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摘 要：当今世界经济已融为一体，企业为了谋求更快、更大、更长远的发展战略，跨行业、跨国界的企业兼并重组势不可挡，通过企业兼并重组方式在商战中扩展、壮大，其中产权重组是企业发展战略中的一项重要举措。企业产权重组涉及多方面的工作，其中财务管理尤为重要。
关键词：产权重组 财务管理 研究
一、产权重组
产权重组是企业通过转让产权或股权，或者投资参与其他企业产权转让等若干形式，使原来的产权关系发生转变，产权重新配置的过程，形成产权重组。
对有资源但缺资金缺技术的弱小企业进行产权重组有着现实的指导意义。这些弱小企业可以通过寻找经济实力强，发展前景好的企业进行产权重组，解决资金、技术短缺问题。利用大企业的技術优势，人才优势，市场优势可以迅速发展；对于要扩大生产经营规模，实现集团化运作的大企业来讲产权重组有着战略意义。以小的投入换取大的经济利益，优质资源的注入加速产品的更新换代，为企业的发展开拓了市场，以核心产品为依托，实现多元化经营模式，促进集团产业链快速发展。
企业产权重组主要通过以下方式实现：一是通过兼并、租赁承包和联合等，实现强强或强弱企业资产融合、重组，带动弱小企业，增强优势企业实力。二是通过剥离将优质资产的企业重组上市，吸收社会公共股。三是通过吸收企业外部投资主体的方法利用合资、股份制、租赁承包等方式实现企业产权的重组。
企业通过长期投资参与其它企业产权重组，达到本企业资本扩张的目的。如山西煤炭资源整合和有偿使用，不仅是关闭了1700个煤矿，更重要的是通过煤炭资源整合，提高了煤炭产业的素质，推动了山西由煤炭资源大省向煤炭经济强省转变，实现了煤炭经济的集约、循环、高效和可持续发展。资源整合使矿山企业从机制上更加珍惜、合理利用资源，整顿和规范了煤炭资源开发秩序，优化了矿山布局再，还有就是为煤炭经济的科学发展开辟了坦途，随着关小改中上大的同步推进，煤炭产业集中度的提高，为从根本上改变煤炭产业粗放开采、经营，整个经济单一初级和解决利益分配日趋不公等长期困扰的难题。
二、企业产权重组后财务管理工作存在的问题
（一）财务管理理念滞后
传统观念认为，财务管理工作仅仅与财务部门及财会人员有关，在财务部门核算环节内做好该项工作即可。这种财务管理理念存在着很大的局限性，也缺乏科学性，无法满足产权重组对财务管理工作的要求。现代财务管理观念认为，财务管理除用于计量和核算之外，还是一种涉及企业所有管理人员甚至全体员工的管理工具。企业要从战略的高度将其纳入管理，积极探索并购后财务管理的整合办法，使目标企业与主体企业的经营活动、企业文化协调，实现企业资源的合理调配，有效规避经营风险。
（二）预算编制及执行问题多
很多企业的财务预算编制比较随意，无法满足企业产权重组后的战略要求，有的甚至偏离主体企业的发展规划。有的企业在确定预算编制之前未进行调查研究，无法保证预算编制的准确性；有的企业编制预算时基本由财务部门一手包办，其他业务部门很少参与；有的企业预算执行随意性大，在执行过程中缺乏刚性约束力，无法保证预算资金的用途，预算管理水平低下。
在我国大部分企业实行资产重组的过程中，仍然是由经营者掌握实际决策权，而企业的出资者只是有一定的监督权。而在经济理论中，一旦出资者不能充分掌握并运用切实关系到企业生存发展命脉的决策权的话，那么，企业的发展效益就很难真正得到有效保障。从理论上来说，企业重组的主体应该是出资者而非经营者，但实际情况却是出资者的主体性无法保证，行政干预较多，企业参与者与主体之间的关系无法合理化。此外，有些还没有真正意义上的出资者，有些出资者仅是授权意义上的出资者，他们并不能全面代表出资者的利益。这些问题都导致了企业重组过程中主体的错位，财务权限划分不尽合理，从而影响了企业的生产经营效益。
三、并购后财务管理整合办法
随着产权重组的形成，新的经营主体出现，主体企业一方首要工作就是进行资源有效整合，尤其是财务管理整合，对今后做好资产划转、资产过户、账务处理，财务管理一体化，达到收益最大化，同时对经营活动和企业文化的协调融合有促进作用，也使并购后的企业充满活力，最终实现企业增产提效，提升市场竞争力的目的。
