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我从一个大学老师到阿里去做销售，从每天打100个销售电话开始，到离开阿里时的身份是组织发展专家，我一步步见证并参与了阿里的组织文化从萌芽生根、到长成大树滋养一波又一波人的过程。
学习阿里的文化就像剥洋葱，剥开一层一层的表皮，搞懂它最精华的设计理念是什么。
业务背后的隐性曲线
2016年，某机构做二级市场的一位高层和我吃饭，整整3小时，全部在聊阿里的组织文化建设。
我问他：“你搞投资的，问我这些干什么？”他说：“我正在考虑要不要把阿里的仓位加到30%，聊之前我有些犹豫，但现在我决定了，加仓！”
那个时候阿里的股票价格还不到现在的一半。这个投资高手为什么不去了解阿里的业务，分析增长曲线，而要来了解组织文化这种隐性曲线？这说明，隐性曲线非常能预测这家公司的未来。
什么是隐性曲线？这些年阿里的淘宝、支付宝，不同业务都成长起来。同样一批人，为什么能把这些业务做出来？每当设立下一步的核心战略后，该怎么落地？答案是，需要组织保障，这是业务背后的隐性曲线。
业务要迭代，文化也要
企业发展的不同周期，需要打造不同的组织能力，人的发展方向根据业务需求在变化，所以人才发展跟不上公司的发展是永恒的话题。
阿里最早是做2B业务的，后来生长出淘宝、蚂蚁金服、阿里云，这些是显性的业务曲线。做2B业务的时候阿里就定下了自己的使命——让天下没有难做的生意。它解决的是信息不对称的问题，让东北老农的大米不至于5毛一斤才能在东北卖出，在浙江却要卖到5块钱。
之后，孙正义看到了海外的2C模式：eBay。他直言这个模式肯定要爆发式增长，时机来了，大家要抓住机会。但当时我们很纠结——做2B的人不会做2C业务。好不容易转型后，我们又发现，所有交易里最难解决的问题是信任。
以前中国外贸公司可以充当信用担保的角色，既然我们要让天下没有难做的生意，能不能做信用担保？于是我们又向一个全新的领域发力，这就有了今天的支付宝和蚂蚁金服。
你的业务不一样，遇到的挑战不一样，为了生存，业务要迭代，文化也要。
文化是如何形成并运行的？有如下几个步骤：
1、面对挑战。为了拿下客户，我们达成共识，见客户之前要列事项，见客户之后要有准则。
2、提炼经验。通过对这些准则的大量实践，我们有了经验，并取得阶段性胜利。
3、长期反复验证。经验被长期反复验证后，被认为是有效的。大家相信它的重要性，就一定要记下来。
4、形成理念价值观。这些被信仰的东西可能只存在于高管之间，还没有形成公司的文化，需要这些高管长期坚守。
5、全员理所当然的行为规范。只有通过传递，变成所有员工的行为准则，这种信仰才叫真正的文化。
一定要记住，文化是流动的。过几年业务变了，这家公司的灵魂人物又会跑到第一步——面临新的挑战，开始积累新的经验，重新形成一个新的文化理念。
价值观越好的人业绩越好
一、独孤九剑。
阿里1999年成立，2000年马云找来两个人组成合伙人团队——蔡崇信负责阿里的财务跟投资，关明生负责内部跟人相关的工作。
关明生明白，一个公司成立3年以上，文化就会成为其最大的推动力，也可能成为业务发展的阻力，所以他一开始就着手搭建阿里底层的文化体系。在创业初期，马云带着大家打天下的时候，关明生倡导独孤九剑价值观体系。那是阿里巴巴0-1的生存期，我们要打造的组织能力就是生存。
生存特别需要激情、创新、开放。那时每天晚上会议室都很热闹，总有人自告奋勇给新人分享经验——我这个地方比你强，我做你老师;你别的方面比我强，你做我老师。
二、政委体系。
2004年，为什么要修改价值观？因为2003年阿里开始做2C业务淘宝、支付宝。一个机缘巧合下马云发明了现在风靡全国的政委体系。
