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中图分类号：F406.72 文献标识码： A 文章编号：
案例：某施工企业承建国内一桥梁工程（施工区域其他在建工程项目较多），中标合同额为10000万元，中标前测算施工成本（含税金）为9300万元，净利率7%。中标后，经进一步对当地工程材料及现场管理费用等实际测算，预计施工成本（含税金）为9500万元，净利率5%，初步核算效益比较可观。施工过程中，由于施工所在地施工项目较多，造成当地大宗料价格持续上涨，材料价格远远超出先期预测材料涨幅水平，加之业主一再催促工期，项目经理部不得不多点开工，增加了模板、机械等使用费用，现场管理忙于施工，轻于核算，没有及时进行现场索赔资料的收集与签认，竣工后审计实际施工成本为10500万元，造成亏损，入不敷出。
一、成本管理是否有效直接关系到施工企业的前途命运，是企业成败的关键点
由上面案例不难看出，随着我国经济体制改革的深入发展，施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的独立经济实体，政府机关不会考虑施工企业自身的创利水平，因此利润最大化成为了施工企业所追求的最主要的目标之一。面对激烈的市场竞争，施工企业不仅要保证产品的优良，还必须通过一系列有效的管理手段来保证企业获得最大的经济效益。在这种情况下，先进、完善的成本管理体系就成为了企业持续发展的最重要的保障之一。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高利润空间。成本管理措施不当，将直接造成项目亏损风险，将企业发展陷入极其被动的局面。
二、成本管理的内涵与延伸
施工企业项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，在施工前、中、后各阶段实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，以取得最佳的经济效益的过程。广义的讲，施工成本就是施工企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。而在施工项目管理中,我们更多接触的是狭义的施工成本,即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目为组织工程施工所发生的管理费用之和，是项目上进行成本核算和控制的主要内容。施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业成本管理的重要环节。目前，项目成本管理的方法多种多样，但关键是要在强化和规范项目内部成本核算管理上做文章，这也是加强项目成本管理的基础。
三、成本管理遵循的原则
1、节约原则：节约人、财、物的消耗，是成本控制的一项最主要的基本原则。加强费用支出管控、优化施工方案等等都能降低成本支出。
2、动态控制原则：工程项目是一次性的商品交易，成本控制应强调项目整体动态控制。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益具有关键的作用。
3、目标管理原则：目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定及分解→过程执行→结果分析评价→修正，从而形成目标管理的闭合循环。
4、责、权、利相结合的原则：这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理部的任何一员都负有相应的成本管理责任，从而形成了整个控制网络责任人应享有一定的权限，以行使对项目成本的实质控制。项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
四、目前工程项目成本管理中存在的主要问题
目前大部分项目经理部是和公司签订项目目标管理书，明确生产经营各项指标的前提下，项目部自我经营，公司过程监控。究其原因是对工程成本管理缺乏足够的认识，没有可操作的实施办法或在执行中流于形式，主要表现在重揽轻管、干算脱钩、无创新创优意识等方面。
1、重揽轻管：在工程项目前期开发阶段，无论是公司还是项目部在投标报价过程中核算工程成本工作异常辛苦，精力投入非常大。但工程项目一旦中标，项目部整体容易产生松懈的感觉，对工程整体的劳动组织、工期进度、安全质量、环保创新等方面不能给予足够的重视，进而造成成本加大，甚至造成项目大额亏损。
2、干算脱钩：过程中，项目经理部没有及时进行工程成本归集核算或组织进行工程项目经济活动分析，阶段性的收入、成本对比不明晰，“只干不算”非常普遍。这直接就造成了一种后果，那就是阶段性成本不可控，“秋后算总账”，那只能是亏损的一塌糊涂。另外，不认真研究施工合同，施工过程中的相关变更索赔资料不去收集、整理、上报、签认，对材料价差调概心中无数，本应能够避免的施工成本高投入风险没有避免，应该能够拿回来的建设资金没拿回来。造成企业直接经济损失。
3、无创新创优意识：铁道部在2008年提出铁路建设管理“工期、质量、环境、投资、安全、创新”六位一体的建设管理目标。要求铁路建设项目不但要保证建设项目“工期、质量、投资”目标的实现，而且还要保证“环境、安全、创新”目标的实现，提出了比一般建设工程管理更宽、更高的目标要求。环境及创新作为新兴的管理目标纳入到管理标准范畴，更加体现了以人为本的建设理念。工程建设过程中，新科技、新标准、新材料、新施工方案的采用不但可以改善施工环境，提高工作效率，也能节省成本投入，但目前施工单位往往仍按照老一套的管理思路，按部就班的去做，忽视了科技创新发展所带来的强大的生产力及经济效益。
五、如何提高项目成本管理水平
