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历史的车轮呼啸而来，如期地驶入2008年10月23日这个时间档口，在长春市新华书店有限责任公司（以下简称市新华书店）的成长轨迹中有着片刻的停驻，因为这个日子，是其60周岁生日，是新华书店必须恭敬书写、精心典藏的显著时点。
面对这60年来的一路奔行，我们不禁感慨万千：长春市新华书店经历过“风光无限好”的辉煌时节，也经历过风雨飘摇的艰难岁月。值得一提的是，改革开放后，随着市场竞争的加剧，她一度呈现包袱沉重、竞争优势衰退的低迷态势。在这个关口，有一个人挺身而出，勇挑重担，从大刀阔斧地深化改革到扭亏为盈、创造崭新的发展局面，他就是——长春市新华书店有限责任公司董事长、总经理、党委书记贺振明。
临危不惧寻求变革路径
作为国有老店，长春新华书店从2000年到2004年，连续5年呈亏损状态，仅2003年就亏损419万元。不但面对亏损
的重荷，还要承载524名离退休、内部退养职工达450万元“三金”的沉重包袱；97.24%的资产负债率要担负四五千万的应付货款；1000万元的银行贷款要两年内还清。跳槽的、下海的、奔机关的员工接二连三。一时间，市新华书店的职工迷惑观望：路在何方？春城的读者在观望：新华书店老字号招牌还能打多久？
2004年，吉林省新华书店集团领导运筹帷幄，果断地重组长春市店领导班子。以原农安县新华书店经理贺振明为董事长、总经理的新一届领导班子，在2004年初通过民主测评产生。这已是2000年以来4年换的第五届班子了。他们能扭转败局、回天有术吗？他们能扭亏为盈、持续发展吗？
贺振明来到市新华书店后，迎接他的不是欢迎的场面，而是几百双期待的眼光。这使他更直观地感到长春市新华书店有限责任公司面临的矛盾远比他来之前想象的要严重得多、复杂得多。由于书店的市场业绩直线下滑，几百双焦虑的眼睛在注视着他。面对书店内的“一片狼藉”，贺振明的眉头紧锁着，长久注视着眼前的一切，心情慢慢沉下去。用他的话讲，“我对市店是有感情的，因为我是在这种环境中成长起来的”。的确，贺振明熟悉企业就像熟悉自己的十根手指一样。他了解企业每一步成长历程，关心那些质朴而勤劳的员工，看到企业即将面临破产、职工纷纷下岗的景象，他心急如焚，感到自身的压力和责任更重了。
如何带领书店走好这宛若重生的转折之路？如何与早已在市场大潮中站稳脚跟的另几家私营书店分食同一杯羹？如何迅速恢复正常的营业？如何把员工的心重新凝聚起来？一个个问号在贺振明的脑海里交织在一起，在错综复杂的矛盾和困难面前，医治一个满目疮痍、百废待兴的国有企业，需要有政治家的头脑和胆识，企业家的才能和智慧。他很明白，作为市店的掌舵者，当前最需要的，就是找准航向，不畏风雨。
针对部分干部职工的悲观失望情绪，贺振明正确分析了书店的历史和现状，提出了书店在市场、产品、发展潜力等方面的优势，鼓舞人心，激励斗志。贺振明把公司的优势和劣势都摆在大家的面前，在看到困难的同时，更重要的是树立了信心。很快，全公司统一了认识，稳定了情绪，并制订了“一年持平，两年赢利，三年发展”的奋斗目标。在关乎市新华书店兴衰的关键时刻，贺振明力陈己见：“困难就是挑战，挑战才有机遇，我们的责任就是要克服这些困难，变困难为动力，变窘境为通途！”
制度改革 重构利益空间
在深思熟虑后，贺振明迅速开始了工作。他亮出了自己的观点：“要脱胎换骨，走一条新路，必须通过改革来实现！”
第一，分配制度改革
新华书店作为一家老字号的国有书店，包袱沉重，在册员工近800人，实际上岗的却只有210人，其余大部分都提前内部退养。尽管不上班，但每个月都开着60%～70%的工资。在国有企业，人事改革不可避免会遇到巨大阻力。恢复正常生产的第一个难题就是解决人员臃肿、人浮于事的现象。