他当时看《历史的天空》，发现姜大牙饰演的角色之所以能打下天下，是因为身边有一个做思想工作的人，职务是政委。
姜大牙和政委，一个打仗，一个管人——打仗是靠人不是靠机关枪。这就是他想明白的地方，于是阿里建立了政委体系。
当时阿里的业务已经扩展到全国，每个业务线上都放一个HR去支持地方业务的发展。后来，我们发现这个做法其实并不时髦，外企早就有了，叫HRBP（business partner，业务伙伴）。
三、六脉神剑。
这个体系是在“九“的基础上做取舍，排出了优先级。六脉神剑的架构适合快速发展的公司，因为它讲求团队合作，讲求拥抱变化。
三角形非常具有针对性，底层主要针对员工，第二层针对管理者，顶层针对公司——整个公司是客户第一。不过，后来还是遇到了新的瓶颈。2005-2006年，阿里出现了两个问题：一是老人跟不上新业务的发展，二是阿里从全球源源不断输入人才，进入的高管只有少数留下来。
四、湖畔学院。
当时我们反思，如果组织要持续壮大，就需要更加包容的文化——对新员工要有融入，有培养;对老员工要给他发展空间，不能压制他。
所以2007年，我从业务线调到集团，第一件事就是建立湖畔学院——不是湖畔大学。
湖畔学院是阿里內部的管理学院，我们只负责培养内部的高管，即总监级以上的干部，总监——高级总监——VP（副总裁）——高级VP——总裁——资深总裁——CEO。几年间，阿里的文化随着组织结构的发展需求不断变化迭代。
阿里跟别的企业最不同的地方在于，我们既然花心思搭建了文化，就一定要确保它落地。
五、组织部。
考核是文化落地很重要的步骤。尤其是建设了湖畔学院以后，发现人才长起来了，就需要一套体系和标准。 因此2009年，阿里成立了组织部来考核高管，主要针对当时全球150个高管进行360度的考评和访谈，决定他们的转岗、调动、晋升或离职。
在很多公司文化是不需要考核的，为什么阿里要坚定不移地进行考核？因为马云就信這个。我们的价值观体系从新员工入职第一天开始，每个季度考核，业务比重和价值观比重各占50%。
阿里这么多年的考核证明了一个观点：价值观越好的人，业绩越好。所以，这条路我们没有走错。
我看到很多公司模仿阿里考核员工的价值观，最后都以失败告终，因为老板不是真心相信，他也就不知道怎么落地。
价值观怎么考核？首先需要设计考核的理念和考核体系;第二，应该由业务部的负责人和HR配合考核;第三，需要循环往复、以季度为单位不断重复，进行价值观强化。
六、内外兼修，天晴时修屋顶。
到此为止的阶段，阿里都在整顿内部生态。直到2015年，阿里开始做面向全社会的湖畔大学。2017年还成立了达摩院，也就是阿里内部的中科院，是顶级技术聚合中心，旨在引领全球的技术。2018年又成立了罗汉堂，研究人文、哲学、社会底层的东西。后面这三项是开放生态，阿里背后的隐性脉络就是这么一点点成长起来的。
外部人只看到阿里表面的风光，但其实阿里懂得在天晴时修屋顶，背后孜孜不倦地做了很多。马云在只赚1块钱的时候把所有钱投入到员工培训中去。
培养什么最贵？人才。它需要大量财力、物力，需要极大耐心去静等花开。绝大部分企业是不会这么做的。
教育基金是阿里最伟大的地方
阿里有一句很苛刻的话：三年才是阿里人。因为文化这种玄妙的东西不是员工一来就能有的，需要一个过程。
首先他要体验感知，通过和同事的相处感知到的文化跟公司倡导的是否一样？通过这些，员工会进行沉淀，然后不断将经验验证总结，从而相信这家公司什么是有的，什么是没有的，最后形成自己的信仰。
我们测试过，一个员工真正对文化有体验和认知至少要一年，变成他自己的东西要三年。
教育基因是阿里最伟大的地方。马云说过，CEO其实是chief educational officer，首席教育官。他在离职邮件里说，他最自豪的不是今天阿里做到了多大的规模，而是阿里变成了一家使命愿景价值观驱动的公司。“做好一家持续不断发展的公司，我个人的角色并不重要，重要的是公司有没有完善的治理结构，有没有源源不断的人才，有没有独特的文化体系。”
