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“百年老店”柯达眼下的境遇令人感慨万千，不免也勾起人们对它一百多年来所造就的一个个“美好时刻”的美好回忆。转变似在一瞬间，不知不觉，一个时代过去了！
英国金融历史学家尼尔•弗格森所著《文明》一书，在回顾将近500年前发生的印刷革命时，写下了这样一段话：1526年，丁道尔所翻译的《新约》首次在英国印刷出版，这就使识字的非宗教人士也可以自己阅读《圣经》了。宗教保守人士可能会谴责那“堕落之源”——印刷机，并深切怀念“所有知识均以手稿形式存在，而且由很少一些官员……保管着图书馆钥匙的美好时代”。但这种时代已一去不返了。
时代发展的巨轮谁也不能阻挡，变革就是这个世界的常态。
其实，在“历史教科书”上，总是不缺乏工具革新促进时代转变的案例。不妨再拿印刷机说事：1800年在美国，一本书的价格大约相当于一个工人一个星期的平均工资。结果，只有《圣经》和一两种珍藏书才能够进入大多数识字家庭。到了19世紀中期，印刷术的改进（尤其是行型活字排版机的开发）使生产成本大大降低，图书逐渐演变为大众化的大宗产品，并形成了一个宏大的市场。
仅仅过了一两百年时间，多种技术手段又创造了能够实现全新需求的电子阅读，我们已然由纸质媒体时代向电子媒体时代过渡，“指尖操作的信息社会”就要到来，数字化的生活行将带来一系列深刻的变化。试想：网络和超文本链接的强大功能及无限扩展性，让一切知识都随时可以重组，随时在增加；关联、链接、共享，简直可以说是无穷无尽。这无疑是书写和阅读史上自蔡伦发明造纸术2000年以来、毕昇发明活字印刷术1000年以来、约翰•古腾堡用现代活字印刷术批量印刷《圣经》500年以来的一个伟大变革。
电能的应用亦走过了类似的历程。19世紀稍后，电能本身成为文化素养强大而直接的同盟。电灯照明使人在晚上能够像白天一样轻轻松松地读书。用一位历史学家的话说，爱迪生的日光灯“在改善阅读习惯上所起的作用，远远超过了以前的任何发明”。
70多年前，着力推行“新政”的美国总统罗斯福在一次大会上致辞时指出，对电力的掌控将带来工业和社会的变革，“这种变革可能在我们还没有察觉时就已经发生了”。此前一个世紀，电能首次在通讯技术和工业技术里的应用，是以电报传送书面文本，如美国作家纳桑尼尔•霍桑小说里的一个人物所言：“一根伟大的神经，在无声无息的时间里振动，传播到千里之遥……”可在今天，还有多少人会提到或记起电报呢？
科技发展的速度，实在是太快了！“在别人都改的时候，自己不改，就会被时代改掉。”有人在评论柯达申请破产保护一事时这样写道。回望柯达当年的成功，就是因为它掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。凭着这一拳头技术，柯达执掌世界摄像市场之牛耳跨越了半个世紀。
令人扼腕痛惜的是，虽然柯达早在1975年就率先开发出了数码相机（正是这项技术以及拍照智能手机在30年后对柯达的传统胶片业务造成了巨大冲击）， 但公司当时的管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”显而易见，领导层不想对当时正如日中天的胶片业务做出改变，数码技术仅仅被用来提高胶片质量，而不是制造数码相机。
也就在那之后不久，柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里•马特森还撰写过一份非常精准的报告，预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代：首先是政府勘测机构，随后是专业摄影领域，最后则是主流市场，到2010年将全面普及。马特森预测的误差只有短短几年。
事实上，早在20世紀80年代中期，柯达的一些高级管理层就已经意识到数码时代是大势所趋，并且也不缺乏转型所需的技术储备，但当时柯达却没有任何转型的迹象。柯达前任CEO邓凯达坦承，柯达为以往巨无霸式的自信所困扰，并没有迈出坚定转型的步伐，犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误：“柯达希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。”
