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摘要：现代科研机构的竞争越来越激烈，科研机构的目的是追求利益的最大化。科研机构面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为科研机构成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使科研机构保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得科研机构不得不对之慎重对待。以市场为导向的需求识别 对研发组织来说，同样存在着“做正确的事情”和“正确地做事情”的要求。前者对研发组织的影响往往是战略性的，后者则是战术性的。在现实生活中，我们常常看到许多科研机构斥巨资以提升研发的效率，但却忽略了最重要的环节“做正确的事情”。产品研发项目对科研机构中后期的市场开拓和发展影响重大，而产品研发是设计师将设想变为现实的首要环节。本文针对科研机构产品研发项目的特征，以产品研发项目成果为目标，结合现代项目管理方式提出了一科研机构产品研发项目管理方式。
關键词：产品研发；项目管理；实施；控制
项目管理就是在既定的资源和要求约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作的任务。也就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制、评价，以实现项目的目标。其包括项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理。但产品研发项目管理是项目管理的一种，即本文所讲的产品研发项目管理。
一、科研机构产品研发项目的重要性
产品研发项目是科研机构和国家经济发展至关重要的因素，它能够使一个科研机构或国家长久地保持生命力。一个科研机构如果不自主开发新的产品，就谈不上具有市场竞争能力。增强自主开发能力，实质上是增强创新能力，创新是经济发展的基本驱动力和科研机构活力之源。科研机构要持续不断地发展壮大，就必须不断的推出新产品，以适应市场需求的发展变化以及产品生命周期日益缩短的趋势。市场迫使每一个科研机构不得不把开发新产品作为关系科研机构生死的战略重点。因此，产品研发项目是必不可少的。
二、科研机构产品研发项目的特征
对于科研机构来说，产品研发是科研单位的生命线和科研单位发展的动力。产品研发是一项极其复杂的管理过程。一种产品从创意开始到整个投放市场应具备产品研发项目的特征。详见表1。
三、科研机构产品研发项目管理内容
科研机构产品研发项目以项目管理方式开展，就是以项目团队的工作方式进行新产品的开发、设计、制造及市场开拓等全过程的系统管理方法。产品研发项目管理过程要求集中涉及产品研制相关部门的工程技术人员和管理人员，以团队工作的方式共同进行产品创意、设计产品、完成制造过程，为产品进入市场创造条件。可采用计算机对产品的性能和制造过程进行动态仿真，生成“软样品”或采用“快速原型”生成样件，进行动态分析和评估，再加入新的想法，改进设计，不断完善，逐步形成产品，最终取得最佳的结果。这样可使产品具有良好的性能，容易加工、装配、检验和维修，大大缩短产品上市的周期。
产品研发项目管理内容的流程一般如下图所示。
（一）制定科研机构产品开发方针。对现代科研机构单位，周围环境的激烈竟争性决定了科研机构的创新战略。
（二）技术要素展开。技术要素是建立在满足客户明显的或潜在的需求的基础上，一旦确认该产品的客户群体，根据产品所需的显性及隐性特征确定它的技术要素，以保证产品能够为未来的市场所认可。
（三）确认核心技术。核心技术的复杂程度几乎决定了未来产品在市场上的占有时间，也是避免被仿制的杀手锏。
（四）构思新的创意。新产品构想创新是新产品开发的根本。新产品构想通常来自这些方面：客户对现有产品存有不满意的方面；销售人员的经验及建议；现在产品的改进；员工通过头脑风暴形成的新成果；专利和市场资讯。
（五）评估新的创意。创意是否新颖取决于对客户是否有吸引力，对创意的评估应站在客户的立场，以挑剔的眼光来评判。评估的过程更多的是批判的过程，因此，应正确对待创意评估。
（六）对产品研发项目进行可行性分析及评估。新产品构想是否符合科研机构的战略、目标？是否适合市场需要？这些问题都必须进行可行性分析，避免出现人力、物力及财力等资源的浪费现象。一般都从组织、法规、财务、技术和市场等方面进行评估。
（七）确定项目任务书。项目任务书是科研机构下达产品研发的命令状，也是研发团队工作开展的依据。在这个任务书中，明确定义产品研发项目的目的与目标，其成果性目标与约束性目标是对项目经理与项目团队工作开展好坏评价的最重要标准。
（八）设计、制作新产品。通过高效的项目团队工作将原来所产生的产品构想转化为实际的新产品。团队成员利用项目管理的技术与工具，依据科研机构产品项目管理要素严格地保证整个过程的完成，最终获得符合客户需求的产品。
对于科研产品的设计和生产一般可以包括以下几个步骤：
初步研发：主要包含有关新产品概念或对现在产品改进的纯理论工作。
产品定义：要求开发全部产品规格。无论规格来自内部还是受潜在客户咨询的启发，这个阶段对科研机构产品研发项目的成功十分关键。规格不但要现实可行，而且还要满足客户的需求。设计人员经常持“能做”的态度，把每个新建议当作表现创新能力的机会和挑战。同时也应加强市场调查，还可召集专家顾问和专业研究人员来讨论。如果有可能的话，还可以想办法获取竞争对手的产品以供检验.
