体的新商业模式。开放大学应整合多元社会教育资源，建立一个集教育服务供应、学习平台运行、数字资源开发、资源渠道扩散等为一体的新型开放大学模式。通过“大学、教育集团、电子商务、金融服务”一体化多元运行，开放大学既可以采取零售商的模式，也可以采取供应商的模式。对于我们的教育服务和产品，也可以实行先试后买、组合销售、折扣销售、赠送抽奖等商业手段;对于我们的教育资源，可以借助SNS（社会性网络服务）开展类似于百度文库、道客巴巴等这类利益分享式的数字资源售卖模式，也可以与网络运行商合作，以手机等智能终端为载体，开展基于移动互联网的碎片化教育教学资源的B2C或者C2C售卖模式，如此等等。
（三）掌握关键资源能力及标准
对于任何一个经济组织而言，其业务系统决定了该经济组织所要进行的活动，而要完成这些活动，该经济组织就需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为关键资源和能力。对开放大学而言，首先要有一个可以获得广泛客户认可的“开门性产品/服务”，这是积累客户群体、挖掘潜在客户、释放社会效应的基础;还应该致力于打造由此衍生出来的比如职业资格认证、新型电子学习工具、明星教师讲座等一系列可以改变盈利环节的、受到赞誉和追捧的“高利润产品/服务”，这是关键的竞争门槛。这样就能形成“开门性产品/服务+高利润产品/服务”的有效组合拳。
开放大学不仅要有坚实的关键教育技术和关键资源支撑，更要致力于成为现代远程教育所需的技术或资源的领导者或者执行标准的制定者。英国开放大学在其发展战略报告中就提出：“制定适当的框架和操作流程，促进国际组织间的交流。”[6]在国内，作为三大远程教育公共服务体系之一的弘成教育集团，就着力于自主知识产权的研发，不仅改变了传统的网络教育模式，还提高了远程教育综合服务的竞争门槛。作为中国智能化考试服务的创始者，ATA公司自主开发的具有世界领先水平的考试技术，致力于提供以就业为导向的整体解决方案，已经成为远程教育过程评价的技术标杆，引导了技术研发和运营服务。随着信息技术对教育产业的推动，传统的教学服务和授课模式，包括一度引以为豪的名师授课的课程资源，都已经不可能成为开放大学的关键资源，开放大学应该积极扩展与企业以及其他第三方机构的合作，在课程开发和资源建设等方面建立起新的优势。比如，开放大学可以基于移动终端“随时随地、永远在线、移动支付、位置服务”的特点，加强与国内外顶级企业的合作，开发衍生出一系列符合客户隐性需求的现代远程教育业务，并应该借此类技术建立起“别人不可复制，但是自己可复制”的关键资源能力。
（四）再造价值链条和伙伴关系
现代经济组织的竞争，不再是单枪匹马的竞争，不再是单打独斗的竞争，更多地是系统与系统之间的竞争，是整个价值链与价值链之间的竞争 [7]，开放大学的办学也毫不例外。为了保障开放大学商业模式价值创造的顺利实现，一个构成价值创造和价值传递网络的新型伙伴关系及其运行机制便是要考虑的重点，这可以促使开放大学获取更高的效率和生产力。吴结（2011）指出，首批“5+1”家单位在获准进行开放大学试点的实施方案中，无一例外地选择系统作为其组织架构的设计模板[8]，这主要是因为，开放大学管理模式、教学组织、质量保障等一系列问题，都是围绕办学体系的运行机制进行的。
基于现代管理学视角，同行业可以用来整合，上下游产业可以用来协同，异质性产业可以用来联盟。开放大学所处的现代远程教育行业并不是孤立的，可以通过整合技术供应商、教学资源开发商、数字资源销售商、社会用人单位、教育机构和科研院所、技能鉴定委员会等组成网络结构，并通过各个环节要素的重新再分配，创建全新的产业价值链系统。其实，开放大学办学体系并非静态的，应是随着其商业模式的创新而动态变化的。如今的开放大学“办学体系”，也并非等同于广播电视大学的“办学系统”，它在逻辑上应该是由各种不同类型、不同性质、不同层次、不同功能和不同地域的教育机构以及提供相关服务和保障的非教育机构相互联系而构成的一个以现代远程教育为主要使命的开放的集合，其实质应该是以开放大学为基本载体的诸多利益主体“纵横交织”而构成的战略联盟组织形式。比如，开放大学可以构建新型的伙伴关系，实施“大学+体系+电子商务”或“大学+教育集团+金融服务”的运营模式，不仅是可行的，而且都有着巨大的价值创造空间。总之，开放大学必须加大办学体系开放合作的力度，与教育生态体系和产业链内外各个环节开展合作，加快对远程教育新型商业模式创新和价值链运行体系重构的探索。
三、开放大学运作模式的可能选择
基于以上分析，本文提出几种可能的开放大学运作模式。 （一）“水泥加鼠标”模式
