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摘要：全面预算是企业的一项战略性、系统性工作。通过加强预算控制，引入全面预算，可以有效整合集团公司的经营资源，促进公司发展战略的实施。而预算人员可以参与公司各方面的活动，调动全体员工的积极性，参与预算的执行。在此背景下，集团公司必须继续加强预算控制，推进全面预算的实施，建立完善的预算管理机制，通过预算管控，加强对集团公司各子公司的管控，令预算管理工作与公司未来的发展战略相对应。
关键词：集团公司;全面预算管理;痛点;对策
引言：
当集团实施全面预算时，预算将贯穿集团的整个业务。预算的编制是前期管理控制的一部分，是对公司当前业务发展情况的综合评价和分析，以便对集团内部不同资源进行合理配置，预算的执行是过程控制的一部分。预算的编制应以数字和非财务数字的形式确定集团的发展目标，使之与集团的经营活动更加相关，确保各项活动的顺利实施。预算变动定性分析和评价是岗位控制的一部分。通过分析预算编制与实际经营情况的差异，找出集团未来发展中存在的短板问题，总结经验，制定偏差纠正措施。只有这样，我们才能继续加强内部控制，为下一步的预算编制提供更多的指示。
一、集团企业实施全面预算管理的职能
（一）规划职能
全面预算管理聚焦集团企业经营的全过程，从集团战略目标出发，结合财务数据、非财务数据等，将战略目标科学地细化到具体活动、部门，对企业各项资源进行合理分配，减少资源的浪费，也进一步明确了各部门、各人员工作职责，协助企业制定下一阶段经营计划。
（二）整合职能
集团下设的子公司众多，因而会产生一些业务经营上的冲突。有时子公司与集团总部之间会发生经营管理上的分歧和冲突，然而通过集团公司全面预算管理工作，总公司可以更直观地了解到子公司发展情况，掌握其实际发展诉求，有效提高了彼此交流效率，加强了部门间、分公司与总公司之间的协调和整合，并且实行全面预算管理工作，有助于引导员工工作更加规范，以预算目标为导向开展工作，约束成本超支问题，助力企业实现预期经营
目标。
（三）控制职能
预算的编制应以数字和非财务数字的形式表明和展现集团的发展总体目标，对预算差异的分析和评估是预算管理系统中的一部分。通过对预算目标和实际情况的对比分析，帮助集团企业更好地发现经营中存在的问题，并通过实时的执行监督来规范实际活动，控制各项工作的实施和开展，促进企业战略目标的实现[1]。
二、集团公司实施全面预算管理的痛点分析
（一）各个预算主体之间信息不对称
预算编制者通常会使预算编制工作尽可能地贴近公司的整体经营活动，并以此来进行预算目标的确定和预算计划的制定。但是，如果公司决策者出现投资失误和偏差，很容易导致投资费用成本超支，预算编制者通常是根据自己的主观判断来制定预算编制计划，不能及时向项目投资人和相关业务人员提出有效提出建议，这将导致预算的执行效果和编制预算的可行性变弱，甚至会削弱预算的执行效果，导致内部资源分配不均，内部资金不能更好地流通[2]。
（二）预算方案编制水平低下
一些集团公司在预算编制上存在问题，如预算编制方法单一刻板、预算编制目标不能支撑集团公司的整体战略等，在一些集团公司，经常采用增量预算编制的方法，以上一年度的预算数据为基础，编制下一年度的预算目标。但是，这类预算编制目标不能将预算目标的制定与集团业务的整体运作联系起来，导致下一年度的预算费用出现严重超支的情况，导致预算执行力低下。部分集团公司的整体规模较大，这就造成了集团公司内部预算无法覆盖到所有业务活动和经营范围，此时就会出现预算执行力度不够的问题，这就进一步造成了集团预算方案可行性不强、预算偏差较大的问题。
（三）预算执行力度不强