原型设计：这个阶段采取的方法因单位和产品而异。一些新颖零件可以在“软件”上设计，或者使用一些替代性材料。当涉及复杂的产品时，技术上的考虑比生产上的考虑更重要。为此，要设计出一系列的产品原型，每一个都要测试某一方面的特征。
全面开发：这是整个开发过程中最昂贵的阶段，可能要二分之一的开发费用。这项活动比原型制造阶段面临更多的挑战，特别是较复杂的或性能要求苛刻的产品。建立一个全面的、富有代表性的测试模型，包含一整套系统，可能有环境应力或性能极限测试，进行成本或价值工程测试。其目标是形成一套产品图纸及相关的软件档案、文件和说明书。 产品试制：将图纸转化成产品必须经过小批试制过程。在试制过程中，一方面可以检验设计的质量，另一方面，由于有产品实体，其功能已经在产品中体现出来，能否满足客户的需求，可以通过相应的试验手段来说明。如有必要再进行修改，直到满足要求为止。
销售策划：如何将新产品有效地推向市场，应先做好销售策划工作，如要确定产品的销售区域、投放市场的数量及时间等。
生产准备：试制过程与批量生产过程的关注点是不一样的。试制过程关心的是如何使产品在满足质量要求的条件下按时完成。批量生产则是在保证质量、时间的前提下如何使生产成本降低到最低。为了将来的批量生产、应做好各项准备工作。
产品试销：选择一个科研机构产品研发市场，先以小规模销售，同时调查消费者对产品的反应程度。应让消费者慢慢地接受该项目产品，单位可趁消费者适应期的机会，最后检查和修正产品开发计划，以便在正式上市及商业化生产之前，做好各项准备工作。
销售规划：在完成对试销情况进行总结后，制定出未来的销售规划。该规划一方面用于指导批量生产的计划：原材料组织计划、生产组织计划、人员组织计划、资金组织计划等；另一方面建立销售渠道，如有现存的渠道可利用，应对相关的销售人员进行培训，特别明确该产品的特点，千万不可将以前认为成功的经验原封不动地照搬。另外，还要进行产品宣传，使客户在心理上及早接受该产品。
批量生产：为使新产品能在生产线顺利制造，必须完成产品标准制造程序及品质管理表格手册、原材料采购及库存管理、计划、财务规划及建立产品流通系统等文档工作。然后根据订单及预测情况，有计划地开展批量生产以满足市场的要求。
投放市场：此次产品开发是否成功依赖于产品投放到市场以后所产生的冲击力，市场的影响力越大，越受客户的欢迎，则说明该产品越成功。
四、科研机构产品研发项目管理的实施
科研机构经过发展战略研究，形成了以体系对抗为核心、以专项产品研发项目为基点的发展态势。因此，产品研发项目的管理成功与否直接关系到科研机构今后占领市场的能力和发展速度。
科研机构要在竞争中生存，首先要靠有竞争力的产品，而有竞争力的产品则是以优势技术和高新技术为前提条件的。通过研究和发展技术，可以开发出性能卓越、价格适中的产品，从而开辟新市场，占领或扩大已有市场；可以研发出独特的工艺以保证产品质量，降低生产成本；可以通过引进获得新技术，但真正的竞争力仍然要靠对引进技术的消化吸收和技术改进并取得自主的知识产权。一个科研机构要增强自身的竞争优势，必须不断储备研发潜力，不失时机地将这些潜力转化为有竞争力的畅销产品与科技成果。
下面以某单位研发部门为例来详述“产品研发项目”管理模式在项目管理中的应用。
（一）在实施“产品研发项目”管理模式以前产品研发部门的概况及存在的问题
某单位研发部门主要从事电子产品的研发、设计、完成制造等全过程。其产品有着典型的多品种、单件、小批量的特点，并且产品的需求供货周期越短越好。在实施“产品研发项目”模式以前，产品研发部门采用传统的模式，存在的问题如下：
1. 專业人员不重视
专业人员研发项目漠不关心，情况不了解，信心不坚定，把它看作是产品研发部门的事情。
2.辅助工作不完善
主要表现在：技术人员结构老化，知识更新速度慢，有的专业出现了青黄不接的现象。某些专业组工人队伍人员不足，快速反映能力不够，影响了工作的进度与任务完成的速度。
3.资源浪费严重，员工队伍积极性不高