（一）委派财务负责人，提高财务人员素质。并购目标企业接收后，主体企业要委派财务负责人，结合主体企业对从业人员人要求，对财务人员进行考核，优胜劣汰，选拔有能力，素质高的人员竞聘上岗，提高工作效率，确保财务管理工作平稳过度。
（二）实施目标企业与主体企业财务一体化管理。企业整合后，将形成大的集团利益，资金管理、运作尤为重要，目标企业必须按主体企业的财务管理模式进行整合，实施财务一体化管理。只有统一的认识，统一的目标，统一的管理，资源能够有效灵活调配使用，主体企业经营管理理念和企业文化渗透到目标企业，发挥协同优势，才能实现集团化利益。
四、解决对策
（一）积极转变财务管理理念，重视财务管理。要做好财务管理工作，满足企业产权重组对财管管理的实际要求，必须要重视财务管理，积极转变和更新管理理念。企业领导应通过学习和培训更新财务管理知识，增强对财务管理的认识，努力将财务管理工作渗透到组织管理的各个层面。坚持科学发展观，树立科学发展理念。要实现科学发展，必须要做到又好又快。首先要做到好，好字当先，遵从经济发展规律，实现企业的可持续发展；其次才是快，根据企业的自身能力和所拥有的资源加快发展。在对内公益性投资方面，应对投资规模、资金来源及其结构进行科学筹划，全面预测项目建设及经营过程中有可能发生的现金流量，在追求经济效益的同时还要考虑自身的实际条件，不可盲目上马，一味图好图大。
（二）规范预算编制，提高预算执行力。
领导要给予重视。编制预算时企业领导要高度重视，组织财务及相关业务部门共同参与，努力细化预算支出；推行零基预算。企业应根据市场环境的变化推行零基预算，重视细化预算编制，为预算编制提供有力依据，保证其科学性与合理性。
参考文献：
[1]赵萍.浅谈产权重组与财务管理研究[J].经济师，2017（8）.
[2]黄堂虎.刍议企业重组后财务管理存在的问题及对策[J].财经界，2015（9）.
[3]张彩霞.企业并购中的财务风险及其防范[J].山东大学，2016
作者简介：孙洋洋，苏 慧，齐齐哈尔工程学院财务管理专业。
（本文系齐齐哈尔工程学院2019年1-2月份第四学期项目成果论文，因版面调整，故调整到本期出版）
关键词：产权重组 财务管理 研究
一、产权重组
产权重组是企业通过转让产权或股权，或者投资参与其他企业产权转让等若干形式，使原来的产权关系发生转变，产权重新配置的过程，形成产权重组。
对有资源但缺资金缺技术的弱小企业进行产权重组有着现实的指导意义。这些弱小企业可以通过寻找经济实力强，发展前景好的企业进行产权重组，解决资金、技术短缺问题。利用大企业的技術优势，人才优势，市场优势可以迅速发展；对于要扩大生产经营规模，实现集团化运作的大企业来讲产权重组有着战略意义。以小的投入换取大的经济利益，优质资源的注入加速产品的更新换代，为企业的发展开拓了市场，以核心产品为依托，实现多元化经营模式，促进集团产业链快速发展。
企业产权重组主要通过以下方式实现：一是通过兼并、租赁承包和联合等，实现强强或强弱企业资产融合、重组，带动弱小企业，增强优势企业实力。二是通过剥离将优质资产的企业重组上市，吸收社会公共股。三是通过吸收企业外部投资主体的方法利用合资、股份制、租赁承包等方式实现企业产权的重组。
企业通过长期投资参与其它企业产权重组，达到本企业资本扩张的目的。如山西煤炭资源整合和有偿使用，不仅是关闭了1700个煤矿，更重要的是通过煤炭资源整合，提高了煤炭产业的素质，推动了山西由煤炭资源大省向煤炭经济强省转变，实现了煤炭经济的集约、循环、高效和可持续发展。资源整合使矿山企业从机制上更加珍惜、合理利用资源，整顿和规范了煤炭资源开发秩序，优化了矿山布局再，还有就是为煤炭经济的科学发展开辟了坦途，随着关小改中上大的同步推进，煤炭产业集中度的提高，为从根本上改变煤炭产业粗放开采、经营，整个经济单一初级和解决利益分配日趋不公等长期困扰的难题。
二、企业产权重组后财务管理工作存在的问题
（一）财务管理理念滞后