学习阿里的文化就像剥洋葱，剥开一层一层的表皮，搞懂它最精华的设计理念是什么。
业务背后的隐性曲线
2016年，某机构做二级市场的一位高层和我吃饭，整整3小时，全部在聊阿里的组织文化建设。
我问他：“你搞投资的，问我这些干什么？”他说：“我正在考虑要不要把阿里的仓位加到30%，聊之前我有些犹豫，但现在我决定了，加仓！”
那个时候阿里的股票价格还不到现在的一半。这个投资高手为什么不去了解阿里的业务，分析增长曲线，而要来了解组织文化这种隐性曲线？这说明，隐性曲线非常能预测这家公司的未来。
什么是隐性曲线？这些年阿里的淘宝、支付宝，不同业务都成长起来。同样一批人，为什么能把这些业务做出来？每当设立下一步的核心战略后，该怎么落地？答案是，需要组织保障，这是业务背后的隐性曲线。
业务要迭代，文化也要
企业发展的不同周期，需要打造不同的组织能力，人的发展方向根据业务需求在变化，所以人才发展跟不上公司的发展是永恒的话题。
阿里最早是做2B业务的，后来生长出淘宝、蚂蚁金服、阿里云，这些是显性的业务曲线。做2B业务的时候阿里就定下了自己的使命——让天下没有难做的生意。它解决的是信息不对称的问题，让东北老农的大米不至于5毛一斤才能在东北卖出，在浙江却要卖到5块钱。
之后，孙正义看到了海外的2C模式：eBay。他直言这个模式肯定要爆发式增长，时机来了，大家要抓住机会。但当时我们很纠结——做2B的人不会做2C业务。好不容易转型后，我们又发现，所有交易里最难解决的问题是信任。
以前中国外贸公司可以充当信用担保的角色，既然我们要让天下没有难做的生意，能不能做信用担保？于是我们又向一个全新的领域发力，这就有了今天的支付宝和蚂蚁金服。
你的业务不一样，遇到的挑战不一样，为了生存，业务要迭代，文化也要。
文化是如何形成并运行的？有如下几个步骤：
1、面对挑战。为了拿下客户，我们达成共识，见客户之前要列事项，见客户之后要有准则。
2、提炼经验。通过对这些准则的大量实践，我们有了经验，并取得阶段性胜利。
3、长期反复验证。经验被长期反复验证后，被认为是有效的。大家相信它的重要性，就一定要记下来。
4、形成理念价值观。这些被信仰的东西可能只存在于高管之间，还没有形成公司的文化，需要这些高管长期坚守。
5、全员理所当然的行为规范。只有通过传递，变成所有员工的行为准则，这种信仰才叫真正的文化。
一定要记住，文化是流动的。过几年业务变了，这家公司的灵魂人物又会跑到第一步——面临新的挑战，开始积累新的经验，重新形成一个新的文化理念。
价值观越好的人业绩越好
一、独孤九剑。
阿里1999年成立，2000年马云找来两个人组成合伙人团队——蔡崇信负责阿里的财务跟投资，关明生负责内部跟人相关的工作。
关明生明白，一个公司成立3年以上，文化就会成为其最大的推动力，也可能成为业务发展的阻力，所以他一开始就着手搭建阿里底层的文化体系。在创业初期，马云带着大家打天下的时候，关明生倡导独孤九剑价值观体系。那是阿里巴巴0-1的生存期，我们要打造的组织能力就是生存。
生存特别需要激情、创新、开放。那时每天晚上会议室都很热闹，总有人自告奋勇给新人分享经验——我这个地方比你强，我做你老师;你别的方面比我强，你做我老师。
二、政委体系。
2004年，为什么要修改价值观？因为2003年阿里开始做2C业务淘宝、支付宝。一个机缘巧合下马云发明了现在风靡全国的政委体系。
他当时看《历史的天空》，发现姜大牙饰演的角色之所以能打下天下，是因为身边有一个做思想工作的人，职务是政委。
姜大牙和政委，一个打仗，一个管人——打仗是靠人不是靠机关枪。这就是他想明白的地方，于是阿里建立了政委体系。