目前大多数集团公司仍然更关注事后控制，缺乏对预算执行计划的重视，没有提前进行预算编制准备工作，而由于预算考核工作结束较晚，每期预留给预算编制阶段的时间不多，往往都是仓促之间编制预算目标，很难完全切合实际情况。而预算目标的不合理，导致在实际操作时，也难以按照预算指标来约束各部门行为、各项活动的开展，预算执行工作难以有序开展，执行效率不高，严重影响全面预算管理职能作用的发挥，不利于集团公司进行成本控制。另外，针对预算执行的监督机制也不够健全。目前多数集团企业虽然设立预算管理委员会、预算管理小组，但针对预算执行的监督往往侧重于事后，加上集团内部信息沟通不畅，预算管理人员人手有限，不能实时分析其中存在的问题，监督效果不明显，潜在风险不断扩大，给企业经营带来负面影响。
（四）预算考核存在问题
预算考核评价也是全面预算管理中的重要一环。但目前，企业一方面对预算考核评价工作的重视不足，未能有效地将考核结果和后续实际管理相结合，问题得不到实质解决，预算管理流程也未持续优化。另一方面，集团公司的绩效考核指标体系不够完善，考核指标较为单一，不能从综合角度分析各人员在预算执行中的表现。有些公司没有根据自身的经营发展变化及时调整预算指标的设置，考核指标模板化严重，指标个性化不强。而且部分集团公司岗位职责划分还不够明晰，全面预算管理相关责任未能明确细化到具体个人，导致整个评估体系混乱、缺乏明確的操作框架，导致评估程序不科学，久而久之会造成员工对评估结果缺乏信任。而且在全面预算评估体系的应用中，对于预算考核结果没有进行合理利用，未能将其和个人利益直接挂钩，不能有效参与未来经营活动预算的编制和管理，从而进一步影响全面预算的效用价值，严重降低了集团企业的预算管理水平[3]。
三、完善集团公司全面预算管理的对策
（一）预算编制问题的对策
首先，集团公司可以采取内部全面预算工作培训，帮助员工提升全面预算管理工作的认识和理解，引进内部培训软件，让员工可以随时随地观看、学习预算管理工作方式。集团企业还应有机结合绩效管理，通过将企业利益和个人利益挂钩的形式，来促使各部门人员积极主动地参与全面预算管理体系的建设，推动预算管理工作的开展，实现全员参与。其次，集团企业还应优化预算编制配套工具和相应制度。为了保证预算编制的效果，集团公司一方面应优化预算编制方法、原则等，积极推进零基预算在企业中的应用，摒弃传统一味参考历史数据的做法，从实际情况出发，根据各项目的需求来科学编制;另外，考虑到预算编制问题，集团公司在建立支持系统时，必须明确不同的预算项目的特征，为每一个预算程序确定适当的操作标准，并在此基础上建立健全预算制度。针对财务系统的选择，集团公司可以选择直接在市面上引入较为成熟、先进的系统软件，再由信息部门、专业软件公司来根据公司业务流程、财务流程等对系统程序、功能进行优化完善。如果集团公司综合实力较强，也可以选择自行研发，从预算编制、执行、考核评价以及业财融合等角度出发，构建适宜的财务共享平台，实现各环节数据的共享，为预算编制提供有力的数据支持，提高预算编制质量和 效率。
（二）预算执行问题的对策
1.优化执行流程
集团公司在预算流程执行方面，主要从预算执行和预算监控两方面入手。一方面针对预算执行问题，集团企业需根据生产经营情况和预算编制情况，对每个预算执行过程提出程序执行标准，并详细规定执行机制最后阶段的具体执行程序。另一方面，有必要提前制定問题分析报告和相应的处理方案，从而确保预算顺利开展执行、以及深化全面预算管理实施的落实，集团公司在这一过程中还应注意：预算流程计划的制定必须按照公司整个部门结构进行细化分解，从公司结构的角度保证预算执行方案内容在公司内部以及各个部门、各个流程的全覆盖，提高集团公司的预算执行效果。
2.强化预算执行监督
