论文部分内容阅读
伴随着我国公立医院的改革进程的推进，传统公立医院运营管理模式的弊端日渐凸显，对公立医院业财融合的实践探索迫在眉睫。本文结合业财融合的发展历程以及我国公立医院的实际情况，对新形势下公立医院开展业财融合下的绩效管理考评进行探究，以期能得出一些启发，推进我国公立医院绩效管理进一步完善。
一、引言
随着社会分工的精细化，业务与财务的逐渐分离。从部门的视角来看，业务与财务两者专业要求、角色职责不同，各自对医院发展战略的认知也不同，导致部门目标偏离了整体目标，从而导致解决问题的思路、方法不同，处理问题的措施也不同。业务部门需要根据建设发展需要开展业务工作，认为财务问题是财务部门的事，业务部门只按照本部门的规则办事，财务部门应该尽量协助业务部门的工作。而财务部门受制于规章制度，规范化要求较高，风险防范意识极强，需要按部就班、按章办事。于是，在业务部门和财务部门两张皮的情况下，部门割裂，相互之间推诿扯皮，沟通出现障碍甚至冲突，业财流程相互分离，数据信息的质量难以满足管理决策的需要，进而导致经营效率低下，沟通成本太高。因此，本文试图从业财融合的视角下讨论公立医院绩效管理的问题。
二、业财融合下的绩效管理思路
一般来讲，绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量和反馈，而绩效管理则是指企事业单位管理者为实现战略目标而做的一系列努力，包括制定绩效计划、沟通绩效过程、评价绩效考核、应用绩效结果、提升绩效目标的循环过程，绩效管理的目的是提升个人、部门和单位整体的绩效。
2020年财务司《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》指出，随着深化医改进入深水区和攻坚期，公立医疗机构也进入高质量发展的机遇期。为了更好地满足人民群众日益增长的医疗服务需求，公立醫院应该加快补齐内部管理的短板和弱项，促进发展模式由规模扩张型向质量效益型转变，管理模式由粗放式向精细化转变，实现高质量发展。可见，随着新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理也提出了更高的要求。
目前，大多数公立医院的绩效管理都缺乏健全的组织管理机构，一般是由财务部门兼任，在统筹、调度 和协调方面往往权力不足，且仅有绩效的考核办法和分配方案，缺少绩效的管理机制、沟通和反馈机制、奖惩机制、效果评价机制等，甚至有些医院单纯是为了计算奖金才制定的绩效分配方案。
实际上，绩效管理是一个系统的管理过程，包括制定绩效目标、监控绩效过程、绩效考核、沟通反馈、评价绩效结果等，绩效分配只是其中的一环，既包括医院战略目标的制定，又包括医疗护理质量的管理、科研教学考评、财务指标的测算等，而财会人员虽然处理财务数据方面有一定的优势，但却对医疗业务不熟悉，达不到绩效管理的综合素质要求。而要改善医院的绩效管理现状，需要一批既有深厚的财务知识又了解基本的医疗业务知识，既有理论又具有较强的执行力，在财务管理和人力资源管理方面都有一定见地的绩效管理人才。因为绩效目标能否实现、战略目标与绩效考核结果之间的差距怎样弥补，是否与被考核者之间进行及时的沟通，绩效评价是否合理，整改措施是否有效，这些都是绩效管理者需要考虑的问题。
三、业财融合有效推进之路
（一）总会计师制度是业财融合在医院法人治理体系中的重要体现。国卫财【2017】31号《关于加快推进三级公立医院建立总会计师制度的意见》中强调“三级公立医院建立总会计师制度是提高医院经济活动科学化、精细化管理水平的重要举措，有利于强化医院的内部控制，同时提高医院的运营效益。”在公立医院的治理层中设立总会计师岗位，其作为医院领导班子成员可以更专业的协助院长分管财务工作，参与解决医院各种重大事项的决策，参与重大合同的会审会签、参与重大资金支付调拨单审批，是财务从决策、审批源头上参与、融合业务的体现。