当时阿里的业务已经扩展到全国，每个业务线上都放一个HR去支持地方业务的发展。后来，我们发现这个做法其实并不时髦，外企早就有了，叫HRBP（business partner，业务伙伴）。
三、六脉神剑。
这个体系是在“九“的基础上做取舍，排出了优先级。六脉神剑的架构适合快速发展的公司，因为它讲求团队合作，讲求拥抱变化。
三角形非常具有针对性，底层主要针对员工，第二层针对管理者，顶层针对公司——整个公司是客户第一。不过，后来还是遇到了新的瓶颈。2005-2006年，阿里出现了两个问题：一是老人跟不上新业务的发展，二是阿里从全球源源不断输入人才，进入的高管只有少数留下来。
四、湖畔学院。
当时我们反思，如果组织要持续壮大，就需要更加包容的文化——对新员工要有融入，有培养;对老员工要给他发展空间，不能压制他。
所以2007年，我从业务线调到集团，第一件事就是建立湖畔学院——不是湖畔大学。
湖畔学院是阿里內部的管理学院，我们只负责培养内部的高管，即总监级以上的干部，总监——高级总监——VP（副总裁）——高级VP——总裁——资深总裁——CEO。几年间，阿里的文化随着组织结构的发展需求不断变化迭代。
阿里跟别的企业最不同的地方在于，我们既然花心思搭建了文化，就一定要确保它落地。
五、组织部。
考核是文化落地很重要的步骤。尤其是建设了湖畔学院以后，发现人才长起来了，就需要一套体系和标准。 因此2009年，阿里成立了组织部来考核高管，主要针对当时全球150个高管进行360度的考评和访谈，决定他们的转岗、调动、晋升或离职。
在很多公司文化是不需要考核的，为什么阿里要坚定不移地进行考核？因为马云就信這个。我们的价值观体系从新员工入职第一天开始，每个季度考核，业务比重和价值观比重各占50%。
阿里这么多年的考核证明了一个观点：价值观越好的人，业绩越好。所以，这条路我们没有走错。
我看到很多公司模仿阿里考核员工的价值观，最后都以失败告终，因为老板不是真心相信，他也就不知道怎么落地。
价值观怎么考核？首先需要设计考核的理念和考核体系;第二，应该由业务部的负责人和HR配合考核;第三，需要循环往复、以季度为单位不断重复，进行价值观强化。
六、内外兼修，天晴时修屋顶。
到此为止的阶段，阿里都在整顿内部生态。直到2015年，阿里开始做面向全社会的湖畔大学。2017年还成立了达摩院，也就是阿里内部的中科院，是顶级技术聚合中心，旨在引领全球的技术。2018年又成立了罗汉堂，研究人文、哲学、社会底层的东西。后面这三项是开放生态，阿里背后的隐性脉络就是这么一点点成长起来的。
外部人只看到阿里表面的风光，但其实阿里懂得在天晴时修屋顶，背后孜孜不倦地做了很多。马云在只赚1块钱的时候把所有钱投入到员工培训中去。
培养什么最贵？人才。它需要大量财力、物力，需要极大耐心去静等花开。绝大部分企业是不会这么做的。
教育基金是阿里最伟大的地方
阿里有一句很苛刻的话：三年才是阿里人。因为文化这种玄妙的东西不是员工一来就能有的，需要一个过程。
首先他要体验感知，通过和同事的相处感知到的文化跟公司倡导的是否一样？通过这些，员工会进行沉淀，然后不断将经验验证总结，从而相信这家公司什么是有的，什么是没有的，最后形成自己的信仰。
我们测试过，一个员工真正对文化有体验和认知至少要一年，变成他自己的东西要三年。
教育基因是阿里最伟大的地方。马云说过，CEO其实是chief educational officer，首席教育官。他在离职邮件里说，他最自豪的不是今天阿里做到了多大的规模，而是阿里变成了一家使命愿景价值观驱动的公司。“做好一家持续不断发展的公司，我个人的角色并不重要，重要的是公司有没有完善的治理结构，有没有源源不断的人才，有没有独特的文化体系。”