所谓“水泥加鼠标”的商业模式，指的是传统商业模式与互联网商业模式的结合，其表现在开放大学建设上，就是大学的实体化与网络平台的结合，这也是我国目前远程教育的主流商业模式。在该模式下，实体化的开放大学趋于信息化和虚拟化，逐渐呈现出类电子商务的运作模式。但是，远程教育毕竟只是方式和手段，不能简单地将其等同于网络化和信息化建设，不能仅通过现代信息技术将原有的传统面授课程复制和移植到互联网或者教学平台中，这样的开放大学不能成为真正意义上的开放大学。可以说，随着现代教育技术的飞速发展和教育理念的演进，这一问题对开放大学也同样存在。那么，在这种模式下，开放大学就必须站在整个现代远程教育产业的高度来构造全产业链生态环境，构建一个综合性的优秀的网络学习平台，改变传统的思维模式，为学习者提供个性化的解决方案，以“网络化、多媒体化、交互化”为手段满足学习者的多元教育需求。同时，开放大学可以把大学总部建成一个统一的统筹管理中心，按照“标准化、可复制”的模式，把办学体系内的基层单位建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校，通过契约式管理和目标任务管理，让开放大学拥有自身的“造血”机制，落实质量保障体系，确保教学质量和人才培养目标的达成。
（二）一体化商业模式
谈及一体化商业模式，就与对价值链的分析分不开。开放大学的价值链可以分为内部的组织价值链和外部的行业价值链，前者是由开放大学内部业务系统的流程或者管理环节所决定的，后者则是由开放大学与其他经济组织单位之间的合作关系所决定的，本文在前面已经有清晰的分析。开放大学或远程教育机构所提供的教育服务的实现是一个完整价值链综合运营的结果，而且该价值链的长度随着现代科技的发展而日益延展，从基础支撑平台开发、终端设备生产、课件制作工具研发、教育资源提供到销售渠道开拓、监督与评价等技术支持等，[9]已经形成了一个复杂的价值链和价值网络。开放大学要想在激烈的市场竞争中取得成功，就必须形成并依靠自身的核心优势，在专业化发展和一体化发展之间寻求战略平衡，在价值链上占据有利地位，提高对上下游产业链上合作伙伴的吸引和整合能力，遵循开放性、系统性、多样性和共享性的原则，推进一体化商业模式创新。而且还要适时创新合作模式和盈利分成模式，通过一个或几个主打的优势教育服务/产品，带动一系列战略布局的教育服务/产品，从而为顾客提供多种增值应用或服务以带动盈利模式多元化，并最终构建一个强大的现代远程教育生态系统，提高开放大学体系的整体竞争力。
（三）平台型商业模式
未来的开放大学不仅要办成一个实体的大学，更要以实体大学为核心打造一个多元化发展的教育平台，可以吸引大量的关键性资源，实现教育业态与非教育业态的跨界整合。而且，由于规模化和生态性集聚效应的释放，这种整合的速度是超乎想象的，会显示其巨大的商业价值。这种发展模式就是平台型模式，它属于行业和价值链层级的代表性商业模式。陈海龙（2012）认为数字教育业主要有三种商业模式：以资源为企业核心资源，为受众提供资源服务，从而获得发展的资源平台模式;以为受众提供教育服务为主、以教育资源为辅的服务平台模式;同时提供教育资源及服务的综合模式。[10]如果开放大学选择平台型模式，就能够让平台上的用户和提供教育资源和服务的供应商之间、用户和用户之间形成一种正反馈机制，各方在此平台基础上推出一揽子教育产品，同时提供延展的各项教育服务，覆盖客户更全面的需求，从而提升了利益相关者的交易价值，降低了交易成本。而且，平台型的商业模式，本质上重构了以开放大学为核心的整个生态系统，让开放大学的领导者可以将眼光从开放大学内部转移到开放大学外部，甚至整个教育平台外部，可以用全局战略的眼光抓住跨行业的发展机遇。
参考文献：
[1]李振勇.商业模式创新——企业竞争的最高形态[M].北京：新华出版社，2006.
[2][6]孙福万.英国开放大学的未来发展战略及其启示[J].现代远距离教育，2010（5）：7-12.
[3]丰华涛.英国开放大学发展战略探究[J].电大理工，2011（12）：76-78.
[4]李芸，葛正鹏.商业模式创新对开放大学办学模式构建的借鉴[J].中国远程教育，2012（8）：69-73.
[5]李芸，葛正鹏，赵爽.市场化中的远程教育模式分析[J].中国远程教育，2014（2）：65-69.
[7]彭志强.商业模式的力量[M].北京：中信出版社，2013.
[8]吴结.关于开放大学办学属性的研究与探索[J].高教探索，2011（2）：121-124.
[9] 武丽志.价值链：远程教育服务增值模式研究[J].现代远程教育研究，2010（2）：31-35.
[10] 陈海龙.数字教育业商业模式[J].牡丹江大学学报，2012（6）：34-36.
（责任编辑陈志萍）