1、全过程施行项目成本管理
（1）工程投标阶段。为了中标，施工企业把标价越压越低。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格就尤为重要。要能够认真明了拟投标项目建设规划的总体规划思路，掌握建设单位及设计单位初步确定的施工组织安排，详细调查并了解施工当地各种材料价格及可能发生的价格波动因素，做好当地人工费用、机械使用费用的调查台账，以为企业编制合理的投标报价额提供准确依据；同时，投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，因此提高中标率也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
（2）施工準备阶段。工程中标后，项目经理部要自行编制目标责任成本。编制时，要仔细详实地搜集、分析当地的市场材料行情和供应条件，以确保目标责任成本编制的准确性和可行性。
（3）施工过程阶段。严格按照“收支两条线”的管理思路，以“合同收入、目标成本、计划成本及实际成本” 四算对比为依据，采取“预算控制实际”的手段，从“成本科目、核算对象、时间周期、组织机构和施工合同”五个维度进行成本核算，分析成本盈亏情况。通过合理的组织优化，做好人工费控制、材料费控制、机械使用费控制、其他生产费用控制，最大限度地节约生产开支。项目成本核算部门要按月（季）做好成本原始资料的收集和整理工作，仔细做好月（季）度工程收入成本对比分析，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到成本主管部门，积极采取措施纠正偏差，防止对后续成本造成不利影响。对于采用新技术、新工艺节约成本费用的应积极推广；对于以牺牲工程质量、无头绪胡乱蛮干的情况及时纠正。
（4）工程结算阶段。项目部按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，仔细准备施工过程中变更索赔签认单等结算依据，尽最大努力二次经营，确保取得足额结算收入。
2、落实项目管理责任制，明确责任权利，树立整体意识
建立健全各种责任制，是实现项目成本控制的制度保障。因此，项目部必须建立各种相关的经济制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚分明。职能部门之间要加强合作，提高所有工作人员的成本节约意识，树立项目成本管理整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。另外，项目部要将利益与权责挂钩，落实责任兑现。对工作有突出贡献的要兑现奖励，对工作有失误的，要按造成损失的大小进行严肃处理。
（1）明确管理责任和考核指标。明确人员分工及职责，编制成本控制实施细则和工作流程图。分清管理层次后的同时还应明确各层次的考核指标，并保证所下达的指标必须在相应各层次可控范围。指标下达后，应赋予各级成本管理中心充分的权利，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚要掌握在足以调动管理者积极性的程度，起到职工与企业双赢的作用。
（2）适时考核，奖罚到位。考核方法有两种：一是按月度、季度和竣工考核；二是按各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。
3、加强风险控制
随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术方案变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律和社会风险。尤其是近年来愈演愈烈的工程安全质量风险、分包风险等，任何一次失误都可能成为致命打击。因此，工程项目要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理，可以促进企业改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖掘潜力、降低成本、提高效益，提升企业整体竞争力。
案例：某施工企业承建国内一桥梁工程（施工区域其他在建工程项目较多），中标合同额为10000万元，中标前测算施工成本（含税金）为9300万元，净利率7%。中标后，经进一步对当地工程材料及现场管理费用等实际测算，预计施工成本（含税金）为9500万元，净利率5%，初步核算效益比较可观。施工过程中，由于施工所在地施工项目较多，造成当地大宗料价格持续上涨，材料价格远远超出先期预测材料涨幅水平，加之业主一再催促工期，项目经理部不得不多点开工，增加了模板、机械等使用费用，现场管理忙于施工，轻于核算，没有及时进行现场索赔资料的收集与签认，竣工后审计实际施工成本为10500万元，造成亏损，入不敷出。
一、成本管理是否有效直接关系到施工企业的前途命运，是企业成败的关键点
由上面案例不难看出，随着我国经济体制改革的深入发展，施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的独立经济实体，政府机关不会考虑施工企业自身的创利水平，因此利润最大化成为了施工企业所追求的最主要的目标之一。面对激烈的市场竞争，施工企业不仅要保证产品的优良，还必须通过一系列有效的管理手段来保证企业获得最大的经济效益。在这种情况下，先进、完善的成本管理体系就成为了企业持续发展的最重要的保障之一。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高利润空间。成本管理措施不当，将直接造成项目亏损风险，将企业发展陷入极其被动的局面。
