论文部分内容阅读
对任何一家企业来说，创业初期的目标都很简单：首先，要活下来，在行业中立足；其次，生产制造型企业的创业期很难达到规模，也不具有规模成本优势，只能先去找差异化；最后，找到行业中的差异点，转化成满足消费者需求的产品，同时尽快在行业发展过程中建设自己的根据地。
这时，组织形式就变得特别重要。我只想强调两点：第一，组织配合目标要足够灵活；第二，要大胆地因人设岗。
很多人认为，因人设岗会破坏组织的团队，会破坏组织的平衡性。其实不然，我觉得在什么阶段做什么样的事情，企业在初创期，生存都面臨巨大问题时，只要这个人能帮你解决最需要解决的问题，就可以为他设岗。
并且在这个阶段，选用人标准是：只要你有本事，方向可以自己选。当时思念的三大目标是：行业立足、寻找差异化、跑马圈地，所以选人也是要能帮思念在行业立足，找到差异化的产品，或者能在某一个区域市场建立根据地的。
思念建厂第一年做了100万的产品，但退货金额高达60万，因为产品质量出现了问题。当时，我们认为这就是一个简单的产品，但其实有很多技术在其中，因为工业生产和家庭厨房是两回事。但因为缺少核心技术，只能请人。
当时为了请一个人，花了几百万元。这个人是当地一个国营速冻厂的分厂厂长，为了满足他的条件，大股东当了董事长，把总经理的岗位让出来，我去做销售部经理，他来当总经理。
这就是因人设岗。
他来思念后只做了一件很简单的事，把传统的单颗30克的汤圆改成10克一个。就这么一个微小的改变，让我们在行业中立了足，两三年时间迅速从0卖到4千万。这个产品也成了同类产品的行业标准。
思念在行业中立足后还需要发展，只有一个产品不行，我们就接着找人。当时是2000年，一方面确实是为了招人，另一方面也是为了营销，我们在报上登了50万年薪的招聘广告。
后来确实招来了一个合适的人才，他是国营企业中主管技术的副总，懂得工业化生产，形成标准产品，但特别有个性，他来是要当总经理的，要建立自己的体系。因为太想用这个人，既然总经理已经有人，我们就直接为他买了一个工厂，让他来当这个厂的总经理。
现在回想这件事感觉做对了，因为本身就是不一样的产品，原有企业制定的规则不一定适合这个新的产品体系，需要重新去设计，所以这是件好事。这个工厂又做了一个好产品，把灌汤包里的灌汤灌到饺子里，做成了灌汤水饺。
这两个人和两个产品都让思念迅速在行业里立了足，并迅速冲上行业前十，只用了七八年的时间就做到了10亿元的规模，成为名副其实的黑马。如果没有这两个关键人、两个核心产品的带动，很难实现这样的快速成长。
我想表达的一个观点是，初创期或者在企业特别关键时期，认准了某一个关键目标或者关键业务能带动你的成长或者解决问题的时候，千万不能被某些条件或规则所限制，大胆一点，因人设岗也好，足够灵活也好，单独拆立也好，只要能把事情做成，怎样都可以。
这时，组织形式就变得特别重要。我只想强调两点：第一，组织配合目标要足够灵活；第二，要大胆地因人设岗。
很多人认为，因人设岗会破坏组织的团队，会破坏组织的平衡性。其实不然，我觉得在什么阶段做什么样的事情，企业在初创期，生存都面臨巨大问题时，只要这个人能帮你解决最需要解决的问题，就可以为他设岗。
并且在这个阶段，选用人标准是：只要你有本事，方向可以自己选。当时思念的三大目标是：行业立足、寻找差异化、跑马圈地，所以选人也是要能帮思念在行业立足，找到差异化的产品，或者能在某一个区域市场建立根据地的。
思念建厂第一年做了100万的产品，但退货金额高达60万，因为产品质量出现了问题。当时，我们认为这就是一个简单的产品，但其实有很多技术在其中，因为工业生产和家庭厨房是两回事。但因为缺少核心技术，只能请人。
当时为了请一个人，花了几百万元。这个人是当地一个国营速冻厂的分厂厂长，为了满足他的条件，大股东当了董事长，把总经理的岗位让出来，我去做销售部经理，他来当总经理。
这就是因人设岗。
他来思念后只做了一件很简单的事，把传统的单颗30克的汤圆改成10克一个。就这么一个微小的改变，让我们在行业中立了足，两三年时间迅速从0卖到4千万。这个产品也成了同类产品的行业标准。
思念在行业中立足后还需要发展，只有一个产品不行，我们就接着找人。当时是2000年，一方面确实是为了招人，另一方面也是为了营销，我们在报上登了50万年薪的招聘广告。
后来确实招来了一个合适的人才，他是国营企业中主管技术的副总，懂得工业化生产，形成标准产品，但特别有个性，他来是要当总经理的，要建立自己的体系。因为太想用这个人，既然总经理已经有人，我们就直接为他买了一个工厂，让他来当这个厂的总经理。
现在回想这件事感觉做对了，因为本身就是不一样的产品，原有企业制定的规则不一定适合这个新的产品体系，需要重新去设计，所以这是件好事。这个工厂又做了一个好产品，把灌汤包里的灌汤灌到饺子里，做成了灌汤水饺。
这两个人和两个产品都让思念迅速在行业里立了足，并迅速冲上行业前十，只用了七八年的时间就做到了10亿元的规模，成为名副其实的黑马。如果没有这两个关键人、两个核心产品的带动，很难实现这样的快速成长。
我想表达的一个观点是，初创期或者在企业特别关键时期，认准了某一个关键目标或者关键业务能带动你的成长或者解决问题的时候，千万不能被某些条件或规则所限制，大胆一点，因人设岗也好，足够灵活也好，单独拆立也好，只要能把事情做成，怎样都可以。