在集团企业实施预算监督中，为了实施全面预算管理，集团公司将建立相应的全面预算管理领导指挥小组和执行小组。其中，领导指挥小组负责目标制定、预算审查、预算执行监督等工作。预算执行小组主要负责前期预算数据的收集汇总、具体预算编制、预算编制过程中的反馈。在此过程中，集团公司应完善内部预算工作的权责划分和相应的约束制度规范，防止监督越位的不良现象，确保集团企业全面预算管理的实施和监督效果。
（三）预算考核方面的对策
1.完善预算考核指标
在预算考核评价方面，集团公司要关注的主要是评价指标和评价体系。在评价指标构建中，集团可以结合平衡计分卡，从四个维度来考核员工实际工作情况，并根据不同的预算管理阶段设定不同的指标权重。其中财务指标应包括每股收益、营业总收入等;顾客指标应包括顾客满意度、顾客获得率等;集团公司内部流程指标应包括业务风险评估、技术评估，以及与预算流程改进和决策完善相关等各项指标。同时，指标项目中也应涵盖员工在预算学习方面的培训时间、员工成长性、学习能力等多方面能力的评价。
2.改善预算考核体系
从全面预算工作评估体系来看，集团公司可以在预算管理部门中设立专门的绩效评估机构，在机构权责领域内开展预算工作评估工作，发挥数据资源优势，提高考核结果准确性。在进行预算考核的过程中，集团公司应该根据评估情况，制定详细的评估考核流程，建立明确的操作框架，消除考核结果不能服众的问题[4]。
四、结束语
综上所述，集团公司在全面预算管理建设中还存在不少问题，集团公司必须明确认识到当前全面预算管理建设的目标、方向等，在借鉴其他企业成功经验的基础上，从自身实际情况出发，制定适宜自身需求的全面预算管理体系。在具体建设中，集团企业要从事前预算编制、事中预算执行以及事后预算考核评价全过程入手，结合存在的问题制定适宜的措施，推动全面预算管理的持续优化升级，从而促进集团公司实现平稳运行和发展。
参考文献：
[1]陈文财.集团公司实施全面预算管理的职能与路径[J].中国外资，2019 （14）：93-94.
[2]任琳.集团公司全面预算管理存在的问题及对策分析[J].财会学习，2021（04）：84-85.
[3]郭静.企业集团全面预算管理探析[J].中国商论，2020（19）：174-175.
[4]杨仙若.集团公司实施全面预算管理研究[J].商讯，2020（25）：147+149.
关键词：集团公司;全面预算管理;痛点;对策
引言：
当集团实施全面预算时，预算将贯穿集团的整个业务。预算的编制是前期管理控制的一部分，是对公司当前业务发展情况的综合评价和分析，以便对集团内部不同资源进行合理配置，预算的执行是过程控制的一部分。预算的编制应以数字和非财务数字的形式确定集团的发展目标，使之与集团的经营活动更加相关，确保各项活动的顺利实施。预算变动定性分析和评价是岗位控制的一部分。通过分析预算编制与实际经营情况的差异，找出集团未来发展中存在的短板问题，总结经验，制定偏差纠正措施。只有这样，我们才能继续加强内部控制，为下一步的预算编制提供更多的指示。
一、集团企业实施全面预算管理的职能
（一）规划职能
全面预算管理聚焦集团企业经营的全过程，从集团战略目标出发，结合财务数据、非财务数据等，将战略目标科学地细化到具体活动、部门，对企业各项资源进行合理分配，减少资源的浪费，也进一步明确了各部门、各人员工作职责，协助企业制定下一阶段经营计划。
（二）整合职能
集团下设的子公司众多，因而会产生一些业务经营上的冲突。有时子公司与集团总部之间会发生经营管理上的分歧和冲突，然而通过集团公司全面预算管理工作，总公司可以更直观地了解到子公司发展情况，掌握其实际发展诉求，有效提高了彼此交流效率，加强了部门间、分公司与总公司之间的协调和整合，并且实行全面预算管理工作，有助于引导员工工作更加规范，以预算目标为导向开展工作，约束成本超支问题，助力企业实现预期经营
目标。
（三）控制职能
