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在企业的发展过程中，如何保留住高绩效的员工，并最大限度地激发他们的工作积极性，以及实现公平并提高员工的工作满意度等一系列问题的解决则成为实施科学的薪酬管理的主要压力点。本文首先从薪酬及薪酬管理的概念介绍为起点，就当前我国企业在薪酬管理方面存在的普遍问题给予分析，并提出解决对策和建议。
薪酬管理是企业人力资源管理的六大模块之一，是人力资源管理不可缺少的一部分，对吸引和保留高绩效员工起到积极的作用。但由于各种因素的影响，使得企业中的薪酬管理并未发挥其应有的职能，反之，还在一定程度上对企业的人才任用带来负面影响，所以不断提高企业薪酬管理的质量迫在眉睫。
一、我国企业薪酬管理存在的问题
虽然企业普遍采用薪酬管理作为选人、用人、育人、留人的主要方式之一，并且发展至今，薪酬管理的方式也多种多样，但究竟哪一种薪酬管理手段是真正适合企业的发展实际的，又要如何发现企业实践中存在的薪酬管理问题，以便做好由于薪酬管理问题而导致的员工流失等问题的预防措施，是值得学术界和企业界管理者深思的几大问题之一。
（一）人力资源薪酬战略滞后于企业整体发展战略
由于企业人力资源薪酬管理体系在我国起步相对较晚，有关薪酬管理的理论和实践经验不足，导致企业并未意识到将本公司的薪酬战略与企业的整体战略相关联的重要性，抑或即使意识到使二者之间紧密联系的必要性，但由于企业发展周期等条件限制，迫使企业在二者之间做一个权衡，最后导致企业薪酬战略“固定不变”或跟不上企业的整体发展战略步伐。
（二）企业薪酬体系设计不合理
很多企业在选定本公司的薪酬体系时，并没有把这些因素综合起来考虑。一部分公司为了遵守国家的法规政策，和企业员工玩擦边球的游戏，钻法律的空子，仅仅按照国家规定的最低标准而不是员工的实际工作能力等标准给予员工工资；还有一部分企业认为员工的薪酬仅仅是一种成本费用的增加，忽略了薪酬的激励等作用，同时也不注重保留高效率的员工，造成公司员工流动率大、人心涣散的一系列负面影响。
（三）企业对职位的评价缺乏科学性
职位评价是评定企业内部不同岗位之间的等级和相对价值，并依此制定企业的薪酬等级，并为薪酬的内部公平性提供科学的依据。然而对职位的评价并不是由管理者主观臆断确定的，而是要通过不同的渠道获得各种有价值的岗位信息，依此作出哪些职位是值得企业给予比企业外部竞争者的同职位或企业内部其他职位更高薪酬的决策。
（四）薪酬形式单一，导致员工产生不公平感
由于仅有的薪酬形式不能充分体现员工的能力、技能以及对企业所作贡献的大小，但员工的薪酬的确定却在很大程度上以企业的整体绩效为依据，例如年终奖，这样就弱化了每个员工的实际工作能力和所作贡献的大小，进而导致员工不公平感的产生。
二、创新企业人力资源薪酬管理的对策
（一）制定与企业战略相适应的弹性薪酬战略
要达到使薪酬战略与企业的整体发展相匹配的效果，并不意味着企业发展战略改变，企业薪酬战略就要做全面变动，这样，既可以避免由于战略的频繁调整而导致工作量急剧增大的问题，又可以避免由于薪酬战略的较大变动导致的公司内部人心躁动问题。
（二）按照劳动的基本形态制定合理的薪酬体系
企业薪酬体系的设计除了要体现其激励、统计监督和效益等基本职能以外，还要体现出薪酬的支付所对应的劳动状态，也就是我们通常所说的劳动的基本形态。利用蕴含在个体身上的潜在劳动能力作为对个体价值进行预测和区别不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标，但同时个体的劳动能力不等同于个体的实际劳动付出，也不等同于个体所创造的实际价值，所以在应用时要注意实际创造价值与预付价值之间的差异；也可以个体在工作岗位上现实付出的流动劳动最为发放劳动报酬的依据；最后，企业可以员工实际实现的产量、销售额等凝固劳动价值作为支付劳动报酬的依据。
（三）构造合理的职位评价系统
