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在40岁的杀戮战场求生，该具备什么样的能力?德鲁克基金会最新出版的《未来领袖II》告诉你新世纪领导人该具备的六大新能力。
领导，永远是个热门话题，近来大家对于领导的学习更为殷切。
美国总统林肯曾说，“过去承平时期的教条，不足以面对当前的狂风暴雨。现在叠满了挑战，我们必须面对现在的状况，必须有新的思考、新的行动。”这段话正是今天大家对于领导殷切期盼的原因，也是德鲁克基金会最新出版的《未来领袖II：新时代的愿景、策略与实践》(The Leader Of the Future2: Visions, Strategies, and Practices for the New Era)一书广受欢迎的原因。
彼得·德鲁克是影响企业经营管理最为深远的大师，不仅奠定了现代管理的基础，所成立的基金会更是培养企业与非营利组织领导力的重要机构，经常结合重量级的管理学者开设课程，传递最新的管理知识。其中还有一位关键人物，就是在17年前与德鲁克一起创立基金会的法兰西丝·贺赛苹(Frances Hesselbein)。
贺赛苹是德鲁克基金会的董事长，德鲁克曾在《纽约时报》接受专访中说，“贺赛苹能够管理任何一家美国企业。”她非常擅长掌握机会、扭转组织、鼓舞人心，让组织里面每个人都清楚了解组织的使命。即使是原本松散的组织也难不倒她。贺赛苹曾任美国女童军首席执行官，将上万人的童军组织运作得有使命、有条理，而且活力十足。
贺赛苹带领德鲁克基金会17年，经常到世界各国、各大企业演讲领导力。她在1996年结合编辑出版的《未来领袖》一书，不仅是美国《Business Week》的畅销书，也是有史以来最畅销的领导力丛书之一，被翻译成28国语言。
面对变动的新蓝图
最近，贺赛苹再次结合包括彼得·圣吉、查尔斯·韩第等20多位知名领导力学者，出版《未来领袖II》，回应最新的领导需求。“我们面对的是个新世界，未来10年的领导人将面临全新、特殊的挑战，”贺赛苹指出她10年之后再次编辑领导书的原因，“大家需要面对变动的新蓝图，”有必要为新时代的领袖提供宝贵的建言。
未来的挑战到底有什么不同？未来的领导人到底该具备什么样的能力?《未来领袖II》将告诉你新世纪领导人该具备的六大新能力。
为什么领导人所面临的挑战似乎越来越困难，过去的技能与原则似乎都失灵了，不再有用?美国企管智库“创意领导中心”(Center for Creative Leadership)指出，最主要的原因就是挑战变得空前的复杂。典型的例子包括911事件、卡翠娜飓风以及南亚大海啸，它们都是牵涉广泛、影响深远的复杂挑战，而且都令人措手不及。
创意领导中心分析，现在的挑战可能是涉及专业的“技术性挑战”，也可能是需要新观点与解决方案的“适应性挑战”，还有难以预测重大危机事件的“关键性挑战”。有时候挑战甚至包含2-3种特质，更加复杂。而且，未来，复杂挑战会越来越多。
回应未来复杂的局面，领导人首要的能力，就是整合。
能力1:整合性思考
未来的领导人，必须是整合型的领导人。
在美国詹森总统时代担任卫生教育暨福利部长、并曾担任卡耐基集团总裁的嘉纳（John Gardner）指出，“多数走下坡路的组织都有看不见自我缺陷的盲点。这些组织不是苦于不能解决问题，而是苦于根本看不到问题”，就是因为缺乏整合性的思考，以致于看不见多样化的可能性，无法时时改善企业运作的各个流程。
领导力专家甘尼（UsmamGhani）认为，“未来的领袖必然是整合型的领袖。”