而柯达的死对头富士则不然。富士也早在30年前就预见到数码时代的崛起，并制定了三管齐下的战略：尽可能多地从胶片业务抽离资金，为数码时代的转型做好准备，并开发新的业务。现任社长古森重隆于2003年担任富士胶片集团的首席执行官时，就开始为集团规划了更为详尽的战略改革：把高性能材料、医疗和生命科学、光学仪器、印刷、文件处理、电子影像等六大事业定位为重点事业，向这些业务领域集中投入经营资源；另外逐年缩小民用胶片业务。
古森重隆称：“我们取得成功的最具有决定性的因素是，我们有能力在数字化时代到来时转型自身业务。”他指出，富士与柯达之间的区别在于，富士利用最初是为照相胶片开发的技术去做了别的事情。
于是，胶片时代的一对老冤家今天的结果大不一样，并给我们带来当今创新世界中“不进则退，慢进也退”的深刻教训。有一个评论一语中的：柯达在5/6的生命里一直是领先者，但在后面1/6的时间里，也就是数字影像大发展时期，却不求改变，“它并非自杀也非他杀，是被时代抛弃了”。
要说老品牌转型成功的案例，实际上并不少见。其中，IBM“大象能跳舞”案例最为典型，这家有80年历史的IT老牌贵族，早于1995年即已启动全面转型，并最终完成了从计算机软硬件提供商向IT服务商的完美转型。
不过，我们常能看到，企业创新与转型的历史总是惊人的相似，也难免一再“重复”。
也就在短短几年前，MySpace曾是最受欢迎的社交网站，但在Facebook等新兴社交网站的冲击下，其用户不断下滑，昔日盛景已成明日黄花。它被收购所引发的问题，以及一系列战略失误，都是MySpace加速衰落的原因。它的衰败再次显现了社交网站的独特性：在这里，一家公司的兴起、衰落和消亡可以接踵而至。
而Facebook的创新应用，无疑是它迅速崛起并成为偶像级公司的基础。它的意义在于重组：借助发展了20年的互联网，它重组了社会关系，改变了获得信息的途径，从而进入到一个填补空白的领域。它实则是以用户的隐私成就了自己的商业模式。
商业模式描述的是企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。今天，数不清的商业模式创新正在涌现，采用全新商业模式的新兴产业正在成为传统产业的掘墓人。新贵正挑战着守旧派，而后者正在慌乱挣扎中重塑着自己。
新近又有消息传来：曾经享誉全球的家电业“日本制造”遭受重创，夏普、索尼、松下扎堆巨亏，日前公布的数据证实所言不虚。业内人士指出，在当今世界的创新浪潮中，创新力仍显不足是夏普、索尼和松下等家电巨头的通病。整个日本的电子企业都面临类似的问题，从电视到显示器，从平板电脑到智能手机，几乎每一个主要业务部门都未能持续创新，未能推出引领行业先锋的产品。
耐人寻味的是，投资者们发现，在过去9年里，3D电视及OLED显示技术的发明者索尼最赚钱的居然是其金融部门，且大部分来自人寿险业务，索尼因此而被戏称为“经营亏本电视机业务的寿险公司。”一个鲜为人知的事实是，索尼先于苹果研发出能下载音乐的电子产品，但创造历史的主角却变成了苹果。索尼前任总裁曾有表示，乔布斯想到了，索尼也想到了，但索尼没能付诸实践，“因为那帮做音乐的家伙们不希望看到CD消失。”而有分析认为，索尼决策者对消费电子产品行业变化不够敏锐导致判断失误，决策速度过慢，使索尼越来越赶不上日新月异的变化，原本的优势进一步丧失。
应该看到，创新的实现是一个实践深入、不断求变的过程，需要新思想、新理念来推动，也需要寻求一个新的视角，“创新”与“求变”往往是互为关联的。
而企业的“变”与“不变”，即能否实现不断创新，由两个方面决定的，首先，要“想变”，其实，柯达并非不懂潮流，恰恰是不合时宜的固有思维阻碍柯达作出转型调整，造成了战略定位的偏差，以致它所拥有的诸多先进的数字成像技术一直未能转化成可持续的商业模式。其次，要“会变”，也就是说企业要选择正确的发展战略和模式，才能在原来的基础上发展得更好。正如IBM大中华区首席执行官钱大群曾经说过的：“IBM之所以能够活到100岁，还生气勃勃，要害是控制了变与不变的艺术。”
