论文部分内容阅读
“以人为中心”的管理风格，秉持“谋人之道，攻心为上”，强调“灵活、权变和艺术”；而“以事为中心”的管理风格，则恪守“公平和制度”，坚持“王子犯法，与庶民同罪”。前者深得人心，但失之无序；后者秩序井然，但有失人情。那么，在提高士气、改善企业绩效方面，究竟哪一种管理风格能更胜一筹?作为管理者，您是否也常常有此困惑——
案例：管理风格迥异的两位老总，谁更出色?
乐于沟通，用人不疑，但无视程序的刘总
Y公司是一家大型跨国电子企业，于2002年在中国设立了多个销售分公司，各分公司下设办事处，办事处分为两个部门，一般由产品经理主管各部门。
2004年，东北分公司由刘总经理负责。出身于销售员的刘总，非常注重与员工的沟通，经常深入各门店，听取促销员、业务员的意见；在下班的时候总会在办公室里转一圈，看到谁还在加班，就叫大家放下手头的工作，一起去吃饭。
刘总经常强调的一点就是：我既然用你了，就绝对信任你。刘总刚到任时，每月都会定期组织办事处长、产品经理会议，一是了解一线市场情况；二是通过沟通，增加彼此的信任。刘总特别重视销售总监的意见，有市场问题常常第一个找销售总监商量。由于善于听取意见，很多普通员工也敢于向他反映问题，而他总能较快地给予反馈并组织人员解决。
但是，由于刘总经常深入一线，喜欢在现场就拍板决定一些方案，于是，经常会出现一些没有预算的支出；而员工也习惯了这种做法，经常越级与刘总汇报，引起公司一些部长的强烈不满。
重视制度，用人要疑，但忽视员工感受的赵总
2005年底，由于业务需要，刘总调任另一地区的分公司担任总经理，东北分公司现由赵总接任。
由于交接时正值新旧销售年度交替，赵总召开了一次全体员工动员大会，其他地区的办事处长全部回东北分公司参加会议，外地其他员工通过视频参加会议。
这是赵总第一次正式与分公司所有员工见面，很多办事处长都是坐几个小时的火车来参加会议的。赵总主持的会议持续了半小时左右，主要强调要加强沟通，重视流程。但令人意外的是，赵总在会后马上要求外地办事处长返回各办事处。这些办事处长来分公司时，都抱着要进一步了解赵总的想法，没想到赵总根本没有这个安排，这让办事处长们感情上很难接受，觉得没有得到足够的尊重。
赵总经常去办事处视察市场，由处长、产品经理陪同到该办事处重要商场查看。赵总经常在现场表示非常满意，并声称很快将返回分公司。但不多时，产品经理就会接到销售员的电话，说赵总并没有返回公司，而是避开办事处人员，悄悄到另一个商场查看，看看办事处有没有当面一套，背后一套。
由于赵总做人事管理出身，非常重视流程，要求所有问题必须事先做好计划。但是由于销售市场的多变性，很多事情不是能够事先预料的。
大连办事处面临着整个分公司竞争最为激烈的市场。有一次，大连办事处反映，代理商突然要求对产品进行打折销售，希望分公司给予支援。当初刘总在的时候，一般会联合销售总监、办事处长、财务主管等人员召开会议，决定是否投入支援，以及应该投入多少等。与刘总的做法不同，赵总仅仅召集办事处长参加会议，并将大连办事处长斥责一通，批评大连办事处没有提前做计划。这件事情让各办事处长都不敢提出问题，大家在销售一线不敢往前冲，有问题也不主动上报解决。
一次，办事处一位业务员因为多次与直接领导反映，未能解决问题，直接找到赵总，希望赵总能帮助处理。赵总了解情况后，并没有解决问题，而是找到该办事处长，要求以后不能再出现这种越级汇报的情况。
赵总经过几个月的强势管理，加强了分公司对办事处的控制。但与此同时，分公司现在已经变得越来越没有活力。很多员工的心态就是：反正领导也不是真正信任我们，方案既然已经定下来了，我们一切都按照流程走就没有错，只要自己不出错就行。
抛出问题：刘总和赵总，哪位更胜任?