（二）战略规划和预算管理是业财融合的起点，而绩效管理是业财融合的过程和结果。医院管理层通过制定战略目标和预算，将医院的经营目标层层分解，并与医院的收支、资金等相结合，从而形成部门预算。而在实施战略的过程中通过制定关键绩效指标来考核医院战略目标的完成情况，逐渐形成以战略导向原则、过程控制原则、平衡管理原则、融合性原则和权变性原则为一体的预算管理原则。而实际中，业务部门认为全面预算管理是财务部门的事，从而不愿参与或者敷衍了事;而财务人员受专业限制，不能及时的获取最新的医疗政策和临床医疗服务的相关信息，在以财务部门为主导的预算编制很难做到科学合理，导致预算管理流于形式。医院应当建立合理的绩效考核指标，确保医院全面预算管理的顺利推进，财务部门协助指导业务科室根据设定的预算目标编制本科室预算。
（三）风险防范和价值创造并举。内部控制和风险管理是保证医院持续健康发展的一项重要保障。业财融合的思想为医院加强经营风险的防控开辟了新的思路。首先，实现业财融合需要搭建财务与业务一体化的操作系统，财务管理要能满足业务发展的需要，为业务的决策提供有效的支撑;业务管理需要提供有效的数据，为财务分析和决策提供准确的分析依据。其次，要打造相互贯通的内部控制环境，优化医院内部的组织结构，打破业务与财务相互分割的局面，在绩效考核体系中增设业财融合的指标，增强医院员工业财融合的积极性。通过建立有效沟通业务部门和财务部门的组织机构，加强部门间的沟通与渗透，使得业财融合能够平稳过渡，规避因业财融合不顺利而形成的新的风险。另外，通过内部控制建设的加强与信息沟通交流的强化逐步推进业财融合模式的转变。而业财融合的顺利推进正是价值创造的有力推手。
（四）数据信息的需求是业财融合的动因和推力。会计工作的本质，归根到底是一个收据数据、生产数据、加工数据、分析数据、报告数据、供给数据的过程，而且是一个不断循环的过程。随着社会经济的发展，传统的财务会计已经不能满足医院发展的需求，会计人员不仅仅需要进行会计核算，还要参与医院预测与决策，这也是预算管理越来越重要的原因。业务从业务部门开始，经过规范的诊疗流程，最终形成各类原始数据。而这些具有较强的真实性和可靠性的原始数据，通过办公软件、信息系统等方式最终到达财务人员的手中，开始进行处理分析。这个过程往往因为统计的口径不一致而存在差异，导致处理数据的效率或者效果受到影响。如果作为上游的业务部门没有积极参与业财融合，或者参与业绩评价的程度不深，而作为下端的财务部门只是关注后续付款和对经济业务的事后核算，没有对业务产生的财务价值进行事前评估，则由此做出的数据分析以及经济决策的可靠性将很低。医院可以通过设定兼顾业务量和财务增值的绩效评价指标，充分调动两个部门的积极性，为财务部门获取真实有效的原始数据，为进一步分析数据、报告数据解决基础问题，从而形成有效的信息以供决策所需。 （五）加强信息技术的建设是实现业财融合的技术保证。业财融合，实际上就是业务、财务、信息技术的融合。医院应该加强信息化技术的建设，将各自为政的财务和业务相结合，实时共享业务流、资金流、信息流等三流数据，从而形成“业务为财务进行数据分析提供基础数据，得出可行性方案;财务为业务发展提供决策依据，开展新的业务”的良性循环，而信息技术为两者提供保驾护航。近年来，随着数据化时代的到来，大型公立医院投入了大量的资金和精力改善医院的信息化水平，但各种系统大多分裂为政，分别处理如医疗质量、医疗安全、医疗效率、临床管理需要、患者满意度需要、院感等各自的问题，忽略了以运营管理为导向的系统的、全局化的建设。虽然每天都产生大量的数据，但数据颗粒度大、数据准确性有待考量、數据和业务的关联度不高等问题随之而来。究其原因，还是由于各个系统由不同的科室使用，相互之间的关联度太差，信息透明度低。但只有颗粒度精细程度高、关联性强、透明度高的基础数据，才能为后期获取数据、分析数据得出结论提供保证。