英国金融历史学家尼尔•弗格森所著《文明》一书，在回顾将近500年前发生的印刷革命时，写下了这样一段话：1526年，丁道尔所翻译的《新约》首次在英国印刷出版，这就使识字的非宗教人士也可以自己阅读《圣经》了。宗教保守人士可能会谴责那“堕落之源”——印刷机，并深切怀念“所有知识均以手稿形式存在，而且由很少一些官员……保管着图书馆钥匙的美好时代”。但这种时代已一去不返了。
时代发展的巨轮谁也不能阻挡，变革就是这个世界的常态。
其实，在“历史教科书”上，总是不缺乏工具革新促进时代转变的案例。不妨再拿印刷机说事：1800年在美国，一本书的价格大约相当于一个工人一个星期的平均工资。结果，只有《圣经》和一两种珍藏书才能够进入大多数识字家庭。到了19世紀中期，印刷术的改进（尤其是行型活字排版机的开发）使生产成本大大降低，图书逐渐演变为大众化的大宗产品，并形成了一个宏大的市场。
仅仅过了一两百年时间，多种技术手段又创造了能够实现全新需求的电子阅读，我们已然由纸质媒体时代向电子媒体时代过渡，“指尖操作的信息社会”就要到来，数字化的生活行将带来一系列深刻的变化。试想：网络和超文本链接的强大功能及无限扩展性，让一切知识都随时可以重组，随时在增加；关联、链接、共享，简直可以说是无穷无尽。这无疑是书写和阅读史上自蔡伦发明造纸术2000年以来、毕昇发明活字印刷术1000年以来、约翰•古腾堡用现代活字印刷术批量印刷《圣经》500年以来的一个伟大变革。
电能的应用亦走过了类似的历程。19世紀稍后，电能本身成为文化素养强大而直接的同盟。电灯照明使人在晚上能够像白天一样轻轻松松地读书。用一位历史学家的话说，爱迪生的日光灯“在改善阅读习惯上所起的作用，远远超过了以前的任何发明”。
70多年前，着力推行“新政”的美国总统罗斯福在一次大会上致辞时指出，对电力的掌控将带来工业和社会的变革，“这种变革可能在我们还没有察觉时就已经发生了”。此前一个世紀，电能首次在通讯技术和工业技术里的应用，是以电报传送书面文本，如美国作家纳桑尼尔•霍桑小说里的一个人物所言：“一根伟大的神经，在无声无息的时间里振动，传播到千里之遥……”可在今天，还有多少人会提到或记起电报呢？
科技发展的速度，实在是太快了！“在别人都改的时候，自己不改，就会被时代改掉。”有人在评论柯达申请破产保护一事时这样写道。回望柯达当年的成功，就是因为它掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。凭着这一拳头技术，柯达执掌世界摄像市场之牛耳跨越了半个世紀。
令人扼腕痛惜的是，虽然柯达早在1975年就率先开发出了数码相机（正是这项技术以及拍照智能手机在30年后对柯达的传统胶片业务造成了巨大冲击）， 但公司当时的管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”显而易见，领导层不想对当时正如日中天的胶片业务做出改变，数码技术仅仅被用来提高胶片质量，而不是制造数码相机。
也就在那之后不久，柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里•马特森还撰写过一份非常精准的报告，预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代：首先是政府勘测机构，随后是专业摄影领域，最后则是主流市场，到2010年将全面普及。马特森预测的误差只有短短几年。
事实上，早在20世紀80年代中期，柯达的一些高级管理层就已经意识到数码时代是大势所趋，并且也不缺乏转型所需的技术储备，但当时柯达却没有任何转型的迹象。柯达前任CEO邓凯达坦承，柯达为以往巨无霸式的自信所困扰，并没有迈出坚定转型的步伐，犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误：“柯达希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。”
