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摘要：本文就风险库存产生物资积压的问题进行了简单的原因分析，通过对积压数据的实际研判，制定相应的解决方案，化解库房存储风险。
关键词：风险;积压物资;处置
超出了周转库存、安全库存和过剩库存的物资管理，即为物资风险库存管理。风险库存带来的不仅是积压物资超储，资金占用超额，物流流动呆滞，而且是管理成本增加，处置难度增大，如果处理不及时，库存变为呆滞库存，那就更成了企业的顽疾，想破解攻克，实属不易。
所以，对于风险库存的处置，一定是识别在先，过程中进行系统的数据分析，制定周密详细的处置计划，最后依靠恒心和毅力，并堅定执行，方可以化解困惑与难题，使企业供应链中物资库存管理轻装上阵，周转均衡。
风险库存是怎么形成的呢？对于每个企业而言，原因大同小异，无非是物资需求计划不严谨、物资审核计划不科学、执行物资出库计划不紧凑等原因，造成了采购入库物资超龄存储，产生积压。从表面看风险库存，好像就是仓储部门管理不到位造成的，综合分析，却不难看出，这种现象其实应该是供应链相关环节出了问题。
物资采购源头信息来源于各生产工序，各工序为了补充备用库存，防范超前或紧急状态风险，会按照设想的案例提报采购计划，并不进行科学论证;计划审核部门对于工序工艺不熟悉，且不愿意深度调研，对提报上来的计划顺水汇总上报;采购部门业务人员也同样，完成采购任务即可，不去分析与跟踪这部分物资未来的状况;最后，采购到货的物资进入库房，库房保管员按照制度验收入库，由此，初期的采购计划变成了有资金身份的物资;这部分物资又因为工序领用不及时，职能管理人员监控不到位，监管部门放任不理睬，造成采购物资超期存放库房几个或数个采购周期，最终变成了风险库存的积压物资。
由此不难看出，风险库存的处置过程，一定是艰难且曲折的，在这个庞大的链条工程上做手术，没有极其有力度的、有组织的系统处置，仅仅依靠各工序、仓储库房，或者职能部门独立处置，效果应是微不足道的。
从风险库存构成原因下手，寻求解决办法。以某单位上半年风险库存物资积压情况为例，进行数据分析：
由附表1可以看出，此库房物资资金流动性不好，也就是说，库房物资周转率极低，某些月份的物资资金占用几乎被积压物资占满;附表2的数据显示，积压物资多数集中在1年以内，占比积压物资的56%。从以上数据分析，我们可以得出结论，优先处理1年之内的积压物资，对于盘活整体资金的流动，效果应该很明显。
再从附表3来分析1年之内积压物资的数据：
对物资逐项分析，抛开特殊性质物资，比如硬性管理要求，无法完成出库的物资，其他都是二级单位正常生产用物资，非工艺变更或新试用技术替换品。这部分物资积压原因简单，直接原因是工序对于到货的采购物资不及时出库;间接原因是物资管理部门监管不到位;管理原因是职能部门对于采购资金的批准审核把关不准确。诸多积压原因分析清楚了，可以对症下药了。由附表3分析，金额集中在10000元之内的积压物资，占比积压总额的73%，这部分物资的处置简单，由仓储部门通过协商沟通，制定积压核销计划，完全可以将其快速变为流动物资，降低超储时限，化解库存风险。
其他资金段及库龄积压物资的核销，应遵循客观规律，在查找出具体原因之后，再制定可行的处置方案，方案可邀请职能部门参与，在必要的时候，一些特色方法的使用，将事半功倍。
物资风险库存管理，是一门综合的学问，必须要结合自己企业特点，探究出一套适合的管理方法，来保证物资基本的周转速度，从而使企业在面对生产环境发生变化时，能够通过科学的库存决策保持合理的库存水平，既能够满足生产所需，又可以最大程度地规避意外或突发事件的发生。
关键词：风险;积压物资;处置
超出了周转库存、安全库存和过剩库存的物资管理，即为物资风险库存管理。风险库存带来的不仅是积压物资超储，资金占用超额，物流流动呆滞，而且是管理成本增加，处置难度增大，如果处理不及时，库存变为呆滞库存，那就更成了企业的顽疾，想破解攻克，实属不易。
所以，对于风险库存的处置，一定是识别在先，过程中进行系统的数据分析，制定周密详细的处置计划，最后依靠恒心和毅力，并堅定执行，方可以化解困惑与难题，使企业供应链中物资库存管理轻装上阵，周转均衡。
风险库存是怎么形成的呢？对于每个企业而言，原因大同小异，无非是物资需求计划不严谨、物资审核计划不科学、执行物资出库计划不紧凑等原因，造成了采购入库物资超龄存储，产生积压。从表面看风险库存，好像就是仓储部门管理不到位造成的，综合分析，却不难看出，这种现象其实应该是供应链相关环节出了问题。
物资采购源头信息来源于各生产工序，各工序为了补充备用库存，防范超前或紧急状态风险，会按照设想的案例提报采购计划，并不进行科学论证;计划审核部门对于工序工艺不熟悉，且不愿意深度调研，对提报上来的计划顺水汇总上报;采购部门业务人员也同样，完成采购任务即可，不去分析与跟踪这部分物资未来的状况;最后，采购到货的物资进入库房，库房保管员按照制度验收入库，由此，初期的采购计划变成了有资金身份的物资;这部分物资又因为工序领用不及时，职能管理人员监控不到位，监管部门放任不理睬，造成采购物资超期存放库房几个或数个采购周期，最终变成了风险库存的积压物资。
由此不难看出，风险库存的处置过程，一定是艰难且曲折的，在这个庞大的链条工程上做手术，没有极其有力度的、有组织的系统处置，仅仅依靠各工序、仓储库房，或者职能部门独立处置，效果应是微不足道的。
从风险库存构成原因下手，寻求解决办法。以某单位上半年风险库存物资积压情况为例，进行数据分析：
由附表1可以看出，此库房物资资金流动性不好，也就是说，库房物资周转率极低，某些月份的物资资金占用几乎被积压物资占满;附表2的数据显示，积压物资多数集中在1年以内，占比积压物资的56%。从以上数据分析，我们可以得出结论，优先处理1年之内的积压物资，对于盘活整体资金的流动，效果应该很明显。
再从附表3来分析1年之内积压物资的数据：
对物资逐项分析，抛开特殊性质物资，比如硬性管理要求，无法完成出库的物资，其他都是二级单位正常生产用物资，非工艺变更或新试用技术替换品。这部分物资积压原因简单，直接原因是工序对于到货的采购物资不及时出库;间接原因是物资管理部门监管不到位;管理原因是职能部门对于采购资金的批准审核把关不准确。诸多积压原因分析清楚了，可以对症下药了。由附表3分析，金额集中在10000元之内的积压物资，占比积压总额的73%，这部分物资的处置简单，由仓储部门通过协商沟通，制定积压核销计划，完全可以将其快速变为流动物资，降低超储时限，化解库存风险。
其他资金段及库龄积压物资的核销，应遵循客观规律，在查找出具体原因之后，再制定可行的处置方案，方案可邀请职能部门参与，在必要的时候，一些特色方法的使用，将事半功倍。
物资风险库存管理，是一门综合的学问，必须要结合自己企业特点，探究出一套适合的管理方法，来保证物资基本的周转速度，从而使企业在面对生产环境发生变化时，能够通过科学的库存决策保持合理的库存水平，既能够满足生产所需，又可以最大程度地规避意外或突发事件的发生。