（六）沟通是提升业财融合效果的有效方法。沟通创造价值，而部门之间的矛盾尤其是业务部门与财务部门的矛盾在医院中非常常见，随着矛盾的逐渐加深，最终可能阻碍业财融合的顺利开展进而影响医院发展。究其原因，各自只从自己的角度出发看问题，导致矛盾越积越深。二是业财双方的定位不利于业财融合。在传统财务会计中，财务人员的工作就是按照会计准则和制度进行核算，所以灵活性不够，而业务是千变万化的，业务部门认为他们只负责医疗活动的前端，财务部门需要高度配合业务部门的需要，因此业务与财务的矛盾非常突出。三是冲突双方的耐心不够：财务人员往往用“制度不允许”来将业务人员拒之门外，没有耐心向业务人员解释事情的原委;业务部门觉得财务部门应该支持和配合业务部门的工作，一旦被拒绝就会把问题完全归责为财务部门，沟通动机不强、沟通渠道不畅、沟通效率低下的问题越来越突出。建议医院建立公平合理的绩效制度，结合发展战略和医院的实际情况由相关级别的主管院长牵头建立一套传统与现代沟通沟通相结合、正式和非正式相结合的业财沟通渠道，并注重培养业务人员和财务人员沟通能力，开展面向全体医务人员提高沟通技巧的培训，和分别面向财务人员开展业务基本知识的培训和面向业务人员开展财务基本知识的培训。
四、结语
当今世界，社会发展变化日新月异，挑战与机遇并存，医院之间的竞争也越来越激烈，公立医院应该顺应时代发展的新要求，整合自身资源，发挥优势，补齐短板，加快医院业务与财务的融合，加强绩效管理，通过建立规范的医院绩效管理机制，促进医院信息化的建设，增强对人力资源的培养和补充，来提升医院的综合竞争实力，才能在各种危机中生存下来并获得发展。
（作者单位：中山市中医院）
一、引言
随着社会分工的精细化，业务与财务的逐渐分离。从部门的视角来看，业务与财务两者专业要求、角色职责不同，各自对医院发展战略的认知也不同，导致部门目标偏离了整体目标，从而导致解决问题的思路、方法不同，处理问题的措施也不同。业务部门需要根据建设发展需要开展业务工作，认为财务问题是财务部门的事，业务部门只按照本部门的规则办事，财务部门应该尽量协助业务部门的工作。而财务部门受制于规章制度，规范化要求较高，风险防范意识极强，需要按部就班、按章办事。于是，在业务部门和财务部门两张皮的情况下，部门割裂，相互之间推诿扯皮，沟通出现障碍甚至冲突，业财流程相互分离，数据信息的质量难以满足管理决策的需要，进而导致经营效率低下，沟通成本太高。因此，本文试图从业财融合的视角下讨论公立医院绩效管理的问题。
二、业财融合下的绩效管理思路
一般来讲，绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量和反馈，而绩效管理则是指企事业单位管理者为实现战略目标而做的一系列努力，包括制定绩效计划、沟通绩效过程、评价绩效考核、应用绩效结果、提升绩效目标的循环过程，绩效管理的目的是提升个人、部门和单位整体的绩效。
2020年财务司《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》指出，随着深化医改进入深水区和攻坚期，公立医疗机构也进入高质量发展的机遇期。为了更好地满足人民群众日益增长的医疗服务需求，公立醫院应该加快补齐内部管理的短板和弱项，促进发展模式由规模扩张型向质量效益型转变，管理模式由粗放式向精细化转变，实现高质量发展。可见，随着新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理也提出了更高的要求。