产品研发部门最大的工作量在产品试制，由于客户对产品的外观质量要求越来越高，几乎每一件工件表面都要抛光，以前采用人工砂光，所以投了大量的人员进行抛光工作，质量不稳定，反应速度慢，不能满足客户的要求，而且资源浪费严重。由于长期的重复劳动，员工的积极性不高，从而导致了工期的延误，计划任务的滞后，给计划管理工作带来了极大的阻碍。
（二）“产品研发项目”管理模式的应用实践
1.高层领导的支持
产品研发实质上是一种自上而下、基于全面开展的工作。高层领导了解情况，坚定信心，对产品开发工作进行深入的指导，并全力支持项目经理的工作。另外，
高层领导层在充分认识并认真分析了用户需求研发部门的特点后，派遣部分专业技术人员外出学习比较适合自身的“产品研发项目”管理模式，并在实际中有针对性和选择性的逐步应用，无论在减少资源浪费，还是在提高效率方面都有了很大程度的改观。
2.组建产品研发项目团队
由于产品越来越复杂，因此需要建立一种新型的功能交叉的产品研发项目团队来实施产品的开发。借助计算机网络，通过发挥团队的力量，综合解决产品设计和生产准备的各种问题，从而大大缩短产品开发周期。通过来自不同职能部门的具有不同背景和专业技能的个人变成一个整体的、有效的和目标一致的工作单元。产品研发项目团队需跨越从机会的识别到可行性分析、产品研究开发、设计、生产制造等整个项目。
产品研发项目团队建立需要经过5个阶段。如下图3所示：
形成期：项目团队的组建阶段为形成期。人员刚刚到来彼此之间不一定很了解，他们均带着对实现项目成果和个人期望走到一起。在项目团队形成时，确定项目目标和项目团队的工作原则与方法，使其成为大家共同关注的焦点是十分重要的。风暴期：当项目团队真正开始工作时，会遇到各种各样的问题，成员之间将产生各种各样的冲突。这个阶段必须处理好权力、原则等问题，要做到这一点，团队成员必须多沟通、多与他人协作、多提建设性的意见和建议，否则就可能人心涣散。规范期：通过风暴期的磨合，团队开始逐步建立了一种公认的行为标准，团队绩效开始增加工作效率得到了明显提高。成果期：这个阶段项目团队已经成为一个真正有战斗力的团队，项目团队以团结为荣，会出现大量的项目成果。在此同时还需要指导型的人做出决策或力挽狂澜。结束期：随着项目接近尾声，项目团队成员逐渐离开团队，如果有新的成员加入，那么项目团队就进入了一个新的团队形成期。一个新产品的研发需要靠团队来完成，项目团队都需要了解团队的建议过程、团队成员的性格特点，并寻求适合于项目、团队特点的管理方式。只有这样，才能建设成为一支真正的产品研发项目团队。 3.制定可行的计划
产品研发项目计划是项目团队成员根据项目目标，对项目实施工作所进行的各项活动而做出的周密的安排。它围绕研发项目目标，系统地确定研发项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证研发项目能够在合理的时间内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。研发项目计划是保证研发项目战略目标实现的必要手段，是研发项目战略在实际的研发项目实施中的具体的表现方式。研发项目计划是用来指导组织、实施、协调和控制研发项目过程的工具，也是处理研发项目实施过程中不确定性的武器，以避免浪费，提高效率。
4.研发项目的控制
产品研发项目在实施过程中，由于存在着外部环境的不确定性、研发项目的难度和复杂性、研发者自身实力的有限性，导致研发项目达不到目标，出现许多同计划不相匹配的现象，这就提出了必须进行有效控制的要求。
制定详细的研发项目计划。在制定详细研发项目计划的过程中，让所有的关键人员都参与进来，并且对需要执行的具体工作、时限、资源和责任等做出明确规定。借助先进的项目管理工具和软件。借助管理工具和软件将整个研发项目分解为具体的阶段和子系统，可以把工作分解结构作为一种计划制定工具。结果和可以交付成果。对研发项目目标和整个研发项目及其子系统的规格、进度计划、资源和可交付成果等事项按定义的要求进行规范。承诺，从所有关键人员那里获取关于进度计划有测度数据和结果的承诺。通过让团队成员尽早参与研发项目计划的制定而获得强化和实现。令人感兴趣的工作，对研发项目成员进行任务分派时，研发项目领导者应尽量考虑到专业人员的职业兴趣和愿望。沟通，良好的沟通对于有效地进行研发项目工作非常关键。领导，确保正确的研发项目方向并领导项目团队按照整个研发项目周期完成各项工作，包括研发项目工作的界定、组织团队、协调任务、确认问题和寻求解决问题的方法。