东北分公司在刘总的领导下，同心协力，积极开拓市场，但确实存在流程不完善、各部长有不满情绪等问题；在赵总的领导下，注重流程的管理，强调严格按照等级进行沟通，应该说也是公司发展过程中的必然阶段。但是象Y公司这样的销售公司，到底哪种管理方式在提高士气、改善企业绩效方面，能略胜一筹?哪位老总更胜任?不仅是老总本人，员工也有此困惑。
(案例来源：本刊“薪酬绩效”栏目组)
专家点评：
剥开现象看本质，这个案例实际上讲述的，是在管理过程中，应该坚持“以人为中心”，还是“以事为中心”。
厘清“以人为中心”和“以事为中心”
“以人为中心”的管理风格，本质是重视人的差异性，尊重人的独立人格和尊严；注重上、下级的感情联络。通过因人而异，及时、有效的激励，来达到影响和引导的目的，即“谋人之道，攻心为上”，需要“欲使为之，必先予之”。因此， “以人为中心”的管理方式，其核心是“灵活、权变和艺术”。
而“以事为中心”的管理方式则不同，其核心是“千人一律，强调公平和制度”。管理者常常崇拜制度，喜欢立规矩、讲规矩和用规矩；不仅关注结果，同时也关注做事的过程和方式，尤其强调控制。
由刘总和赵总的管理行为，我们可以看出，他们代表了两种截然不同的管理方式和风格。
刘总非常注重与员工的沟通，善于听取意见，注重和员工的感情培养，用人不疑；而赵总不太注重员工的感受，缺少感情联络，同时强调控制。显然，刘总的管理风格接近“以人为中心”，而赵总的管理风格则接近“以事为中心”。
辩证认识“以人为中心”
坚持“以人为中心”的管理者，一般具有较高的情商和高超的沟通能力，健谈而有感染力，同时注意工作时间外的感情沟通；能够敏锐感知员工的真实需求，懂“人情”，明“世故”；并且，能够灵活、艺术地来满足员工的需求。
在这种管理风格下，员工心情愉快，工作积极、主动，士气高，企业执行力强。
但是，任何事物都存在两面性，“以人为中心”的管理者，其成功之处在于能够灵活、机动，因人而异。但是待人之长往往就容易成为“为事之短”。
坚持“以人为中心”的管理者往往不喜欢立规则，也不喜欢尊重规则。即使建立起规则，往往也是管理他人的工具，而将自己置身事外。
正如案例中的刘总，“喜欢在现场就拍板决定一些方案，于是，经常会出现一些没有预算的支出；而员工也习惯了这种做法，经常越级与刘总汇报”。刘总的这种行为往往会带来组织权限链的紊乱，甚至打乱组织的责任体系，干扰组织的计划系统，破坏组织的 正常秩序。
此外，刘总“用人不疑”、绝对信任的原则，也犯了管理的大忌：对任何人的授权，都必须建立在可控的范围内——没有限制的授权，必然会导致个人利益侵蚀组织利益，滋生腐败。华为有一条用人原则，就是“用人要疑，疑人要用”。
一分为二看待“以事为中心”
而坚持“以事为中心”的管理者，一般规则意识较强，喜欢用制度说话，按制度办事，坚持原则，不轻易妥协；强调公平，以及制度执行的严肃性，秉持“王子犯法，与庶民同罪”。
在这样的管理风格下，由于组织内部的计划系统和控制体系得到严格和有效的执行，因此，组织或部门一般运行比较平稳，没有“大风大浪”。同时，组织内权限链等级分明，责任明晰，试图建立韦伯提出的“高效、理性”的理想组织模式，组织内部的运行效率比较高。但是，和“以人为中心”的管理者一样，成事的特质也比较容易成为待人的“短板”。
坚持“以事为中心”的管理者一般以建立规则、执行规则见长，因此在待人方面，容易出现以不变的风格应对形形色色的员工，以及这些员工的百变需求，从而导致员工的满意度低，工作缺少主动性和积极性。
同时，因为过于强调对人的控制，所以往往缺乏对人的信任。就如案例中的赵总，管事时，“非常重视流程，要求所有问题必须事先做好计划。”“加强了分公司对办事处的控制。”“要求以后不能再出现这种越级汇报的情况。”而管人时，“赵总在会后马上要求外地办事处长返回各办事处，办事处长觉得没有得到足够的尊重。”最后，组织上“已经变得越来越没有活力。很多人员的心态就是：反正领导也不是真正信任我们，方案既然已经定下来了，一切都按照流程走就没有错，只要自己不出错就行。”
“以人为中心”还是“以事为中心”。并不是非此即彼
那么两者孰优孰劣呢?