而柯达的死对头富士则不然。富士也早在30年前就预见到数码时代的崛起，并制定了三管齐下的战略：尽可能多地从胶片业务抽离资金，为数码时代的转型做好准备，并开发新的业务。现任社长古森重隆于2003年担任富士胶片集团的首席执行官时，就开始为集团规划了更为详尽的战略改革：把高性能材料、医疗和生命科学、光学仪器、印刷、文件处理、电子影像等六大事业定位为重点事业，向这些业务领域集中投入经营资源；另外逐年缩小民用胶片业务。
古森重隆称：“我们取得成功的最具有决定性的因素是，我们有能力在数字化时代到来时转型自身业务。”他指出，富士与柯达之间的区别在于，富士利用最初是为照相胶片开发的技术去做了别的事情。
于是，胶片时代的一对老冤家今天的结果大不一样，并给我们带来当今创新世界中“不进则退，慢进也退”的深刻教训。有一个评论一语中的：柯达在5/6的生命里一直是领先者，但在后面1/6的时间里，也就是数字影像大发展时期，却不求改变，“它并非自杀也非他杀，是被时代抛弃了”。
要说老品牌转型成功的案例，实际上并不少见。其中，IBM“大象能跳舞”案例最为典型，这家有80年历史的IT老牌贵族，早于1995年即已启动全面转型，并最终完成了从计算机软硬件提供商向IT服务商的完美转型。
不过，我们常能看到，企业创新与转型的历史总是惊人的相似，也难免一再“重复”。
也就在短短几年前，MySpace曾是最受欢迎的社交网站，但在Facebook等新兴社交网站的冲击下，其用户不断下滑，昔日盛景已成明日黄花。它被收购所引发的问题，以及一系列战略失误，都是MySpace加速衰落的原因。它的衰败再次显现了社交网站的独特性：在这里，一家公司的兴起、衰落和消亡可以接踵而至。
而Facebook的创新应用，无疑是它迅速崛起并成为偶像级公司的基础。它的意义在于重组：借助发展了20年的互联网，它重组了社会关系，改变了获得信息的途径，从而进入到一个填补空白的领域。它实则是以用户的隐私成就了自己的商业模式。
商业模式描述的是企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。今天，数不清的商业模式创新正在涌现，采用全新商业模式的新兴产业正在成为传统产业的掘墓人。新贵正挑战着守旧派，而后者正在慌乱挣扎中重塑着自己。
新近又有消息传来：曾经享誉全球的家电业“日本制造”遭受重创，夏普、索尼、松下扎堆巨亏，日前公布的数据证实所言不虚。业内人士指出，在当今世界的创新浪潮中，创新力仍显不足是夏普、索尼和松下等家电巨头的通病。整个日本的电子企业都面临类似的问题，从电视到显示器，从平板电脑到智能手机，几乎每一个主要业务部门都未能持续创新，未能推出引领行业先锋的产品。
耐人寻味的是，投资者们发现，在过去9年里，3D电视及OLED显示技术的发明者索尼最赚钱的居然是其金融部门，且大部分来自人寿险业务，索尼因此而被戏称为“经营亏本电视机业务的寿险公司。”一个鲜为人知的事实是，索尼先于苹果研发出能下载音乐的电子产品，但创造历史的主角却变成了苹果。索尼前任总裁曾有表示，乔布斯想到了，索尼也想到了，但索尼没能付诸实践，“因为那帮做音乐的家伙们不希望看到CD消失。”而有分析认为，索尼决策者对消费电子产品行业变化不够敏锐导致判断失误，决策速度过慢，使索尼越来越赶不上日新月异的变化，原本的优势进一步丧失。
应该看到，创新的实现是一个实践深入、不断求变的过程，需要新思想、新理念来推动，也需要寻求一个新的视角，“创新”与“求变”往往是互为关联的。
而企业的“变”与“不变”，即能否实现不断创新，由两个方面决定的，首先，要“想变”，其实，柯达并非不懂潮流，恰恰是不合时宜的固有思维阻碍柯达作出转型调整，造成了战略定位的偏差，以致它所拥有的诸多先进的数字成像技术一直未能转化成可持续的商业模式。其次，要“会变”，也就是说企业要选择正确的发展战略和模式，才能在原来的基础上发展得更好。正如IBM大中华区首席执行官钱大群曾经说过的：“IBM之所以能够活到100岁，还生气勃勃，要害是控制了变与不变的艺术。”