贺振明大胆采用了“柜组管理制”，绩效工资制，全员实行定岗定责，部门都签定“军令状”，大大调动了员工的积极性，也调动了全体员工的营销潜能。一个以店为家、爱岗敬业的喜人局面逐渐形成。原先是各组齐盘亏，盘亏三、四十万不算事，现在是杜绝了盘亏，组组有增长。４年来，所有中层干部一律采用民主测评制，所有员工一律采用双向选择制，全员竞聘上岗，杜绝了“老、懒、散”现象的发生。在改革的过程中，先后有１７名干部被淘汰下岗，近１００名员工实行内部退养，４５名员工买断工龄。由于措施有力，公平公正，政策透明，没有一起上访、闹事的现象。对待那些被淘汰出局的员工，贺振明没有将这一部分人推向社会，而是让其内部退养。贺振明动情地说：“重组无情党有情，企业面临困难，党组织不能散。我们要带着感情分流员工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。国有企业的员工多年来与企业同生死、共患难，我们要设身处地地为他们着想。
第二，管理制度改革
贺振明提出一套行之有效的方案——“零利润，没负担，自负盈亏”。将小店和长年亏损的书店实行整体承包经营，因为这些店多年来始终拖着企业的后腿。贺振明表示：“我们重点是要在重庆路、红旗街这两个盈利大店作文章，因为产权是自己的，经营起来更得心应手。”尤其是2005年，在全国图书市场全面下滑的形势下，长春市新华书店却创造了一个奇迹。重庆路书店2007年销售收入比2003年增加1378万元；红旗书店同比增加785万元。营业员的腰包也鼓了，旺季时，比中层干部挣的还要多。大家都说：“只有改革之花，才能结出丰硕之果。”
贺振明紧紧围绕生产经营、改革重组，使长春市新华书店有限责任公司在企业经营、管理各方面都逐步走上了正常的轨道。一年卧薪尝胆的努力，仅2004年就减亏249万元，2005年全店实现销售8387万元，较2003年增加1416万元，一举摘掉了连续5年亏损的帽子，创利1.8万元，2006年实现利润68.4万元，并还清了1000万银行贷款。2007年实现销售收入9352万元，其中一般图书销售3709万元，同比增加513万元；实现利润77.11万元的销售收入，超指标10%。4年多来，一般图书的销售收入以高于20%的速度增长，职工收入也翻了３倍。而后的市场形势一再印证了贺振明的预见性——靠分配改革和整体承包的改革，在激烈的竞争中闯出一条健康发展之路。他的这种预见性得益于他的深思熟虑，能谋善断。新华人感慨道：是改革让我们在低谷中奋起，在艰难中做强，在弱势里扭亏，在发展中壮大。
“三大平台”力促后续发展
如今，当销量不断攀升的时候，贺振明反而变得更加冷静。他认为，企业的发展不仅仅是简单的指标增长，更重要的是企业核心竞争力的提高。要想把企业做大做强，靠的不是传统的经营模式和背篓精神，而要靠卖场的规模，比的是品种，看的是服务，用贺总的话说：“扭亏并不是目的，发展才是硬道理”。
为此，他提出必须坚定不移地坚持购书的“三大平台”：一是店面环境规模化。首先，贺振明责成副手及行政科，不管花多少钱，打多少场官司，也必须保住大本营。几经周折，几经交涉，终于在拆迁官司中书店胜诉，有了现在的重庆路512号六层小楼的立足大本营，改变了市店租鞋城卖书的尴尬局面。其次，面积小怎么办，贺振明又果断决策，把旁邻的吉林省文化图书城接管过来。5500平方米的购书环境是长春市新华书店有限责任公司几经周折争取回来的。紧接着，市店经理室又筹资动迁了26户书店住户，对红旗书店、大马路书店进行整体改造，扩大营业面积1270平方米。2007年贷款办下红旗街书店的产权证，虽然贷款要还，利息要付，企业还得过几年紧日子，但贺振明想的是为官一任，利在长远。2009年又准备迁移营业电梯至楼外，以便拓宽营业面积，扩大市场份额。现在已经形成了“重庆”、“红旗”两大书店互为犄角，遥相呼应的态势，稳固了长春市新华书店省内同行业的领军地位。年销售近亿元，容量达22万个品种，彰显新华书店价值的回归，读者都说“要想买好书，就到重庆路”，“购书不必满街走，红旗书店啥都有”。2005年，长春市新华书店被业内评为“全省行业规范样板店”，被市政府授予“市民满意书店”，2007年被评为出版系统“先进集体”，贺振明也被评为“最佳管理者”；二是图书品种齐全。