应该说两者各有利弊，关键是要看管理者所处企业的发展阶段及其所在部门。
当企业处于创业阶段时，“以人为中心”的管理者可说是正逢其时。其决策快，富有激情和感染力的特质，能够将属下紧密团结在他的周围，度过创业的最困难时期。同时，其良好的人际沟通能力，使他能够整合各种社会资源，迅速挖到事业发展的第一桶金，完成原始积累。正因为此，中国的民营企业家大多是“以人为中心”的管理风格。
而企业到了成熟期，企业的发展主要依赖基于制度的组织系统的均衡推进，这时如果“以人为中心”的管理风格当道，那组织的制度化之路就会曲折而漫长：行政首脑很少授权，或者授权没有制度保障，朝令夕改，今有明无，将势必导致组织的目标无法层层分解，无从落实。此时，一把手成为组织中最忙的人，同时也成了一个超级“救火员”——他将直接干预人员的具体招聘、某个员工工资的升降，这时的职能部门，只能成为纯粹的事务部门。当他叹息： “我真的好累!”不经意间，他也成了干扰组织制度化的“噪音”。
因此，企业成熟阶段，应坚持“以事为中心”的管理风格：完善组织的制度体系，并保证严格执行。尤其是高层管理者，应以自律的精神示范。使立制度、用制度、守制度蔚然成风。员工各就其位，各司其职，指挥链连贯、畅通，企业这艘大船，才会平稳、高速地驶向组织的战略“远景”。
就部门层面来讲，在各部门中，销售部门由于要面对瞬息万变的外部市场，随机而动，因需而变，因此要决策迅速，快速反应。同时，需要善于同客户、经销商持续沟通，友好互动，所以销售部门的管理者，应坚持“以人为中心”的管理风格为宜。如案例中的刘总，出身销售，对此便深有体会，做起事来也便深得人心。
而财务、人力资源、品质管理等职能管理部门，作为组织运行规则的制定、监督和执行者，需要不断完善制度体系，保证制度的先进性和可实施性，捍卫制度的严肃性，同时推进基于事实的管理体系建设，保证组织价值创造、价值评价和价值分配体系的高效运转，因此，职能部门的管理者应多“以事为中心”为宜。如案例中的赵总，由于是职能部门出身，便更强调“以事为中心”，但将其直接搬来，用在对销售部门进行管理时，则有失妥当。
理想中，我们都希望追求“以人为中心”和“以事为中心”两种管理风格的完美结合。理论上，美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿就在其管理方格理论中，设计出了这种“完人”。但在管理实践中，管理人员往往不是更多地侧重于“以人为中心”，就是侧重于“以事为中心”，或者皆弃之，随心情而定原则。能够“人”“事”兼顾的，真是凤毛麟角。
就本案例来说，是刘总的风格更好，还是赵总的方式更宜?