甘尼认为有两位企业家是典型的整合型领导人，包括IBM前首席执行官郭士纳(Louis V．Gerstner)，他能汇集所有部门想法、感觉的力量，去实现一个更丰富、更有效的成果。另一个例子是美国西南航空的创办人凯勒（Herb Kelleher）。他身为领导人，在他身上同时整合了多种角色，包括员工的教练、聆听的董事、新商业概念的挑战者和创造者、负责执行与评估的运营经理，以及眺望企业愿景的人。
换句话说，整合型领导人就是能够既广且深地检视组织内的各种人、事、物，然后灵活地整合组织资源、明快地整合传统与创新、适应新的动态商业模式，再以协调合作的方式解决问题。
领导人要做到耳聪目明、面面俱到并不容易，其中最重要的就是学习，学习倾听，能主动在别人的言谈中搜寻多样观点。
未来的领导人要培养自己冷静的气质与开放的心胸，以接纳各种批评，懂得培育组织内的多种观点，并自觉地将这些观点应用到多项技能上，以建立组织的新方向、新可能与新的解决方案。能够倾听，才能够进一步衡量众多的选项与可能性，并为不同的领域、部门、利害关系人搭起沟通协调的桥梁。
能力2：人类学家的文化洞察力
未来的领导人要像人类学家，不带成见地思考文化环境。
许多领导人在推动改变时失败出局，原因之一，麻省理工学院名誉教授夏恩（Edgar Schein）指出，就是大家常忘了领导者最独特的工作，是要解决文化问题。
夏恩认为，过去大家对于领导的思考太偏重心理学取向，过分关心领导者个人，而忽略了领导人所处的文化与环境。尤其在全球一体化与区域经济整合的洪流中，忽略了文化隔阂可能会衍生出的重大问题。
要真正了解文化的影响，领导人应该向人类学家看齐，也就是在不同的组织、文化面前都以谦卑的心态，知道这世上的文化没有优劣之分，只有融入不融入到其中的差别。
领导人学习人类学家的思考，首先得主动、不带色彩、深刻地认识自己所处的文化，也就是有意识地察觉不同国家与公司间的差异。无论领导人未来是否要改变既有的文化，都得先了解这个赋予你现在地位的文化是什么。例如采用新兴技术的年轻企业的文化，就和身处成熟市场的老牌企业大不相同，只是特质不同，没有优劣。
如果领导人不了解文化的力量，只是一味说“我要建立一个服务的文化”或“我们要变成更加团队导向的文化”，企图移风易俗，只会撞得满头包。
能力3：家庭治疗师的沟通力
未来的领导人要像家庭治疗师，用沟通带动改变。身处由知识工作者所组成的企业，未来的领导者必须以正确的沟通，让组织健康而有效地运作。最有效的学习对象，就是用沟通创造改变的家庭治疗师。
过去大家重视沟通的技巧，忽略了沟通发生的网络。夏恩指出，人类系统是一种“角色网络”，领导者应尝试影响角色，而不是人。只要角色改变，自然会促成个人的自发性改变，就能从沟通创造改变的过程中，将组织的方向转往自己的战略目标。
这样由改变角色创造出的网络改变，才能带动整个系统的健康。例如通用电气公司并购了一家意大利企业，虽然两者文化差异很大，但合并后的运作却很有效率。个中奥妙就在于，通用电气并不直接处理与子公司工程部门的沟通问题，而是通过整合对方的会计系统，以及实行6个标准差的品管标准，来间接影响潜藏沟通障碍的部门。
能力4：像艺术家的直觉
未来的领导人要有像艺术家的直觉能力。
面对变化越来越快、越来越复杂的挑战，领导人必须有真知灼见，不仅要知道正在发生什么，还要知道应该让什么发生，并且必须进一步将自己的洞见传达给他人，影响他人接受。这靠的不是预测、说服，而是像艺术家一样，了解共通性、想象愿景。
艺术家很重要的能力，是善于将普遍而共通的人类问题，展现为可见可闻的典型作品。就如同画家面对画布一样，在还没有下笔之前，就预见了画布上的景物布局。
