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摘 要：对某投资公司的人力资源现状进行分析，从岗位性质和员工个人能力两大层面对其人力资源主体进行重新定义和设计。
关键词：岗位性质 个人综合能力矩阵 关键岗位技能 知识矩阵
某投资公司成立于2008年，通过多渠道的选拔、引进和培养，目前具备信托、投资、保险、资产管理、法律、经济等诸多专业人才，人力资源现状总体上呈现出规模平稳、层次高的特点。然而，人力资源分布仍存在人员专业素质与经营业务不匹配、人才储备不足等问题。根据现状，对人力资源结构进行调整，构建立体复合型人力资源主体，从由岗位性质和员工个人能力两大层面所组成的立体空间的角度出发，对人力资源的构成主体进行重新定义和设计。
一、从纵向层面将集团公司的全部员工岗位按性质划分为管理职务和专业职务两大序列，两大序列并行，每名员工在两大序列中都有定位
1.管理职务序列按照汇报关系主要包括七级：董事长；总经理；副总经理；总部职能部门部长、子公司总经理；总部职能部门副部长、子公司副总经理；总部职能部门分部经理、子公司部门经理；其他一般员工。
2.专业职务序列划分为项目经理和职能人员两个分序列。（1）项目经理序列包括资深项目经理、高级项目经理、项目经理和项目经理助理等；（2）职能人员序列包括资深业务主管、高级业务主管、业务主管和业务主管助理等。
3.管理职务序列和专业职务序列是并行的两大序列。（1）子公司：总经理和副总经理需具备高级项目经理及以上的专业水平，总经理具备资深项目经理的专业水平；（2）总部职能部门：职能部门的部长和副部长需具备相当资深业务主管的业务水平，职能部门分部经理需具备相当高级业务主管的业务水平；
4.办公室和党团工会的工作人员不进行专业职务序列划分，只依据管理职务序列划分。
二、从横向层面将员工的个人能力分为综合能力和关键岗位技能/知识
个人综合能力是员工都应具备的能力，但针对不同专业职务序列和不同级别的要求可以不同；关键岗位技能/知识是与本岗位业务密切相关的专有技能和知识。针对每一专业职务序列不同级别的岗位制定相应关键能力矩阵，并以此为依据对现有每位员工和新招募员工进行个人能力的评估。以下以项目经理序列为例进行说明。
1.以项目经理序列为例的个人综合能力矩阵。
按照业务发展的需要，公司根据专业职务序列各级别岗位对员工的个人能力要求和人才结构的合理性来确定专业职务序列各级人员的比例，管理职务序列各级人员比例可在专业职务序列构成比例的基础上，根据公司的管理要求和實际发展需要进一步确定。此处只对专业职务序列各级别的构成比例提出如下建议：
（1）各子 公司的资深项目经理和各职能总部的资深业务主管占各子公司/职能总部总人数的比例应严格控制，建议不超过10%；
（2）对各子公司和各职能总部，应结合其业务特点和岗位要求，确定合理的人员比例结构。在高级和资深级别的专业职务序列人员中，要逐步引入和建立以相关专业执业资格和从业经历为核心的关键岗位技能/知识评估体系，科学公平地对相关人员的岗位技能提供要求并进行评估，以形成精干有效的业务和管理精英团队。根据投资公司“经营企业”的特殊业务性质，公司特别是应在高级和资深项目经理/业务主管中重点发展以下几类执业资格：注册国际投资分析师执业资格、证券执业资格、注册资产评估师执业资格、注册会计师执业资格等。
参考文献：
[1]仲田田.论知识型员工忠诚度的影响因素.青年科学（教师版）[J].2014.35（12）：185-186.
[2]刘海玲.企业员工工作生活质量及其与组织承诺的关系研究.河南大学[D].2006.
[3]张英杰.关于企业人力资源资本化的探讨.中国证券期货[J].2012.05（15）.
关键词：岗位性质 个人综合能力矩阵 关键岗位技能 知识矩阵
某投资公司成立于2008年，通过多渠道的选拔、引进和培养，目前具备信托、投资、保险、资产管理、法律、经济等诸多专业人才，人力资源现状总体上呈现出规模平稳、层次高的特点。然而，人力资源分布仍存在人员专业素质与经营业务不匹配、人才储备不足等问题。根据现状，对人力资源结构进行调整，构建立体复合型人力资源主体，从由岗位性质和员工个人能力两大层面所组成的立体空间的角度出发，对人力资源的构成主体进行重新定义和设计。
一、从纵向层面将集团公司的全部员工岗位按性质划分为管理职务和专业职务两大序列，两大序列并行，每名员工在两大序列中都有定位
1.管理职务序列按照汇报关系主要包括七级：董事长；总经理；副总经理；总部职能部门部长、子公司总经理；总部职能部门副部长、子公司副总经理；总部职能部门分部经理、子公司部门经理；其他一般员工。
2.专业职务序列划分为项目经理和职能人员两个分序列。（1）项目经理序列包括资深项目经理、高级项目经理、项目经理和项目经理助理等；（2）职能人员序列包括资深业务主管、高级业务主管、业务主管和业务主管助理等。
3.管理职务序列和专业职务序列是并行的两大序列。（1）子公司：总经理和副总经理需具备高级项目经理及以上的专业水平，总经理具备资深项目经理的专业水平；（2）总部职能部门：职能部门的部长和副部长需具备相当资深业务主管的业务水平，职能部门分部经理需具备相当高级业务主管的业务水平；
4.办公室和党团工会的工作人员不进行专业职务序列划分，只依据管理职务序列划分。
二、从横向层面将员工的个人能力分为综合能力和关键岗位技能/知识
个人综合能力是员工都应具备的能力，但针对不同专业职务序列和不同级别的要求可以不同；关键岗位技能/知识是与本岗位业务密切相关的专有技能和知识。针对每一专业职务序列不同级别的岗位制定相应关键能力矩阵，并以此为依据对现有每位员工和新招募员工进行个人能力的评估。以下以项目经理序列为例进行说明。
1.以项目经理序列为例的个人综合能力矩阵。
按照业务发展的需要，公司根据专业职务序列各级别岗位对员工的个人能力要求和人才结构的合理性来确定专业职务序列各级人员的比例，管理职务序列各级人员比例可在专业职务序列构成比例的基础上，根据公司的管理要求和實际发展需要进一步确定。此处只对专业职务序列各级别的构成比例提出如下建议：
（1）各子 公司的资深项目经理和各职能总部的资深业务主管占各子公司/职能总部总人数的比例应严格控制，建议不超过10%；
（2）对各子公司和各职能总部，应结合其业务特点和岗位要求，确定合理的人员比例结构。在高级和资深级别的专业职务序列人员中，要逐步引入和建立以相关专业执业资格和从业经历为核心的关键岗位技能/知识评估体系，科学公平地对相关人员的岗位技能提供要求并进行评估，以形成精干有效的业务和管理精英团队。根据投资公司“经营企业”的特殊业务性质，公司特别是应在高级和资深项目经理/业务主管中重点发展以下几类执业资格：注册国际投资分析师执业资格、证券执业资格、注册资产评估师执业资格、注册会计师执业资格等。
参考文献：
[1]仲田田.论知识型员工忠诚度的影响因素.青年科学（教师版）[J].2014.35（12）：185-186.
[2]刘海玲.企业员工工作生活质量及其与组织承诺的关系研究.河南大学[D].2006.
[3]张英杰.关于企业人力资源资本化的探讨.中国证券期货[J].2012.05（15）.