目前，大多数公立医院的绩效管理都缺乏健全的组织管理机构，一般是由财务部门兼任，在统筹、调度 和协调方面往往权力不足，且仅有绩效的考核办法和分配方案，缺少绩效的管理机制、沟通和反馈机制、奖惩机制、效果评价机制等，甚至有些医院单纯是为了计算奖金才制定的绩效分配方案。
实际上，绩效管理是一个系统的管理过程，包括制定绩效目标、监控绩效过程、绩效考核、沟通反馈、评价绩效结果等，绩效分配只是其中的一环，既包括医院战略目标的制定，又包括医疗护理质量的管理、科研教学考评、财务指标的测算等，而财会人员虽然处理财务数据方面有一定的优势，但却对医疗业务不熟悉，达不到绩效管理的综合素质要求。而要改善医院的绩效管理现状，需要一批既有深厚的财务知识又了解基本的医疗业务知识，既有理论又具有较强的执行力，在财务管理和人力资源管理方面都有一定见地的绩效管理人才。因为绩效目标能否实现、战略目标与绩效考核结果之间的差距怎样弥补，是否与被考核者之间进行及时的沟通，绩效评价是否合理，整改措施是否有效，这些都是绩效管理者需要考虑的问题。
三、业财融合有效推进之路
（一）总会计师制度是业财融合在医院法人治理体系中的重要体现。国卫财【2017】31号《关于加快推进三级公立医院建立总会计师制度的意见》中强调“三级公立医院建立总会计师制度是提高医院经济活动科学化、精细化管理水平的重要举措，有利于强化医院的内部控制，同时提高医院的运营效益。”在公立医院的治理层中设立总会计师岗位，其作为医院领导班子成员可以更专业的协助院长分管财务工作，参与解决医院各种重大事项的决策，参与重大合同的会审会签、参与重大资金支付调拨单审批，是财务从决策、审批源头上参与、融合业务的体现。
（二）战略规划和预算管理是业财融合的起点，而绩效管理是业财融合的过程和结果。医院管理层通过制定战略目标和预算，将医院的经营目标层层分解，并与医院的收支、资金等相结合，从而形成部门预算。而在实施战略的过程中通过制定关键绩效指标来考核医院战略目标的完成情况，逐渐形成以战略导向原则、过程控制原则、平衡管理原则、融合性原则和权变性原则为一体的预算管理原则。而实际中，业务部门认为全面预算管理是财务部门的事，从而不愿参与或者敷衍了事;而财务人员受专业限制，不能及时的获取最新的医疗政策和临床医疗服务的相关信息，在以财务部门为主导的预算编制很难做到科学合理，导致预算管理流于形式。医院应当建立合理的绩效考核指标，确保医院全面预算管理的顺利推进，财务部门协助指导业务科室根据设定的预算目标编制本科室预算。
（三）风险防范和价值创造并举。内部控制和风险管理是保证医院持续健康发展的一项重要保障。业财融合的思想为医院加强经营风险的防控开辟了新的思路。首先，实现业财融合需要搭建财务与业务一体化的操作系统，财务管理要能满足业务发展的需要，为业务的决策提供有效的支撑;业务管理需要提供有效的数据，为财务分析和决策提供准确的分析依据。其次，要打造相互贯通的内部控制环境，优化医院内部的组织结构，打破业务与财务相互分割的局面，在绩效考核体系中增设业财融合的指标，增强医院员工业财融合的积极性。通过建立有效沟通业务部门和财务部门的组织机构，加强部门间的沟通与渗透，使得业财融合能够平稳过渡，规避因业财融合不顺利而形成的新的风险。另外，通过内部控制建设的加强与信息沟通交流的强化逐步推进业财融合模式的转变。而业财融合的顺利推进正是价值创造的有力推手。