从案例提供的信息可以判断，该分公司主要承担的是销售功能，提升销售业绩是分公司的主要价值贡献方式。在这种性质的企业中，管理者是否具有凝聚人心、提升激情的领导能力，是否能够营造积极主动、快速反应的组织氛围，才是企业成败的关键。因此，我们可以得出这样的结论：在类似该分公司这样的销售公司，刘总的“以人为中心”的管理方式，要好于赵总的“以事为中心”的管理方式。
案例：管理风格迥异的两位老总，谁更出色?
乐于沟通，用人不疑，但无视程序的刘总
Y公司是一家大型跨国电子企业，于2002年在中国设立了多个销售分公司，各分公司下设办事处，办事处分为两个部门，一般由产品经理主管各部门。
2004年，东北分公司由刘总经理负责。出身于销售员的刘总，非常注重与员工的沟通，经常深入各门店，听取促销员、业务员的意见；在下班的时候总会在办公室里转一圈，看到谁还在加班，就叫大家放下手头的工作，一起去吃饭。
刘总经常强调的一点就是：我既然用你了，就绝对信任你。刘总刚到任时，每月都会定期组织办事处长、产品经理会议，一是了解一线市场情况；二是通过沟通，增加彼此的信任。刘总特别重视销售总监的意见，有市场问题常常第一个找销售总监商量。由于善于听取意见，很多普通员工也敢于向他反映问题，而他总能较快地给予反馈并组织人员解决。
但是，由于刘总经常深入一线，喜欢在现场就拍板决定一些方案，于是，经常会出现一些没有预算的支出；而员工也习惯了这种做法，经常越级与刘总汇报，引起公司一些部长的强烈不满。
重视制度，用人要疑，但忽视员工感受的赵总
2005年底，由于业务需要，刘总调任另一地区的分公司担任总经理，东北分公司现由赵总接任。
由于交接时正值新旧销售年度交替，赵总召开了一次全体员工动员大会，其他地区的办事处长全部回东北分公司参加会议，外地其他员工通过视频参加会议。
这是赵总第一次正式与分公司所有员工见面，很多办事处长都是坐几个小时的火车来参加会议的。赵总主持的会议持续了半小时左右，主要强调要加强沟通，重视流程。但令人意外的是，赵总在会后马上要求外地办事处长返回各办事处。这些办事处长来分公司时，都抱着要进一步了解赵总的想法，没想到赵总根本没有这个安排，这让办事处长们感情上很难接受，觉得没有得到足够的尊重。
赵总经常去办事处视察市场，由处长、产品经理陪同到该办事处重要商场查看。赵总经常在现场表示非常满意，并声称很快将返回分公司。但不多时，产品经理就会接到销售员的电话，说赵总并没有返回公司，而是避开办事处人员，悄悄到另一个商场查看，看看办事处有没有当面一套，背后一套。
由于赵总做人事管理出身，非常重视流程，要求所有问题必须事先做好计划。但是由于销售市场的多变性，很多事情不是能够事先预料的。
大连办事处面临着整个分公司竞争最为激烈的市场。有一次，大连办事处反映，代理商突然要求对产品进行打折销售，希望分公司给予支援。当初刘总在的时候，一般会联合销售总监、办事处长、财务主管等人员召开会议，决定是否投入支援，以及应该投入多少等。与刘总的做法不同，赵总仅仅召集办事处长参加会议，并将大连办事处长斥责一通，批评大连办事处没有提前做计划。这件事情让各办事处长都不敢提出问题，大家在销售一线不敢往前冲，有问题也不主动上报解决。
一次，办事处一位业务员因为多次与直接领导反映，未能解决问题，直接找到赵总，希望赵总能帮助处理。赵总了解情况后，并没有解决问题，而是找到该办事处长，要求以后不能再出现这种越级汇报的情况。
赵总经过几个月的强势管理，加强了分公司对办事处的控制。但与此同时，分公司现在已经变得越来越没有活力。很多员工的心态就是：反正领导也不是真正信任我们，方案既然已经定下来了，我们一切都按照流程走就没有错，只要自己不出错就行。
抛出问题：刘总和赵总，哪位更胜任?