长春市新华书店对１００多家重点出版社逐一走访、沟通，恢复了与长春市新华书店曾中断过的供货关系。一些重点出版社。现在长春市新华书店保持供货关系的出版社及厂家达到７６０余家。２００５年北京全国图书订货会上组进了１１００万元的新书，２００６年又在这个例会上组进了１４００万元的新货。在“人无我有、人有我新、人新我全”的进货思路引领下，长春市新华书店的图书可谓是“应有尽有，琳琅满目”；三是服务理念为先。市店一直认为优质服务是获胜的关键。从思想上规范员工的服务意识，并对全体一线员工开展“员工问卷答题活动”。如“1、当读者走到你面前时？2、当读者用不理解你的目光看你时？3、当读者用白眼瞪你时？4、当读者出言不逊时？5、当你发现读者因一时大意购买了重复的图书时？6、当你在收银台或服务台拾到了读者落下的东西时？7、当心急如焚的读者在购书不得的情况下你该怎么办？等等，这些工作中常常遇见的小事，就可以折射职工对待读者的服务态度。市店不但开展问卷调查，还开展了“优质服务月”、“神秘读者”等一系列活动，旨在提高全员的整体素质和服务意识。他提出“读者在心中，满意在店中”、“读者就是我们衣食父母”的服务理念，责成工会、党团组织每半年一次业务培训，2007年4月又对120名临时工进行了等级测评，实行定级长薪，每季一次岗位练兵技能比赛，重点放在宣传和推荐图书的能力和提高进店读者的成交率上。目前，下属重庆、红旗两大门市，该成交率已向50%的水准靠拢。在他的提议下，门市部加大图书封面陈列的幅度，现平均封面陈列已近60%，生活图书等都达到90%。改善服务水平，在基层门市还实行了“神秘读者”制度，聘请了十几位各界读者随时监督营业员的服务，根据反馈回来的消息加以改进，对违规的23名营业员进行处罚。这样，使服务更趋于自觉。2007年下半年，又在门店开展了优质服务月活动，每月评比后，对优胜单位颁发流动红旗，对28名优秀营业员给予表彰奖励。
目前，在贺振明的带领下，市店经历了市场经济大潮的洗礼，发生了翻天覆地的变化，这种变化是全方位的，深层次的，让新华异军突起，重做“江湖老大”，也引领新华步入了健康、协调、快速的发展之路！
（责任编辑：凡夫）
面对这60年来的一路奔行，我们不禁感慨万千：长春市新华书店经历过“风光无限好”的辉煌时节，也经历过风雨飘摇的艰难岁月。值得一提的是，改革开放后，随着市场竞争的加剧，她一度呈现包袱沉重、竞争优势衰退的低迷态势。在这个关口，有一个人挺身而出，勇挑重担，从大刀阔斧地深化改革到扭亏为盈、创造崭新的发展局面，他就是——长春市新华书店有限责任公司董事长、总经理、党委书记贺振明。
临危不惧寻求变革路径
作为国有老店，长春新华书店从2000年到2004年，连续5年呈亏损状态，仅2003年就亏损419万元。不但面对亏损
的重荷，还要承载524名离退休、内部退养职工达450万元“三金”的沉重包袱；97.24%的资产负债率要担负四五千万的应付货款；1000万元的银行贷款要两年内还清。跳槽的、下海的、奔机关的员工接二连三。一时间，市新华书店的职工迷惑观望：路在何方？春城的读者在观望：新华书店老字号招牌还能打多久？
2004年，吉林省新华书店集团领导运筹帷幄，果断地重组长春市店领导班子。以原农安县新华书店经理贺振明为董事长、总经理的新一届领导班子，在2004年初通过民主测评产生。这已是2000年以来4年换的第五届班子了。他们能扭转败局、回天有术吗？他们能扭亏为盈、持续发展吗？
贺振明来到市新华书店后，迎接他的不是欢迎的场面，而是几百双期待的眼光。这使他更直观地感到长春市新华书店有限责任公司面临的矛盾远比他来之前想象的要严重得多、复杂得多。由于书店的市场业绩直线下滑，几百双焦虑的眼睛在注视着他。面对书店内的“一片狼藉”，贺振明的眉头紧锁着，长久注视着眼前的一切，心情慢慢沉下去。用他的话讲，“我对市店是有感情的，因为我是在这种环境中成长起来的”。的确，贺振明熟悉企业就像熟悉自己的十根手指一样。他了解企业每一步成长历程，关心那些质朴而勤劳的员工，看到企业即将面临破产、职工纷纷下岗的景象，他心急如焚，感到自身的压力和责任更重了。