为了进行科学合理的职位评价，企业管理者必须意识到职位评价和薪酬等级之间的关系。在遵循实用性、和能级对应等原则的基础上，制定完整的含有职位评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个子系统的职位评价方案；开拓更广泛的信息搜集渠道，全面获取岗位评价信息；在职位评价技术方法上则把多种技术和方法结合起来使用，对评价因素进行全面的评定，最终作出科学的评价；最后，对岗位评价的结果进行加工和分析，这也是整个职位评价分析阶段的主要工作。只有保证整个职位评价系统科学性，才能为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
（四）因时、因情况地丰富企业的薪酬形式
企业人力资源薪酬管理发展至今，已经形成多种多样的、可以相互补充的薪酬形式。每一种形式都各有优势和劣势，企业可以根据公司的实际经营状况、管理风格以及员工工作的类型等因素确定认可员工个人贡献的最优薪酬方案，同时，在制定薪酬方案为员工提供报酬时，实际上并不是要简单地选择一种方案，而放弃另一种方案。[13]相反，各种薪资方案的某种组合，倒经常是一种最好的解决方案。例如，因为每种薪酬方案的激励侧重点不同，所以，对团队具有激励作用的薪酬计划可能并不适用于员工个体。通过将两者结合起来的方式，就很有可能通过折中的方式来实现对集体和个人同时进行激励。[4]
三、结论
企业的薪酬管理一直都是备受学术界和企业界关注的焦点问题之一，不仅是因为它与企业职工的个人利益关系密切，同时也因为薪酬管理在一定程度上影响企业在市场上的竞争力大小。作为企业，在实施薪酬管理的过程中，要综合考虑国家的法律法规、企业外部环境、企业本身的发展情况以及员工的需求等因素，采取弹性、灵活的方式进行管理，使薪酬管理的基本职能发挥到极致，最大限度的达到薪酬管理的目标，同时也要随着企业内外环境的变化，调整薪酬管理的结构，使其有效结合实现企业的目标。
参考文献：
[1]、[2]、[3]、[4]、[5]安鸿章，张立新等.企业人力资源管理师（三级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014：282-312.
[2]雷蒙德·A·诺伊等.人力资源管理--赢得竞争优势（第五版）[M].北京：中国人民大学出版社，2005：505-593.
[3]夏 添.浅析企业人力资源薪酬管理的创新路径[J].经济管理者，2013（12）：101.
薪酬管理是企业人力资源管理的六大模块之一，是人力资源管理不可缺少的一部分，对吸引和保留高绩效员工起到积极的作用。但由于各种因素的影响，使得企业中的薪酬管理并未发挥其应有的职能，反之，还在一定程度上对企业的人才任用带来负面影响，所以不断提高企业薪酬管理的质量迫在眉睫。
一、我国企业薪酬管理存在的问题
虽然企业普遍采用薪酬管理作为选人、用人、育人、留人的主要方式之一，并且发展至今，薪酬管理的方式也多种多样，但究竟哪一种薪酬管理手段是真正适合企业的发展实际的，又要如何发现企业实践中存在的薪酬管理问题，以便做好由于薪酬管理问题而导致的员工流失等问题的预防措施，是值得学术界和企业界管理者深思的几大问题之一。
（一）人力资源薪酬战略滞后于企业整体发展战略
由于企业人力资源薪酬管理体系在我国起步相对较晚，有关薪酬管理的理论和实践经验不足，导致企业并未意识到将本公司的薪酬战略与企业的整体战略相关联的重要性，抑或即使意识到使二者之间紧密联系的必要性，但由于企业发展周期等条件限制，迫使企业在二者之间做一个权衡，最后导致企业薪酬战略“固定不变”或跟不上企业的整体发展战略步伐。
（二）企业薪酬体系设计不合理
很多企业在选定本公司的薪酬体系时，并没有把这些因素综合起来考虑。一部分公司为了遵守国家的法规政策，和企业员工玩擦边球的游戏，钻法律的空子，仅仅按照国家规定的最低标准而不是员工的实际工作能力等标准给予员工工资；还有一部分企业认为员工的薪酬仅仅是一种成本费用的增加，忽略了薪酬的激励等作用，同时也不注重保留高效率的员工，造成公司员工流动率大、人心涣散的一系列负面影响。
（三）企业对职位的评价缺乏科学性
职位评价是评定企业内部不同岗位之间的等级和相对价值，并依此制定企业的薪酬等级，并为薪酬的内部公平性提供科学的依据。然而对职位的评价并不是由管理者主观臆断确定的，而是要通过不同的渠道获得各种有价值的岗位信息，依此作出哪些职位是值得企业给予比企业外部竞争者的同职位或企业内部其他职位更高薪酬的决策。