东北分公司在刘总的领导下，同心协力，积极开拓市场，但确实存在流程不完善、各部长有不满情绪等问题；在赵总的领导下，注重流程的管理，强调严格按照等级进行沟通，应该说也是公司发展过程中的必然阶段。但是象Y公司这样的销售公司，到底哪种管理方式在提高士气、改善企业绩效方面，能略胜一筹?哪位老总更胜任?不仅是老总本人，员工也有此困惑。
(案例来源：本刊“薪酬绩效”栏目组)
专家点评：
剥开现象看本质，这个案例实际上讲述的，是在管理过程中，应该坚持“以人为中心”，还是“以事为中心”。
厘清“以人为中心”和“以事为中心”
“以人为中心”的管理风格，本质是重视人的差异性，尊重人的独立人格和尊严；注重上、下级的感情联络。通过因人而异，及时、有效的激励，来达到影响和引导的目的，即“谋人之道，攻心为上”，需要“欲使为之，必先予之”。因此， “以人为中心”的管理方式，其核心是“灵活、权变和艺术”。
而“以事为中心”的管理方式则不同，其核心是“千人一律，强调公平和制度”。管理者常常崇拜制度，喜欢立规矩、讲规矩和用规矩；不仅关注结果，同时也关注做事的过程和方式，尤其强调控制。
由刘总和赵总的管理行为，我们可以看出，他们代表了两种截然不同的管理方式和风格。
刘总非常注重与员工的沟通，善于听取意见，注重和员工的感情培养，用人不疑；而赵总不太注重员工的感受，缺少感情联络，同时强调控制。显然，刘总的管理风格接近“以人为中心”，而赵总的管理风格则接近“以事为中心”。
辩证认识“以人为中心”
坚持“以人为中心”的管理者，一般具有较高的情商和高超的沟通能力，健谈而有感染力，同时注意工作时间外的感情沟通；能够敏锐感知员工的真实需求，懂“人情”，明“世故”；并且，能够灵活、艺术地来满足员工的需求。
在这种管理风格下，员工心情愉快，工作积极、主动，士气高，企业执行力强。
但是，任何事物都存在两面性，“以人为中心”的管理者，其成功之处在于能够灵活、机动，因人而异。但是待人之长往往就容易成为“为事之短”。
坚持“以人为中心”的管理者往往不喜欢立规则，也不喜欢尊重规则。即使建立起规则，往往也是管理他人的工具，而将自己置身事外。
正如案例中的刘总，“喜欢在现场就拍板决定一些方案，于是，经常会出现一些没有预算的支出；而员工也习惯了这种做法，经常越级与刘总汇报”。刘总的这种行为往往会带来组织权限链的紊乱，甚至打乱组织的责任体系，干扰组织的计划系统，破坏组织的 正常秩序。
此外，刘总“用人不疑”、绝对信任的原则，也犯了管理的大忌：对任何人的授权，都必须建立在可控的范围内——没有限制的授权，必然会导致个人利益侵蚀组织利益，滋生腐败。华为有一条用人原则，就是“用人要疑，疑人要用”。
一分为二看待“以事为中心”
而坚持“以事为中心”的管理者，一般规则意识较强，喜欢用制度说话，按制度办事，坚持原则，不轻易妥协；强调公平，以及制度执行的严肃性，秉持“王子犯法，与庶民同罪”。
在这样的管理风格下，由于组织内部的计划系统和控制体系得到严格和有效的执行，因此，组织或部门一般运行比较平稳，没有“大风大浪”。同时，组织内权限链等级分明，责任明晰，试图建立韦伯提出的“高效、理性”的理想组织模式，组织内部的运行效率比较高。但是，和“以人为中心”的管理者一样，成事的特质也比较容易成为待人的“短板”。
坚持“以事为中心”的管理者一般以建立规则、执行规则见长，因此在待人方面，容易出现以不变的风格应对形形色色的员工，以及这些员工的百变需求，从而导致员工的满意度低，工作缺少主动性和积极性。
同时，因为过于强调对人的控制，所以往往缺乏对人的信任。就如案例中的赵总，管事时，“非常重视流程，要求所有问题必须事先做好计划。”“加强了分公司对办事处的控制。”“要求以后不能再出现这种越级汇报的情况。”而管人时，“赵总在会后马上要求外地办事处长返回各办事处，办事处长觉得没有得到足够的尊重。”最后，组织上“已经变得越来越没有活力。很多人员的心态就是：反正领导也不是真正信任我们，方案既然已经定下来了，一切都按照流程走就没有错，只要自己不出错就行。”
“以人为中心”还是“以事为中心”。并不是非此即彼
那么两者孰优孰劣呢?