领导人要培养像艺术家的直觉并不容易，其中最难之处就在于保持随时学习和反省的开放心灵。美国陆军的“行动后检讨”模式很值得学习，就是要求每个参与行动的官兵在事后讨论行动中的优缺点，以作为下次行动的借鉴。
此外，丰富的经验才是艺术家直觉的沃土，艺术家总是让自己体验各式各样的事物和刺激，未来领导人要培养直觉，也就有赖于多读、多看、多听、多走与多玩。
能力5：正向价值观
未来领导人要具有正向的价值观。
现在许多企业都承受市场的压力，尤其是上市企业，哈佛大学教授葛纳(Howard Gardner)指出，这对企业发展是很不健康的，让很多领导人挖空心思于募资，有时筹钱的压力甚至会导致领导人采取不老实的“权宜之计”，是企业的警讯。
领导是长期的工作。虽然领导需要出色的技术与专业能力，否则即使全力以赴，也是成绩平平。但是完全考虑专业、绩效，而缺乏道德意识，则组织终将会缺乏投入感，处处碰壁，无以为继。
而越来越激烈的竞争、恶质的经营环境，更加深对领导的挑战。企业正面的教材少得可怜，甚至都被嗜血的媒体镜头所忽略了。以美国的杂志为例，报导企业典范的刊物很难生存，而渲染商业丑闻的刊物却洛阳纸贵。
前哈佛大学校长波克（Derek Bok）就警告，“增加政策方案的知识不足以解决当下层出不穷的社会问题，强化大学生的个人美德、伦理美德与公民美德，才是正本清源之道。”
领导还是要回归本质，以身作则尤其重要，这样才能长久发展。例如美体小铺创办人罗迪克（Anita Roddick）就时时提醒自己必须当年轻人的榜样。罗迪克说，“我眼中的领袖不是高坐象牙塔发表公告就行了，他同时得是道德楷模。他必须做一些事，让他手下的年轻员工赞叹：‘天啊！他竟然愿意这么做，我又学到了一课!’”
能力6:倾听内在的召唤
未来领导人能够从内心的召唤，找到真正的力量。
让领导人对抗种种压力、挑战的重要力量，其实经常不是外求的知识或能力，而是内在的召唤。就如《仆人领导学》一书的作者格林里夫（Robert Greenleaf）所说，领导力的终极境界就是“自我领导”(Self-leadership)，亦即驾驭自己内在的智慧与勇气，去服务别人，也唯有如此，才能克服权力腐化的倾向。
职场专家莱德(Richard Leider)指出，“生命并不是有待解决的问题，而是有待回应的召唤。”只是很多领导人对于心中的呼唤充耳不闻，以为爬到了人生的巅峰，从而忽略一些以前觉得很蠢、但现在却格外有意义的问题：我现在在做什么?我这么做的意义是什么?如何让我的所作所为更有意义?这都是有待回应的召唤。爬上领导位置的人，如果时时自忖这样的问题，我们不但会发现生命追求的意义，也会更加肯定终身职志的价值。
莱德也表示，懂得倾听内心召唤的领导人有3项共同特质：服务、热情、胜任。“服务”精神让领袖像仆人般诚恳地服务员工、客户、民众和自己；“热情”是杰出领袖乐在工作的必然结果；“胜任”则让领导人的角色和行动配合无间。
优秀的未来领导人能聆听自己心中的召唤，甚至还能进一步让员工能够聆听他们心中的召唤，让每个人都能由自己的召唤开发天赋的潜能。当员工都能结合自己的天赋、热情、需要与良心，则他们内在的声音就会响起，他们会体验到自己对组织的独特性与重要性，从而乐于为组织发挥一己之潜力，最终造就一个伟大的企业。
管理大师彼得·德鲁克在经典著作《管理：任务、责任与实践》中曾说，优秀的领导人除了满足所有利害关系人（客户、股东、公众）的基本需求之外，还必须展现高度的道德，并且厚植自我与他人的力量。这段话也就是未来领导人的缩影。未来的领导人必须是个聆听者，是个服务者，也是个激励者，整合与激发组织成员的知识力量。能够为企业与社会创造更大价值的领导人，才会是未来真正的领导人。