（四）薪酬形式单一，导致员工产生不公平感
由于仅有的薪酬形式不能充分体现员工的能力、技能以及对企业所作贡献的大小，但员工的薪酬的确定却在很大程度上以企业的整体绩效为依据，例如年终奖，这样就弱化了每个员工的实际工作能力和所作贡献的大小，进而导致员工不公平感的产生。
二、创新企业人力资源薪酬管理的对策
（一）制定与企业战略相适应的弹性薪酬战略
要达到使薪酬战略与企业的整体发展相匹配的效果，并不意味着企业发展战略改变，企业薪酬战略就要做全面变动，这样，既可以避免由于战略的频繁调整而导致工作量急剧增大的问题，又可以避免由于薪酬战略的较大变动导致的公司内部人心躁动问题。
（二）按照劳动的基本形态制定合理的薪酬体系
企业薪酬体系的设计除了要体现其激励、统计监督和效益等基本职能以外，还要体现出薪酬的支付所对应的劳动状态，也就是我们通常所说的劳动的基本形态。利用蕴含在个体身上的潜在劳动能力作为对个体价值进行预测和区别不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标，但同时个体的劳动能力不等同于个体的实际劳动付出，也不等同于个体所创造的实际价值，所以在应用时要注意实际创造价值与预付价值之间的差异；也可以个体在工作岗位上现实付出的流动劳动最为发放劳动报酬的依据；最后，企业可以员工实际实现的产量、销售额等凝固劳动价值作为支付劳动报酬的依据。
（三）构造合理的职位评价系统
为了进行科学合理的职位评价，企业管理者必须意识到职位评价和薪酬等级之间的关系。在遵循实用性、和能级对应等原则的基础上，制定完整的含有职位评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个子系统的职位评价方案；开拓更广泛的信息搜集渠道，全面获取岗位评价信息；在职位评价技术方法上则把多种技术和方法结合起来使用，对评价因素进行全面的评定，最终作出科学的评价；最后，对岗位评价的结果进行加工和分析，这也是整个职位评价分析阶段的主要工作。只有保证整个职位评价系统科学性，才能为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
（四）因时、因情况地丰富企业的薪酬形式
企业人力资源薪酬管理发展至今，已经形成多种多样的、可以相互补充的薪酬形式。每一种形式都各有优势和劣势，企业可以根据公司的实际经营状况、管理风格以及员工工作的类型等因素确定认可员工个人贡献的最优薪酬方案，同时，在制定薪酬方案为员工提供报酬时，实际上并不是要简单地选择一种方案，而放弃另一种方案。[13]相反，各种薪资方案的某种组合，倒经常是一种最好的解决方案。例如，因为每种薪酬方案的激励侧重点不同，所以，对团队具有激励作用的薪酬计划可能并不适用于员工个体。通过将两者结合起来的方式，就很有可能通过折中的方式来实现对集体和个人同时进行激励。[4]
三、结论
企业的薪酬管理一直都是备受学术界和企业界关注的焦点问题之一，不仅是因为它与企业职工的个人利益关系密切，同时也因为薪酬管理在一定程度上影响企业在市场上的竞争力大小。作为企业，在实施薪酬管理的过程中，要综合考虑国家的法律法规、企业外部环境、企业本身的发展情况以及员工的需求等因素，采取弹性、灵活的方式进行管理，使薪酬管理的基本职能发挥到极致，最大限度的达到薪酬管理的目标，同时也要随着企业内外环境的变化，调整薪酬管理的结构，使其有效结合实现企业的目标。
参考文献：
[1]、[2]、[3]、[4]、[5]安鸿章，张立新等.企业人力资源管理师（三级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014：282-312.
[2]雷蒙德·A·诺伊等.人力资源管理--赢得竞争优势（第五版）[M].北京：中国人民大学出版社，2005：505-593.
[3]夏 添.浅析企业人力资源薪酬管理的创新路径[J].经济管理者，2013（12）：101.