如何带领书店走好这宛若重生的转折之路？如何与早已在市场大潮中站稳脚跟的另几家私营书店分食同一杯羹？如何迅速恢复正常的营业？如何把员工的心重新凝聚起来？一个个问号在贺振明的脑海里交织在一起，在错综复杂的矛盾和困难面前，医治一个满目疮痍、百废待兴的国有企业，需要有政治家的头脑和胆识，企业家的才能和智慧。他很明白，作为市店的掌舵者，当前最需要的，就是找准航向，不畏风雨。
针对部分干部职工的悲观失望情绪，贺振明正确分析了书店的历史和现状，提出了书店在市场、产品、发展潜力等方面的优势，鼓舞人心，激励斗志。贺振明把公司的优势和劣势都摆在大家的面前，在看到困难的同时，更重要的是树立了信心。很快，全公司统一了认识，稳定了情绪，并制订了“一年持平，两年赢利，三年发展”的奋斗目标。在关乎市新华书店兴衰的关键时刻，贺振明力陈己见：“困难就是挑战，挑战才有机遇，我们的责任就是要克服这些困难，变困难为动力，变窘境为通途！”
制度改革 重构利益空间
在深思熟虑后，贺振明迅速开始了工作。他亮出了自己的观点：“要脱胎换骨，走一条新路，必须通过改革来实现！”
第一，分配制度改革
新华书店作为一家老字号的国有书店，包袱沉重，在册员工近800人，实际上岗的却只有210人，其余大部分都提前内部退养。尽管不上班，但每个月都开着60%～70%的工资。在国有企业，人事改革不可避免会遇到巨大阻力。恢复正常生产的第一个难题就是解决人员臃肿、人浮于事的现象。
贺振明大胆采用了“柜组管理制”，绩效工资制，全员实行定岗定责，部门都签定“军令状”，大大调动了员工的积极性，也调动了全体员工的营销潜能。一个以店为家、爱岗敬业的喜人局面逐渐形成。原先是各组齐盘亏，盘亏三、四十万不算事，现在是杜绝了盘亏，组组有增长。４年来，所有中层干部一律采用民主测评制，所有员工一律采用双向选择制，全员竞聘上岗，杜绝了“老、懒、散”现象的发生。在改革的过程中，先后有１７名干部被淘汰下岗，近１００名员工实行内部退养，４５名员工买断工龄。由于措施有力，公平公正，政策透明，没有一起上访、闹事的现象。对待那些被淘汰出局的员工，贺振明没有将这一部分人推向社会，而是让其内部退养。贺振明动情地说：“重组无情党有情，企业面临困难，党组织不能散。我们要带着感情分流员工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。国有企业的员工多年来与企业同生死、共患难，我们要设身处地地为他们着想。
第二，管理制度改革
贺振明提出一套行之有效的方案——“零利润，没负担，自负盈亏”。将小店和长年亏损的书店实行整体承包经营，因为这些店多年来始终拖着企业的后腿。贺振明表示：“我们重点是要在重庆路、红旗街这两个盈利大店作文章，因为产权是自己的，经营起来更得心应手。”尤其是2005年，在全国图书市场全面下滑的形势下，长春市新华书店却创造了一个奇迹。重庆路书店2007年销售收入比2003年增加1378万元；红旗书店同比增加785万元。营业员的腰包也鼓了，旺季时，比中层干部挣的还要多。大家都说：“只有改革之花，才能结出丰硕之果。”
贺振明紧紧围绕生产经营、改革重组，使长春市新华书店有限责任公司在企业经营、管理各方面都逐步走上了正常的轨道。一年卧薪尝胆的努力，仅2004年就减亏249万元，2005年全店实现销售8387万元，较2003年增加1416万元，一举摘掉了连续5年亏损的帽子，创利1.8万元，2006年实现利润68.4万元，并还清了1000万银行贷款。2007年实现销售收入9352万元，其中一般图书销售3709万元，同比增加513万元；实现利润77.11万元的销售收入，超指标10%。4年多来，一般图书的销售收入以高于20%的速度增长，职工收入也翻了３倍。而后的市场形势一再印证了贺振明的预见性——靠分配改革和整体承包的改革，在激烈的竞争中闯出一条健康发展之路。他的这种预见性得益于他的深思熟虑，能谋善断。新华人感慨道：是改革让我们在低谷中奋起，在艰难中做强，在弱势里扭亏，在发展中壮大。