预算的编制应以数字和非财务数字的形式表明和展现集团的发展总体目标，对预算差异的分析和评估是预算管理系统中的一部分。通过对预算目标和实际情况的对比分析，帮助集团企业更好地发现经营中存在的问题，并通过实时的执行监督来规范实际活动，控制各项工作的实施和开展，促进企业战略目标的实现[1]。
二、集团公司实施全面预算管理的痛点分析
（一）各个预算主体之间信息不对称
预算编制者通常会使预算编制工作尽可能地贴近公司的整体经营活动，并以此来进行预算目标的确定和预算计划的制定。但是，如果公司决策者出现投资失误和偏差，很容易导致投资费用成本超支，预算编制者通常是根据自己的主观判断来制定预算编制计划，不能及时向项目投资人和相关业务人员提出有效提出建议，这将导致预算的执行效果和编制预算的可行性变弱，甚至会削弱预算的执行效果，导致内部资源分配不均，内部资金不能更好地流通[2]。
（二）预算方案编制水平低下
一些集团公司在预算编制上存在问题，如预算编制方法单一刻板、预算编制目标不能支撑集团公司的整体战略等，在一些集团公司，经常采用增量预算编制的方法，以上一年度的预算数据为基础，编制下一年度的预算目标。但是，这类预算编制目标不能将预算目标的制定与集团业务的整体运作联系起来，导致下一年度的预算费用出现严重超支的情况，导致预算执行力低下。部分集团公司的整体规模较大，这就造成了集团公司内部预算无法覆盖到所有业务活动和经营范围，此时就会出现预算执行力度不够的问题，这就进一步造成了集团预算方案可行性不强、预算偏差较大的问题。
（三）预算执行力度不强
目前大多数集团公司仍然更关注事后控制，缺乏对预算执行计划的重视，没有提前进行预算编制准备工作，而由于预算考核工作结束较晚，每期预留给预算编制阶段的时间不多，往往都是仓促之间编制预算目标，很难完全切合实际情况。而预算目标的不合理，导致在实际操作时，也难以按照预算指标来约束各部门行为、各项活动的开展，预算执行工作难以有序开展，执行效率不高，严重影响全面预算管理职能作用的发挥，不利于集团公司进行成本控制。另外，针对预算执行的监督机制也不够健全。目前多数集团企业虽然设立预算管理委员会、预算管理小组，但针对预算执行的监督往往侧重于事后，加上集团内部信息沟通不畅，预算管理人员人手有限，不能实时分析其中存在的问题，监督效果不明显，潜在风险不断扩大，给企业经营带来负面影响。
（四）预算考核存在问题
预算考核评价也是全面预算管理中的重要一环。但目前，企业一方面对预算考核评价工作的重视不足，未能有效地将考核结果和后续实际管理相结合，问题得不到实质解决，预算管理流程也未持续优化。另一方面，集团公司的绩效考核指标体系不够完善，考核指标较为单一，不能从综合角度分析各人员在预算执行中的表现。有些公司没有根据自身的经营发展变化及时调整预算指标的设置，考核指标模板化严重，指标个性化不强。而且部分集团公司岗位职责划分还不够明晰，全面预算管理相关责任未能明确细化到具体个人，导致整个评估体系混乱、缺乏明確的操作框架，导致评估程序不科学，久而久之会造成员工对评估结果缺乏信任。而且在全面预算评估体系的应用中，对于预算考核结果没有进行合理利用，未能将其和个人利益直接挂钩，不能有效参与未来经营活动预算的编制和管理，从而进一步影响全面预算的效用价值，严重降低了集团企业的预算管理水平[3]。
三、完善集团公司全面预算管理的对策
（一）预算编制问题的对策