（四）数据信息的需求是业财融合的动因和推力。会计工作的本质，归根到底是一个收据数据、生产数据、加工数据、分析数据、报告数据、供给数据的过程，而且是一个不断循环的过程。随着社会经济的发展，传统的财务会计已经不能满足医院发展的需求，会计人员不仅仅需要进行会计核算，还要参与医院预测与决策，这也是预算管理越来越重要的原因。业务从业务部门开始，经过规范的诊疗流程，最终形成各类原始数据。而这些具有较强的真实性和可靠性的原始数据，通过办公软件、信息系统等方式最终到达财务人员的手中，开始进行处理分析。这个过程往往因为统计的口径不一致而存在差异，导致处理数据的效率或者效果受到影响。如果作为上游的业务部门没有积极参与业财融合，或者参与业绩评价的程度不深，而作为下端的财务部门只是关注后续付款和对经济业务的事后核算，没有对业务产生的财务价值进行事前评估，则由此做出的数据分析以及经济决策的可靠性将很低。医院可以通过设定兼顾业务量和财务增值的绩效评价指标，充分调动两个部门的积极性，为财务部门获取真实有效的原始数据，为进一步分析数据、报告数据解决基础问题，从而形成有效的信息以供决策所需。 （五）加强信息技术的建设是实现业财融合的技术保证。业财融合，实际上就是业务、财务、信息技术的融合。医院应该加强信息化技术的建设，将各自为政的财务和业务相结合，实时共享业务流、资金流、信息流等三流数据，从而形成“业务为财务进行数据分析提供基础数据，得出可行性方案;财务为业务发展提供决策依据，开展新的业务”的良性循环，而信息技术为两者提供保驾护航。近年来，随着数据化时代的到来，大型公立医院投入了大量的资金和精力改善医院的信息化水平，但各种系统大多分裂为政，分别处理如医疗质量、医疗安全、医疗效率、临床管理需要、患者满意度需要、院感等各自的问题，忽略了以运营管理为导向的系统的、全局化的建设。虽然每天都产生大量的数据，但数据颗粒度大、数据准确性有待考量、數据和业务的关联度不高等问题随之而来。究其原因，还是由于各个系统由不同的科室使用，相互之间的关联度太差，信息透明度低。但只有颗粒度精细程度高、关联性强、透明度高的基础数据，才能为后期获取数据、分析数据得出结论提供保证。
（六）沟通是提升业财融合效果的有效方法。沟通创造价值，而部门之间的矛盾尤其是业务部门与财务部门的矛盾在医院中非常常见，随着矛盾的逐渐加深，最终可能阻碍业财融合的顺利开展进而影响医院发展。究其原因，各自只从自己的角度出发看问题，导致矛盾越积越深。二是业财双方的定位不利于业财融合。在传统财务会计中，财务人员的工作就是按照会计准则和制度进行核算，所以灵活性不够，而业务是千变万化的，业务部门认为他们只负责医疗活动的前端，财务部门需要高度配合业务部门的需要，因此业务与财务的矛盾非常突出。三是冲突双方的耐心不够：财务人员往往用“制度不允许”来将业务人员拒之门外，没有耐心向业务人员解释事情的原委;业务部门觉得财务部门应该支持和配合业务部门的工作，一旦被拒绝就会把问题完全归责为财务部门，沟通动机不强、沟通渠道不畅、沟通效率低下的问题越来越突出。建议医院建立公平合理的绩效制度，结合发展战略和医院的实际情况由相关级别的主管院长牵头建立一套传统与现代沟通沟通相结合、正式和非正式相结合的业财沟通渠道，并注重培养业务人员和财务人员沟通能力，开展面向全体医务人员提高沟通技巧的培训，和分别面向财务人员开展业务基本知识的培训和面向业务人员开展财务基本知识的培训。
四、结语
当今世界，社会发展变化日新月异，挑战与机遇并存，医院之间的竞争也越来越激烈，公立医院应该顺应时代发展的新要求，整合自身资源，发挥优势，补齐短板，加快医院业务与财务的融合，加强绩效管理，通过建立规范的医院绩效管理机制，促进医院信息化的建设，增强对人力资源的培养和补充，来提升医院的综合竞争实力，才能在各种危机中生存下来并获得发展。
（作者单位：中山市中医院）