工作的合理分解。产品研发项目的控制过程要求研发项目管理人员及时发现研发项目执行与项目计划之间的偏差并给予纠正。这需要对研发项目的进展状况进行有效的、经常的监督和检查。不然，即使是小的偏差，在研发项目的高度复杂环境中，也可能转换成大的偏差，使研发项目难于控制和协调，造成严重的后果。从这一点出发，研发项目执行状况的评估要求在项目计划时对工作进行深入细致的分解，即分成独立的工作单元，并给出各单元的时间安排，这样就可以保证研发项目顺利进行。
五、科研机构产品研发项目管理实施中应注意的问题
（一）时间方面
研发项目对时间的要求非常严格，市场竞争的激烈，高科技的兴起，使得科研部门提高了对研发项目时间的要求。根据以往的经历或经验来预测和制定时间计划，在研发项目的實践中已经不能奏效。创新的高速度和研发项目中的不确定性已经成为研发项目的重要特征，研发项目时间计划的制定不能再依照某一种固定的模式和方法，而应该以研发项目的成功为指导，在考虑风险的基础上，探索一切有利于加快研发项目进度的方法。
（二）人员方面
具备高新科学技术是当代制造企业对产品研发项目人员要求的素质之一。每一个产品研发项目都需要许多不同的专业技术人才，这些专业技术人才和一般的技术人才所拥有的技能和素质有很大的差别，应充分考虑研发项目的技术需求，精心挑选、培训、沟通，才能在研发项目合作过程中发挥出每个人的潜能，从而高效、高速地完成研发项目的创新。从组织角度考虑，不能对研发人员实行高压政策，以达到快速开发的目的，这样会影响研发人员的积极性和创造力。应该在保证研发项目时间进度的前提下，营造一个相对来说比较宽松的环境，充分发挥研发人员的创造力，从而间接地加快研发项目的进度。
（三）费用方面
研发项目的费用主要是开发人员费用，辅助服务费用和设备、材料费用。高科技的发展，使得研发的技术和设备更新和升级进入到一个新的阶段，这从当前计算机操作系统的不断升级可见一斑。因此，以往研发项目中的设备、材料费用会随着时间的推移而过时，需要不断的更新换代。加快研发项目的效率，需在这方面的投资上做好充分的考虑和准备，并在需要的时候尽量满足研发项目人员提出的关于设备、材料方面的要求。
（四）加强产品研发项目的组织管理
根据上述实施研究证明，对于同一研发项目，良好的组织管理与低效的组织管理相比，成功率可提高10%-30%，开发周期可缩短20%-60%，额外成本可降低8%左右。这说明研发项目的有效组织对研发项目有着重要的影响。在当今无论国内还是国际市场竞争越来越激烈的情况下，国内科研机构不妨多下些功夫学习一下国际上的先进管理理念，选取其中比较适合自己的一种先进生产方式来改进和完善自身。
六、结论
本文结合现代项目管理的一些方法，对科研机构现有的管理模式和研发项目管理的实际情况，提出了一些针对科研机构产品研发项目管理思路。
参考文献：
[1]袁义才、陈军 《项目管理手册》 中信出版社 2001年；
[2]余志蜂、胡文发、陈建国 《项目组织》 清华大学出版社 2000年；
[3]王荣奎 《成功企业生产管理制度范本》 中国经济出版社 2001年；
[4]马 林 《全面质量管理》 中国科学技术出版社 2006年；
[5]占文松 《制造企业项目管理》 电子工业出版社 2006年。
關键词：产品研发；项目管理；实施；控制
项目管理就是在既定的资源和要求约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作的任务。也就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制、评价，以实现项目的目标。其包括项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理。但产品研发项目管理是项目管理的一种，即本文所讲的产品研发项目管理。