首先，集团公司可以采取内部全面预算工作培训，帮助员工提升全面预算管理工作的认识和理解，引进内部培训软件，让员工可以随时随地观看、学习预算管理工作方式。集团企业还应有机结合绩效管理，通过将企业利益和个人利益挂钩的形式，来促使各部门人员积极主动地参与全面预算管理体系的建设，推动预算管理工作的开展，实现全员参与。其次，集团企业还应优化预算编制配套工具和相应制度。为了保证预算编制的效果，集团公司一方面应优化预算编制方法、原则等，积极推进零基预算在企业中的应用，摒弃传统一味参考历史数据的做法，从实际情况出发，根据各项目的需求来科学编制;另外，考虑到预算编制问题，集团公司在建立支持系统时，必须明确不同的预算项目的特征，为每一个预算程序确定适当的操作标准，并在此基础上建立健全预算制度。针对财务系统的选择，集团公司可以选择直接在市面上引入较为成熟、先进的系统软件，再由信息部门、专业软件公司来根据公司业务流程、财务流程等对系统程序、功能进行优化完善。如果集团公司综合实力较强，也可以选择自行研发，从预算编制、执行、考核评价以及业财融合等角度出发，构建适宜的财务共享平台，实现各环节数据的共享，为预算编制提供有力的数据支持，提高预算编制质量和 效率。
（二）预算执行问题的对策
1.优化执行流程
集团公司在预算流程执行方面，主要从预算执行和预算监控两方面入手。一方面针对预算执行问题，集团企业需根据生产经营情况和预算编制情况，对每个预算执行过程提出程序执行标准，并详细规定执行机制最后阶段的具体执行程序。另一方面，有必要提前制定問题分析报告和相应的处理方案，从而确保预算顺利开展执行、以及深化全面预算管理实施的落实，集团公司在这一过程中还应注意：预算流程计划的制定必须按照公司整个部门结构进行细化分解，从公司结构的角度保证预算执行方案内容在公司内部以及各个部门、各个流程的全覆盖，提高集团公司的预算执行效果。
2.强化预算执行监督
在集团企业实施预算监督中，为了实施全面预算管理，集团公司将建立相应的全面预算管理领导指挥小组和执行小组。其中，领导指挥小组负责目标制定、预算审查、预算执行监督等工作。预算执行小组主要负责前期预算数据的收集汇总、具体预算编制、预算编制过程中的反馈。在此过程中，集团公司应完善内部预算工作的权责划分和相应的约束制度规范，防止监督越位的不良现象，确保集团企业全面预算管理的实施和监督效果。
（三）预算考核方面的对策
1.完善预算考核指标
在预算考核评价方面，集团公司要关注的主要是评价指标和评价体系。在评价指标构建中，集团可以结合平衡计分卡，从四个维度来考核员工实际工作情况，并根据不同的预算管理阶段设定不同的指标权重。其中财务指标应包括每股收益、营业总收入等;顾客指标应包括顾客满意度、顾客获得率等;集团公司内部流程指标应包括业务风险评估、技术评估，以及与预算流程改进和决策完善相关等各项指标。同时，指标项目中也应涵盖员工在预算学习方面的培训时间、员工成长性、学习能力等多方面能力的评价。
2.改善预算考核体系
从全面预算工作评估体系来看，集团公司可以在预算管理部门中设立专门的绩效评估机构，在机构权责领域内开展预算工作评估工作，发挥数据资源优势，提高考核结果准确性。在进行预算考核的过程中，集团公司应该根据评估情况，制定详细的评估考核流程，建立明确的操作框架，消除考核结果不能服众的问题[4]。
四、结束语
综上所述，集团公司在全面预算管理建设中还存在不少问题，集团公司必须明确认识到当前全面预算管理建设的目标、方向等，在借鉴其他企业成功经验的基础上，从自身实际情况出发，制定适宜自身需求的全面预算管理体系。在具体建设中，集团企业要从事前预算编制、事中预算执行以及事后预算考核评价全过程入手，结合存在的问题制定适宜的措施，推动全面预算管理的持续优化升级，从而促进集团公司实现平稳运行和发展。
参考文献：
[1]陈文财.集团公司实施全面预算管理的职能与路径[J].中国外资，2019 （14）：93-94.
[2]任琳.集团公司全面预算管理存在的问题及对策分析[J].财会学习，2021（04）：84-85.
[3]郭静.企业集团全面预算管理探析[J].中国商论，2020（19）：174-175.
[4]杨仙若.集团公司实施全面预算管理研究[J].商讯，2020（25）：147+149.