(资讯来源：台湾《天下》杂志)
领导，永远是个热门话题，近来大家对于领导的学习更为殷切。
美国总统林肯曾说，“过去承平时期的教条，不足以面对当前的狂风暴雨。现在叠满了挑战，我们必须面对现在的状况，必须有新的思考、新的行动。”这段话正是今天大家对于领导殷切期盼的原因，也是德鲁克基金会最新出版的《未来领袖II：新时代的愿景、策略与实践》(The Leader Of the Future2: Visions, Strategies, and Practices for the New Era)一书广受欢迎的原因。
彼得·德鲁克是影响企业经营管理最为深远的大师，不仅奠定了现代管理的基础，所成立的基金会更是培养企业与非营利组织领导力的重要机构，经常结合重量级的管理学者开设课程，传递最新的管理知识。其中还有一位关键人物，就是在17年前与德鲁克一起创立基金会的法兰西丝·贺赛苹(Frances Hesselbein)。
贺赛苹是德鲁克基金会的董事长，德鲁克曾在《纽约时报》接受专访中说，“贺赛苹能够管理任何一家美国企业。”她非常擅长掌握机会、扭转组织、鼓舞人心，让组织里面每个人都清楚了解组织的使命。即使是原本松散的组织也难不倒她。贺赛苹曾任美国女童军首席执行官，将上万人的童军组织运作得有使命、有条理，而且活力十足。
贺赛苹带领德鲁克基金会17年，经常到世界各国、各大企业演讲领导力。她在1996年结合编辑出版的《未来领袖》一书，不仅是美国《Business Week》的畅销书，也是有史以来最畅销的领导力丛书之一，被翻译成28国语言。
面对变动的新蓝图
最近，贺赛苹再次结合包括彼得·圣吉、查尔斯·韩第等20多位知名领导力学者，出版《未来领袖II》，回应最新的领导需求。“我们面对的是个新世界，未来10年的领导人将面临全新、特殊的挑战，”贺赛苹指出她10年之后再次编辑领导书的原因，“大家需要面对变动的新蓝图，”有必要为新时代的领袖提供宝贵的建言。
未来的挑战到底有什么不同？未来的领导人到底该具备什么样的能力?《未来领袖II》将告诉你新世纪领导人该具备的六大新能力。
为什么领导人所面临的挑战似乎越来越困难，过去的技能与原则似乎都失灵了，不再有用?美国企管智库“创意领导中心”(Center for Creative Leadership)指出，最主要的原因就是挑战变得空前的复杂。典型的例子包括911事件、卡翠娜飓风以及南亚大海啸，它们都是牵涉广泛、影响深远的复杂挑战，而且都令人措手不及。
创意领导中心分析，现在的挑战可能是涉及专业的“技术性挑战”，也可能是需要新观点与解决方案的“适应性挑战”，还有难以预测重大危机事件的“关键性挑战”。有时候挑战甚至包含2-3种特质，更加复杂。而且，未来，复杂挑战会越来越多。
回应未来复杂的局面，领导人首要的能力，就是整合。
能力1:整合性思考
未来的领导人，必须是整合型的领导人。
在美国詹森总统时代担任卫生教育暨福利部长、并曾担任卡耐基集团总裁的嘉纳（John Gardner）指出，“多数走下坡路的组织都有看不见自我缺陷的盲点。这些组织不是苦于不能解决问题，而是苦于根本看不到问题”，就是因为缺乏整合性的思考，以致于看不见多样化的可能性，无法时时改善企业运作的各个流程。
领导力专家甘尼（UsmamGhani）认为，“未来的领袖必然是整合型的领袖。”