一、科研机构产品研发项目的重要性
产品研发项目是科研机构和国家经济发展至关重要的因素，它能够使一个科研机构或国家长久地保持生命力。一个科研机构如果不自主开发新的产品，就谈不上具有市场竞争能力。增强自主开发能力，实质上是增强创新能力，创新是经济发展的基本驱动力和科研机构活力之源。科研机构要持续不断地发展壮大，就必须不断的推出新产品，以适应市场需求的发展变化以及产品生命周期日益缩短的趋势。市场迫使每一个科研机构不得不把开发新产品作为关系科研机构生死的战略重点。因此，产品研发项目是必不可少的。
二、科研机构产品研发项目的特征
对于科研机构来说，产品研发是科研单位的生命线和科研单位发展的动力。产品研发是一项极其复杂的管理过程。一种产品从创意开始到整个投放市场应具备产品研发项目的特征。详见表1。
三、科研机构产品研发项目管理内容
科研机构产品研发项目以项目管理方式开展，就是以项目团队的工作方式进行新产品的开发、设计、制造及市场开拓等全过程的系统管理方法。产品研发项目管理过程要求集中涉及产品研制相关部门的工程技术人员和管理人员，以团队工作的方式共同进行产品创意、设计产品、完成制造过程，为产品进入市场创造条件。可采用计算机对产品的性能和制造过程进行动态仿真，生成“软样品”或采用“快速原型”生成样件，进行动态分析和评估，再加入新的想法，改进设计，不断完善，逐步形成产品，最终取得最佳的结果。这样可使产品具有良好的性能，容易加工、装配、检验和维修，大大缩短产品上市的周期。
产品研发项目管理内容的流程一般如下图所示。
（一）制定科研机构产品开发方针。对现代科研机构单位，周围环境的激烈竟争性决定了科研机构的创新战略。
（二）技术要素展开。技术要素是建立在满足客户明显的或潜在的需求的基础上，一旦确认该产品的客户群体，根据产品所需的显性及隐性特征确定它的技术要素，以保证产品能够为未来的市场所认可。
（三）确认核心技术。核心技术的复杂程度几乎决定了未来产品在市场上的占有时间，也是避免被仿制的杀手锏。
（四）构思新的创意。新产品构想创新是新产品开发的根本。新产品构想通常来自这些方面：客户对现有产品存有不满意的方面；销售人员的经验及建议；现在产品的改进；员工通过头脑风暴形成的新成果；专利和市场资讯。
（五）评估新的创意。创意是否新颖取决于对客户是否有吸引力，对创意的评估应站在客户的立场，以挑剔的眼光来评判。评估的过程更多的是批判的过程，因此，应正确对待创意评估。
（六）对产品研发项目进行可行性分析及评估。新产品构想是否符合科研机构的战略、目标？是否适合市场需要？这些问题都必须进行可行性分析，避免出现人力、物力及财力等资源的浪费现象。一般都从组织、法规、财务、技术和市场等方面进行评估。
（七）确定项目任务书。项目任务书是科研机构下达产品研发的命令状，也是研发团队工作开展的依据。在这个任务书中，明确定义产品研发项目的目的与目标，其成果性目标与约束性目标是对项目经理与项目团队工作开展好坏评价的最重要标准。
（八）设计、制作新产品。通过高效的项目团队工作将原来所产生的产品构想转化为实际的新产品。团队成员利用项目管理的技术与工具，依据科研机构产品项目管理要素严格地保证整个过程的完成，最终获得符合客户需求的产品。
对于科研产品的设计和生产一般可以包括以下几个步骤：
初步研发：主要包含有关新产品概念或对现在产品改进的纯理论工作。
产品定义：要求开发全部产品规格。无论规格来自内部还是受潜在客户咨询的启发，这个阶段对科研机构产品研发项目的成功十分关键。规格不但要现实可行，而且还要满足客户的需求。设计人员经常持“能做”的态度，把每个新建议当作表现创新能力的机会和挑战。同时也应加强市场调查，还可召集专家顾问和专业研究人员来讨论。如果有可能的话，还可以想办法获取竞争对手的产品以供检验.