“三大平台”力促后续发展
如今，当销量不断攀升的时候，贺振明反而变得更加冷静。他认为，企业的发展不仅仅是简单的指标增长，更重要的是企业核心竞争力的提高。要想把企业做大做强，靠的不是传统的经营模式和背篓精神，而要靠卖场的规模，比的是品种，看的是服务，用贺总的话说：“扭亏并不是目的，发展才是硬道理”。
为此，他提出必须坚定不移地坚持购书的“三大平台”：一是店面环境规模化。首先，贺振明责成副手及行政科，不管花多少钱，打多少场官司，也必须保住大本营。几经周折，几经交涉，终于在拆迁官司中书店胜诉，有了现在的重庆路512号六层小楼的立足大本营，改变了市店租鞋城卖书的尴尬局面。其次，面积小怎么办，贺振明又果断决策，把旁邻的吉林省文化图书城接管过来。5500平方米的购书环境是长春市新华书店有限责任公司几经周折争取回来的。紧接着，市店经理室又筹资动迁了26户书店住户，对红旗书店、大马路书店进行整体改造，扩大营业面积1270平方米。2007年贷款办下红旗街书店的产权证，虽然贷款要还，利息要付，企业还得过几年紧日子，但贺振明想的是为官一任，利在长远。2009年又准备迁移营业电梯至楼外，以便拓宽营业面积，扩大市场份额。现在已经形成了“重庆”、“红旗”两大书店互为犄角，遥相呼应的态势，稳固了长春市新华书店省内同行业的领军地位。年销售近亿元，容量达22万个品种，彰显新华书店价值的回归，读者都说“要想买好书，就到重庆路”，“购书不必满街走，红旗书店啥都有”。2005年，长春市新华书店被业内评为“全省行业规范样板店”，被市政府授予“市民满意书店”，2007年被评为出版系统“先进集体”，贺振明也被评为“最佳管理者”；二是图书品种齐全。长春市新华书店对１００多家重点出版社逐一走访、沟通，恢复了与长春市新华书店曾中断过的供货关系。一些重点出版社。现在长春市新华书店保持供货关系的出版社及厂家达到７６０余家。２００５年北京全国图书订货会上组进了１１００万元的新书，２００６年又在这个例会上组进了１４００万元的新货。在“人无我有、人有我新、人新我全”的进货思路引领下，长春市新华书店的图书可谓是“应有尽有，琳琅满目”；三是服务理念为先。市店一直认为优质服务是获胜的关键。从思想上规范员工的服务意识，并对全体一线员工开展“员工问卷答题活动”。如“1、当读者走到你面前时？2、当读者用不理解你的目光看你时？3、当读者用白眼瞪你时？4、当读者出言不逊时？5、当你发现读者因一时大意购买了重复的图书时？6、当你在收银台或服务台拾到了读者落下的东西时？7、当心急如焚的读者在购书不得的情况下你该怎么办？等等，这些工作中常常遇见的小事，就可以折射职工对待读者的服务态度。市店不但开展问卷调查，还开展了“优质服务月”、“神秘读者”等一系列活动，旨在提高全员的整体素质和服务意识。他提出“读者在心中，满意在店中”、“读者就是我们衣食父母”的服务理念，责成工会、党团组织每半年一次业务培训，2007年4月又对120名临时工进行了等级测评，实行定级长薪，每季一次岗位练兵技能比赛，重点放在宣传和推荐图书的能力和提高进店读者的成交率上。目前，下属重庆、红旗两大门市，该成交率已向50%的水准靠拢。在他的提议下，门市部加大图书封面陈列的幅度，现平均封面陈列已近60%，生活图书等都达到90%。改善服务水平，在基层门市还实行了“神秘读者”制度，聘请了十几位各界读者随时监督营业员的服务，根据反馈回来的消息加以改进，对违规的23名营业员进行处罚。这样，使服务更趋于自觉。2007年下半年，又在门店开展了优质服务月活动，每月评比后，对优胜单位颁发流动红旗，对28名优秀营业员给予表彰奖励。
目前，在贺振明的带领下，市店经历了市场经济大潮的洗礼，发生了翻天覆地的变化，这种变化是全方位的，深层次的，让新华异军突起，重做“江湖老大”，也引领新华步入了健康、协调、快速的发展之路！
（责任编辑：凡夫）