甘尼认为有两位企业家是典型的整合型领导人，包括IBM前首席执行官郭士纳(Louis V．Gerstner)，他能汇集所有部门想法、感觉的力量，去实现一个更丰富、更有效的成果。另一个例子是美国西南航空的创办人凯勒（Herb Kelleher）。他身为领导人，在他身上同时整合了多种角色，包括员工的教练、聆听的董事、新商业概念的挑战者和创造者、负责执行与评估的运营经理，以及眺望企业愿景的人。
换句话说，整合型领导人就是能够既广且深地检视组织内的各种人、事、物，然后灵活地整合组织资源、明快地整合传统与创新、适应新的动态商业模式，再以协调合作的方式解决问题。
领导人要做到耳聪目明、面面俱到并不容易，其中最重要的就是学习，学习倾听，能主动在别人的言谈中搜寻多样观点。
未来的领导人要培养自己冷静的气质与开放的心胸，以接纳各种批评，懂得培育组织内的多种观点，并自觉地将这些观点应用到多项技能上，以建立组织的新方向、新可能与新的解决方案。能够倾听，才能够进一步衡量众多的选项与可能性，并为不同的领域、部门、利害关系人搭起沟通协调的桥梁。
能力2：人类学家的文化洞察力
未来的领导人要像人类学家，不带成见地思考文化环境。
许多领导人在推动改变时失败出局，原因之一，麻省理工学院名誉教授夏恩（Edgar Schein）指出，就是大家常忘了领导者最独特的工作，是要解决文化问题。
夏恩认为，过去大家对于领导的思考太偏重心理学取向，过分关心领导者个人，而忽略了领导人所处的文化与环境。尤其在全球一体化与区域经济整合的洪流中，忽略了文化隔阂可能会衍生出的重大问题。
要真正了解文化的影响，领导人应该向人类学家看齐，也就是在不同的组织、文化面前都以谦卑的心态，知道这世上的文化没有优劣之分，只有融入不融入到其中的差别。
领导人学习人类学家的思考，首先得主动、不带色彩、深刻地认识自己所处的文化，也就是有意识地察觉不同国家与公司间的差异。无论领导人未来是否要改变既有的文化，都得先了解这个赋予你现在地位的文化是什么。例如采用新兴技术的年轻企业的文化，就和身处成熟市场的老牌企业大不相同，只是特质不同，没有优劣。
如果领导人不了解文化的力量，只是一味说“我要建立一个服务的文化”或“我们要变成更加团队导向的文化”，企图移风易俗，只会撞得满头包。
能力3：家庭治疗师的沟通力
未来的领导人要像家庭治疗师，用沟通带动改变。身处由知识工作者所组成的企业，未来的领导者必须以正确的沟通，让组织健康而有效地运作。最有效的学习对象，就是用沟通创造改变的家庭治疗师。
过去大家重视沟通的技巧，忽略了沟通发生的网络。夏恩指出，人类系统是一种“角色网络”，领导者应尝试影响角色，而不是人。只要角色改变，自然会促成个人的自发性改变，就能从沟通创造改变的过程中，将组织的方向转往自己的战略目标。
这样由改变角色创造出的网络改变，才能带动整个系统的健康。例如通用电气公司并购了一家意大利企业，虽然两者文化差异很大，但合并后的运作却很有效率。个中奥妙就在于，通用电气并不直接处理与子公司工程部门的沟通问题，而是通过整合对方的会计系统，以及实行6个标准差的品管标准，来间接影响潜藏沟通障碍的部门。
能力4：像艺术家的直觉
未来的领导人要有像艺术家的直觉能力。
面对变化越来越快、越来越复杂的挑战，领导人必须有真知灼见，不仅要知道正在发生什么，还要知道应该让什么发生，并且必须进一步将自己的洞见传达给他人，影响他人接受。这靠的不是预测、说服，而是像艺术家一样，了解共通性、想象愿景。
艺术家很重要的能力，是善于将普遍而共通的人类问题，展现为可见可闻的典型作品。就如同画家面对画布一样，在还没有下笔之前，就预见了画布上的景物布局。