原型设计：这个阶段采取的方法因单位和产品而异。一些新颖零件可以在“软件”上设计，或者使用一些替代性材料。当涉及复杂的产品时，技术上的考虑比生产上的考虑更重要。为此，要设计出一系列的产品原型，每一个都要测试某一方面的特征。
全面开发：这是整个开发过程中最昂贵的阶段，可能要二分之一的开发费用。这项活动比原型制造阶段面临更多的挑战，特别是较复杂的或性能要求苛刻的产品。建立一个全面的、富有代表性的测试模型，包含一整套系统，可能有环境应力或性能极限测试，进行成本或价值工程测试。其目标是形成一套产品图纸及相关的软件档案、文件和说明书。 产品试制：将图纸转化成产品必须经过小批试制过程。在试制过程中，一方面可以检验设计的质量，另一方面，由于有产品实体，其功能已经在产品中体现出来，能否满足客户的需求，可以通过相应的试验手段来说明。如有必要再进行修改，直到满足要求为止。
销售策划：如何将新产品有效地推向市场，应先做好销售策划工作，如要确定产品的销售区域、投放市场的数量及时间等。
生产准备：试制过程与批量生产过程的关注点是不一样的。试制过程关心的是如何使产品在满足质量要求的条件下按时完成。批量生产则是在保证质量、时间的前提下如何使生产成本降低到最低。为了将来的批量生产、应做好各项准备工作。
产品试销：选择一个科研机构产品研发市场，先以小规模销售，同时调查消费者对产品的反应程度。应让消费者慢慢地接受该项目产品，单位可趁消费者适应期的机会，最后检查和修正产品开发计划，以便在正式上市及商业化生产之前，做好各项准备工作。
销售规划：在完成对试销情况进行总结后，制定出未来的销售规划。该规划一方面用于指导批量生产的计划：原材料组织计划、生产组织计划、人员组织计划、资金组织计划等；另一方面建立销售渠道，如有现存的渠道可利用，应对相关的销售人员进行培训，特别明确该产品的特点，千万不可将以前认为成功的经验原封不动地照搬。另外，还要进行产品宣传，使客户在心理上及早接受该产品。
批量生产：为使新产品能在生产线顺利制造，必须完成产品标准制造程序及品质管理表格手册、原材料采购及库存管理、计划、财务规划及建立产品流通系统等文档工作。然后根据订单及预测情况，有计划地开展批量生产以满足市场的要求。
投放市场：此次产品开发是否成功依赖于产品投放到市场以后所产生的冲击力，市场的影响力越大，越受客户的欢迎，则说明该产品越成功。
四、科研机构产品研发项目管理的实施
科研机构经过发展战略研究，形成了以体系对抗为核心、以专项产品研发项目为基点的发展态势。因此，产品研发项目的管理成功与否直接关系到科研机构今后占领市场的能力和发展速度。
科研机构要在竞争中生存，首先要靠有竞争力的产品，而有竞争力的产品则是以优势技术和高新技术为前提条件的。通过研究和发展技术，可以开发出性能卓越、价格适中的产品，从而开辟新市场，占领或扩大已有市场；可以研发出独特的工艺以保证产品质量，降低生产成本；可以通过引进获得新技术，但真正的竞争力仍然要靠对引进技术的消化吸收和技术改进并取得自主的知识产权。一个科研机构要增强自身的竞争优势，必须不断储备研发潜力，不失时机地将这些潜力转化为有竞争力的畅销产品与科技成果。
下面以某单位研发部门为例来详述“产品研发项目”管理模式在项目管理中的应用。
（一）在实施“产品研发项目”管理模式以前产品研发部门的概况及存在的问题
某单位研发部门主要从事电子产品的研发、设计、完成制造等全过程。其产品有着典型的多品种、单件、小批量的特点，并且产品的需求供货周期越短越好。在实施“产品研发项目”模式以前，产品研发部门采用传统的模式，存在的问题如下：
1. 專业人员不重视
专业人员研发项目漠不关心，情况不了解，信心不坚定，把它看作是产品研发部门的事情。
2.辅助工作不完善
主要表现在：技术人员结构老化，知识更新速度慢，有的专业出现了青黄不接的现象。某些专业组工人队伍人员不足，快速反映能力不够，影响了工作的进度与任务完成的速度。