传统观念认为，财务管理工作仅仅与财务部门及财会人员有关，在财务部门核算环节内做好该项工作即可。这种财务管理理念存在着很大的局限性，也缺乏科学性，无法满足产权重组对财务管理工作的要求。现代财务管理观念认为，财务管理除用于计量和核算之外，还是一种涉及企业所有管理人员甚至全体员工的管理工具。企业要从战略的高度将其纳入管理，积极探索并购后财务管理的整合办法，使目标企业与主体企业的经营活动、企业文化协调，实现企业资源的合理调配，有效规避经营风险。
（二）预算编制及执行问题多
很多企业的财务预算编制比较随意，无法满足企业产权重组后的战略要求，有的甚至偏离主体企业的发展规划。有的企业在确定预算编制之前未进行调查研究，无法保证预算编制的准确性；有的企业编制预算时基本由财务部门一手包办，其他业务部门很少参与；有的企业预算执行随意性大，在执行过程中缺乏刚性约束力，无法保证预算资金的用途，预算管理水平低下。
在我国大部分企业实行资产重组的过程中，仍然是由经营者掌握实际决策权，而企业的出资者只是有一定的监督权。而在经济理论中，一旦出资者不能充分掌握并运用切实关系到企业生存发展命脉的决策权的话，那么，企业的发展效益就很难真正得到有效保障。从理论上来说，企业重组的主体应该是出资者而非经营者，但实际情况却是出资者的主体性无法保证，行政干预较多，企业参与者与主体之间的关系无法合理化。此外，有些还没有真正意义上的出资者，有些出资者仅是授权意义上的出资者，他们并不能全面代表出资者的利益。这些问题都导致了企业重组过程中主体的错位，财务权限划分不尽合理，从而影响了企业的生产经营效益。
三、并购后财务管理整合办法
随着产权重组的形成，新的经营主体出现，主体企业一方首要工作就是进行资源有效整合，尤其是财务管理整合，对今后做好资产划转、资产过户、账务处理，财务管理一体化，达到收益最大化，同时对经营活动和企业文化的协调融合有促进作用，也使并购后的企业充满活力，最终实现企业增产提效，提升市场竞争力的目的。
（一）委派财务负责人，提高财务人员素质。并购目标企业接收后，主体企业要委派财务负责人，结合主体企业对从业人员人要求，对财务人员进行考核，优胜劣汰，选拔有能力，素质高的人员竞聘上岗，提高工作效率，确保财务管理工作平稳过度。
（二）实施目标企业与主体企业财务一体化管理。企业整合后，将形成大的集团利益，资金管理、运作尤为重要，目标企业必须按主体企业的财务管理模式进行整合，实施财务一体化管理。只有统一的认识，统一的目标，统一的管理，资源能够有效灵活调配使用，主体企业经营管理理念和企业文化渗透到目标企业，发挥协同优势，才能实现集团化利益。
四、解决对策
（一）积极转变财务管理理念，重视财务管理。要做好财务管理工作，满足企业产权重组对财管管理的实际要求，必须要重视财务管理，积极转变和更新管理理念。企业领导应通过学习和培训更新财务管理知识，增强对财务管理的认识，努力将财务管理工作渗透到组织管理的各个层面。坚持科学发展观，树立科学发展理念。要实现科学发展，必须要做到又好又快。首先要做到好，好字当先，遵从经济发展规律，实现企业的可持续发展；其次才是快，根据企业的自身能力和所拥有的资源加快发展。在对内公益性投资方面，应对投资规模、资金来源及其结构进行科学筹划，全面预测项目建设及经营过程中有可能发生的现金流量，在追求经济效益的同时还要考虑自身的实际条件，不可盲目上马，一味图好图大。
（二）规范预算编制，提高预算执行力。
领导要给予重视。编制预算时企业领导要高度重视，组织财务及相关业务部门共同参与，努力细化预算支出；推行零基预算。企业应根据市场环境的变化推行零基预算，重视细化预算编制，为预算编制提供有力依据，保证其科学性与合理性。
参考文献：
[1]赵萍.浅谈产权重组与财务管理研究[J].经济师，2017（8）.
[2]黄堂虎.刍议企业重组后财务管理存在的问题及对策[J].财经界，2015（9）.
[3]张彩霞.企业并购中的财务风险及其防范[J].山东大学，2016
作者简介：孙洋洋，苏 慧，齐齐哈尔工程学院财务管理专业。
（本文系齐齐哈尔工程学院2019年1-2月份第四学期项目成果论文，因版面调整，故调整到本期出版）