领导人要培养像艺术家的直觉并不容易，其中最难之处就在于保持随时学习和反省的开放心灵。美国陆军的“行动后检讨”模式很值得学习，就是要求每个参与行动的官兵在事后讨论行动中的优缺点，以作为下次行动的借鉴。
此外，丰富的经验才是艺术家直觉的沃土，艺术家总是让自己体验各式各样的事物和刺激，未来领导人要培养直觉，也就有赖于多读、多看、多听、多走与多玩。
能力5：正向价值观
未来领导人要具有正向的价值观。
现在许多企业都承受市场的压力，尤其是上市企业，哈佛大学教授葛纳(Howard Gardner)指出，这对企业发展是很不健康的，让很多领导人挖空心思于募资，有时筹钱的压力甚至会导致领导人采取不老实的“权宜之计”，是企业的警讯。
领导是长期的工作。虽然领导需要出色的技术与专业能力，否则即使全力以赴，也是成绩平平。但是完全考虑专业、绩效，而缺乏道德意识，则组织终将会缺乏投入感，处处碰壁，无以为继。
而越来越激烈的竞争、恶质的经营环境，更加深对领导的挑战。企业正面的教材少得可怜，甚至都被嗜血的媒体镜头所忽略了。以美国的杂志为例，报导企业典范的刊物很难生存，而渲染商业丑闻的刊物却洛阳纸贵。
前哈佛大学校长波克（Derek Bok）就警告，“增加政策方案的知识不足以解决当下层出不穷的社会问题，强化大学生的个人美德、伦理美德与公民美德，才是正本清源之道。”
领导还是要回归本质，以身作则尤其重要，这样才能长久发展。例如美体小铺创办人罗迪克（Anita Roddick）就时时提醒自己必须当年轻人的榜样。罗迪克说，“我眼中的领袖不是高坐象牙塔发表公告就行了，他同时得是道德楷模。他必须做一些事，让他手下的年轻员工赞叹：‘天啊！他竟然愿意这么做，我又学到了一课!’”
能力6:倾听内在的召唤
未来领导人能够从内心的召唤，找到真正的力量。
让领导人对抗种种压力、挑战的重要力量，其实经常不是外求的知识或能力，而是内在的召唤。就如《仆人领导学》一书的作者格林里夫（Robert Greenleaf）所说，领导力的终极境界就是“自我领导”(Self-leadership)，亦即驾驭自己内在的智慧与勇气，去服务别人，也唯有如此，才能克服权力腐化的倾向。
职场专家莱德(Richard Leider)指出，“生命并不是有待解决的问题，而是有待回应的召唤。”只是很多领导人对于心中的呼唤充耳不闻，以为爬到了人生的巅峰，从而忽略一些以前觉得很蠢、但现在却格外有意义的问题：我现在在做什么?我这么做的意义是什么?如何让我的所作所为更有意义?这都是有待回应的召唤。爬上领导位置的人，如果时时自忖这样的问题，我们不但会发现生命追求的意义，也会更加肯定终身职志的价值。
莱德也表示，懂得倾听内心召唤的领导人有3项共同特质：服务、热情、胜任。“服务”精神让领袖像仆人般诚恳地服务员工、客户、民众和自己；“热情”是杰出领袖乐在工作的必然结果；“胜任”则让领导人的角色和行动配合无间。
优秀的未来领导人能聆听自己心中的召唤，甚至还能进一步让员工能够聆听他们心中的召唤，让每个人都能由自己的召唤开发天赋的潜能。当员工都能结合自己的天赋、热情、需要与良心，则他们内在的声音就会响起，他们会体验到自己对组织的独特性与重要性，从而乐于为组织发挥一己之潜力，最终造就一个伟大的企业。
管理大师彼得·德鲁克在经典著作《管理：任务、责任与实践》中曾说，优秀的领导人除了满足所有利害关系人（客户、股东、公众）的基本需求之外，还必须展现高度的道德，并且厚植自我与他人的力量。这段话也就是未来领导人的缩影。未来的领导人必须是个聆听者，是个服务者，也是个激励者，整合与激发组织成员的知识力量。能够为企业与社会创造更大价值的领导人，才会是未来真正的领导人。
(资讯来源：台湾《天下》杂志)