3.资源浪费严重，员工队伍积极性不高
产品研发部门最大的工作量在产品试制，由于客户对产品的外观质量要求越来越高，几乎每一件工件表面都要抛光，以前采用人工砂光，所以投了大量的人员进行抛光工作，质量不稳定，反应速度慢，不能满足客户的要求，而且资源浪费严重。由于长期的重复劳动，员工的积极性不高，从而导致了工期的延误，计划任务的滞后，给计划管理工作带来了极大的阻碍。
（二）“产品研发项目”管理模式的应用实践
1.高层领导的支持
产品研发实质上是一种自上而下、基于全面开展的工作。高层领导了解情况，坚定信心，对产品开发工作进行深入的指导，并全力支持项目经理的工作。另外，
高层领导层在充分认识并认真分析了用户需求研发部门的特点后，派遣部分专业技术人员外出学习比较适合自身的“产品研发项目”管理模式，并在实际中有针对性和选择性的逐步应用，无论在减少资源浪费，还是在提高效率方面都有了很大程度的改观。
2.组建产品研发项目团队
由于产品越来越复杂，因此需要建立一种新型的功能交叉的产品研发项目团队来实施产品的开发。借助计算机网络，通过发挥团队的力量，综合解决产品设计和生产准备的各种问题，从而大大缩短产品开发周期。通过来自不同职能部门的具有不同背景和专业技能的个人变成一个整体的、有效的和目标一致的工作单元。产品研发项目团队需跨越从机会的识别到可行性分析、产品研究开发、设计、生产制造等整个项目。
产品研发项目团队建立需要经过5个阶段。如下图3所示：
形成期：项目团队的组建阶段为形成期。人员刚刚到来彼此之间不一定很了解，他们均带着对实现项目成果和个人期望走到一起。在项目团队形成时，确定项目目标和项目团队的工作原则与方法，使其成为大家共同关注的焦点是十分重要的。风暴期：当项目团队真正开始工作时，会遇到各种各样的问题，成员之间将产生各种各样的冲突。这个阶段必须处理好权力、原则等问题，要做到这一点，团队成员必须多沟通、多与他人协作、多提建设性的意见和建议，否则就可能人心涣散。规范期：通过风暴期的磨合，团队开始逐步建立了一种公认的行为标准，团队绩效开始增加工作效率得到了明显提高。成果期：这个阶段项目团队已经成为一个真正有战斗力的团队，项目团队以团结为荣，会出现大量的项目成果。在此同时还需要指导型的人做出决策或力挽狂澜。结束期：随着项目接近尾声，项目团队成员逐渐离开团队，如果有新的成员加入，那么项目团队就进入了一个新的团队形成期。一个新产品的研发需要靠团队来完成，项目团队都需要了解团队的建议过程、团队成员的性格特点，并寻求适合于项目、团队特点的管理方式。只有这样，才能建设成为一支真正的产品研发项目团队。 3.制定可行的计划
产品研发项目计划是项目团队成员根据项目目标，对项目实施工作所进行的各项活动而做出的周密的安排。它围绕研发项目目标，系统地确定研发项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证研发项目能够在合理的时间内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。研发项目计划是保证研发项目战略目标实现的必要手段，是研发项目战略在实际的研发项目实施中的具体的表现方式。研发项目计划是用来指导组织、实施、协调和控制研发项目过程的工具，也是处理研发项目实施过程中不确定性的武器，以避免浪费，提高效率。
4.研发项目的控制
产品研发项目在实施过程中，由于存在着外部环境的不确定性、研发项目的难度和复杂性、研发者自身实力的有限性，导致研发项目达不到目标，出现许多同计划不相匹配的现象，这就提出了必须进行有效控制的要求。