应该说两者各有利弊，关键是要看管理者所处企业的发展阶段及其所在部门。
当企业处于创业阶段时，“以人为中心”的管理者可说是正逢其时。其决策快，富有激情和感染力的特质，能够将属下紧密团结在他的周围，度过创业的最困难时期。同时，其良好的人际沟通能力，使他能够整合各种社会资源，迅速挖到事业发展的第一桶金，完成原始积累。正因为此，中国的民营企业家大多是“以人为中心”的管理风格。
而企业到了成熟期，企业的发展主要依赖基于制度的组织系统的均衡推进，这时如果“以人为中心”的管理风格当道，那组织的制度化之路就会曲折而漫长：行政首脑很少授权，或者授权没有制度保障，朝令夕改，今有明无，将势必导致组织的目标无法层层分解，无从落实。此时，一把手成为组织中最忙的人，同时也成了一个超级“救火员”——他将直接干预人员的具体招聘、某个员工工资的升降，这时的职能部门，只能成为纯粹的事务部门。当他叹息： “我真的好累!”不经意间，他也成了干扰组织制度化的“噪音”。
因此，企业成熟阶段，应坚持“以事为中心”的管理风格：完善组织的制度体系，并保证严格执行。尤其是高层管理者，应以自律的精神示范。使立制度、用制度、守制度蔚然成风。员工各就其位，各司其职，指挥链连贯、畅通，企业这艘大船，才会平稳、高速地驶向组织的战略“远景”。
就部门层面来讲，在各部门中，销售部门由于要面对瞬息万变的外部市场，随机而动，因需而变，因此要决策迅速，快速反应。同时，需要善于同客户、经销商持续沟通，友好互动，所以销售部门的管理者，应坚持“以人为中心”的管理风格为宜。如案例中的刘总，出身销售，对此便深有体会，做起事来也便深得人心。
而财务、人力资源、品质管理等职能管理部门，作为组织运行规则的制定、监督和执行者，需要不断完善制度体系，保证制度的先进性和可实施性，捍卫制度的严肃性，同时推进基于事实的管理体系建设，保证组织价值创造、价值评价和价值分配体系的高效运转，因此，职能部门的管理者应多“以事为中心”为宜。如案例中的赵总，由于是职能部门出身，便更强调“以事为中心”，但将其直接搬来，用在对销售部门进行管理时，则有失妥当。
理想中，我们都希望追求“以人为中心”和“以事为中心”两种管理风格的完美结合。理论上，美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿就在其管理方格理论中，设计出了这种“完人”。但在管理实践中，管理人员往往不是更多地侧重于“以人为中心”，就是侧重于“以事为中心”，或者皆弃之，随心情而定原则。能够“人”“事”兼顾的，真是凤毛麟角。
就本案例来说，是刘总的风格更好，还是赵总的方式更宜?
从案例提供的信息可以判断，该分公司主要承担的是销售功能，提升销售业绩是分公司的主要价值贡献方式。在这种性质的企业中，管理者是否具有凝聚人心、提升激情的领导能力，是否能够营造积极主动、快速反应的组织氛围，才是企业成败的关键。因此，我们可以得出这样的结论：在类似该分公司这样的销售公司，刘总的“以人为中心”的管理方式，要好于赵总的“以事为中心”的管理方式。