制定详细的研发项目计划。在制定详细研发项目计划的过程中，让所有的关键人员都参与进来，并且对需要执行的具体工作、时限、资源和责任等做出明确规定。借助先进的项目管理工具和软件。借助管理工具和软件将整个研发项目分解为具体的阶段和子系统，可以把工作分解结构作为一种计划制定工具。结果和可以交付成果。对研发项目目标和整个研发项目及其子系统的规格、进度计划、资源和可交付成果等事项按定义的要求进行规范。承诺，从所有关键人员那里获取关于进度计划有测度数据和结果的承诺。通过让团队成员尽早参与研发项目计划的制定而获得强化和实现。令人感兴趣的工作，对研发项目成员进行任务分派时，研发项目领导者应尽量考虑到专业人员的职业兴趣和愿望。沟通，良好的沟通对于有效地进行研发项目工作非常关键。领导，确保正确的研发项目方向并领导项目团队按照整个研发项目周期完成各项工作，包括研发项目工作的界定、组织团队、协调任务、确认问题和寻求解决问题的方法。
工作的合理分解。产品研发项目的控制过程要求研发项目管理人员及时发现研发项目执行与项目计划之间的偏差并给予纠正。这需要对研发项目的进展状况进行有效的、经常的监督和检查。不然，即使是小的偏差，在研发项目的高度复杂环境中，也可能转换成大的偏差，使研发项目难于控制和协调，造成严重的后果。从这一点出发，研发项目执行状况的评估要求在项目计划时对工作进行深入细致的分解，即分成独立的工作单元，并给出各单元的时间安排，这样就可以保证研发项目顺利进行。
五、科研机构产品研发项目管理实施中应注意的问题
（一）时间方面
研发项目对时间的要求非常严格，市场竞争的激烈，高科技的兴起，使得科研部门提高了对研发项目时间的要求。根据以往的经历或经验来预测和制定时间计划，在研发项目的實践中已经不能奏效。创新的高速度和研发项目中的不确定性已经成为研发项目的重要特征，研发项目时间计划的制定不能再依照某一种固定的模式和方法，而应该以研发项目的成功为指导，在考虑风险的基础上，探索一切有利于加快研发项目进度的方法。
（二）人员方面
具备高新科学技术是当代制造企业对产品研发项目人员要求的素质之一。每一个产品研发项目都需要许多不同的专业技术人才，这些专业技术人才和一般的技术人才所拥有的技能和素质有很大的差别，应充分考虑研发项目的技术需求，精心挑选、培训、沟通，才能在研发项目合作过程中发挥出每个人的潜能，从而高效、高速地完成研发项目的创新。从组织角度考虑，不能对研发人员实行高压政策，以达到快速开发的目的，这样会影响研发人员的积极性和创造力。应该在保证研发项目时间进度的前提下，营造一个相对来说比较宽松的环境，充分发挥研发人员的创造力，从而间接地加快研发项目的进度。
（三）费用方面
研发项目的费用主要是开发人员费用，辅助服务费用和设备、材料费用。高科技的发展，使得研发的技术和设备更新和升级进入到一个新的阶段，这从当前计算机操作系统的不断升级可见一斑。因此，以往研发项目中的设备、材料费用会随着时间的推移而过时，需要不断的更新换代。加快研发项目的效率，需在这方面的投资上做好充分的考虑和准备，并在需要的时候尽量满足研发项目人员提出的关于设备、材料方面的要求。
（四）加强产品研发项目的组织管理
根据上述实施研究证明，对于同一研发项目，良好的组织管理与低效的组织管理相比，成功率可提高10%-30%，开发周期可缩短20%-60%，额外成本可降低8%左右。这说明研发项目的有效组织对研发项目有着重要的影响。在当今无论国内还是国际市场竞争越来越激烈的情况下，国内科研机构不妨多下些功夫学习一下国际上的先进管理理念，选取其中比较适合自己的一种先进生产方式来改进和完善自身。
六、结论
本文结合现代项目管理的一些方法，对科研机构现有的管理模式和研发项目管理的实际情况，提出了一些针对科研机构产品研发项目管理思路。
参考文献：
[1]袁义才、陈军 《项目管理手册》 中信出版社 2001年；
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[3]王荣奎 《成功企业生产管理制度范本》 中国经济出版社 2001年；
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