二、成本管理的内涵与延伸
施工企业项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，在施工前、中、后各阶段实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，以取得最佳的经济效益的过程。广义的讲，施工成本就是施工企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。而在施工项目管理中,我们更多接触的是狭义的施工成本,即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目为组织工程施工所发生的管理费用之和，是项目上进行成本核算和控制的主要内容。施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业成本管理的重要环节。目前，项目成本管理的方法多种多样，但关键是要在强化和规范项目内部成本核算管理上做文章，这也是加强项目成本管理的基础。
三、成本管理遵循的原则
1、节约原则：节约人、财、物的消耗，是成本控制的一项最主要的基本原则。加强费用支出管控、优化施工方案等等都能降低成本支出。
2、动态控制原则：工程项目是一次性的商品交易，成本控制应强调项目整体动态控制。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益具有关键的作用。
3、目标管理原则：目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定及分解→过程执行→结果分析评价→修正，从而形成目标管理的闭合循环。
4、责、权、利相结合的原则：这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理部的任何一员都负有相应的成本管理责任，从而形成了整个控制网络责任人应享有一定的权限，以行使对项目成本的实质控制。项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
四、目前工程项目成本管理中存在的主要问题
目前大部分项目经理部是和公司签订项目目标管理书，明确生产经营各项指标的前提下，项目部自我经营，公司过程监控。究其原因是对工程成本管理缺乏足够的认识，没有可操作的实施办法或在执行中流于形式，主要表现在重揽轻管、干算脱钩、无创新创优意识等方面。
1、重揽轻管：在工程项目前期开发阶段，无论是公司还是项目部在投标报价过程中核算工程成本工作异常辛苦，精力投入非常大。但工程项目一旦中标，项目部整体容易产生松懈的感觉，对工程整体的劳动组织、工期进度、安全质量、环保创新等方面不能给予足够的重视，进而造成成本加大，甚至造成项目大额亏损。
2、干算脱钩：过程中，项目经理部没有及时进行工程成本归集核算或组织进行工程项目经济活动分析，阶段性的收入、成本对比不明晰，“只干不算”非常普遍。这直接就造成了一种后果，那就是阶段性成本不可控，“秋后算总账”，那只能是亏损的一塌糊涂。另外，不认真研究施工合同，施工过程中的相关变更索赔资料不去收集、整理、上报、签认，对材料价差调概心中无数，本应能够避免的施工成本高投入风险没有避免，应该能够拿回来的建设资金没拿回来。造成企业直接经济损失。
3、无创新创优意识：铁道部在2008年提出铁路建设管理“工期、质量、环境、投资、安全、创新”六位一体的建设管理目标。要求铁路建设项目不但要保证建设项目“工期、质量、投资”目标的实现，而且还要保证“环境、安全、创新”目标的实现，提出了比一般建设工程管理更宽、更高的目标要求。环境及创新作为新兴的管理目标纳入到管理标准范畴，更加体现了以人为本的建设理念。工程建设过程中，新科技、新标准、新材料、新施工方案的采用不但可以改善施工环境，提高工作效率，也能节省成本投入，但目前施工单位往往仍按照老一套的管理思路，按部就班的去做，忽视了科技创新发展所带来的强大的生产力及经济效益。
五、如何提高项目成本管理水平
1、全过程施行项目成本管理
（1）工程投标阶段。为了中标，施工企业把标价越压越低。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格就尤为重要。要能够认真明了拟投标项目建设规划的总体规划思路，掌握建设单位及设计单位初步确定的施工组织安排，详细调查并了解施工当地各种材料价格及可能发生的价格波动因素，做好当地人工费用、机械使用费用的调查台账，以为企业编制合理的投标报价额提供准确依据；同时，投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，因此提高中标率也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
（2）施工準备阶段。工程中标后，项目经理部要自行编制目标责任成本。编制时，要仔细详实地搜集、分析当地的市场材料行情和供应条件，以确保目标责任成本编制的准确性和可行性。
（3）施工过程阶段。严格按照“收支两条线”的管理思路，以“合同收入、目标成本、计划成本及实际成本” 四算对比为依据，采取“预算控制实际”的手段，从“成本科目、核算对象、时间周期、组织机构和施工合同”五个维度进行成本核算，分析成本盈亏情况。通过合理的组织优化，做好人工费控制、材料费控制、机械使用费控制、其他生产费用控制，最大限度地节约生产开支。项目成本核算部门要按月（季）做好成本原始资料的收集和整理工作，仔细做好月（季）度工程收入成本对比分析，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到成本主管部门，积极采取措施纠正偏差，防止对后续成本造成不利影响。对于采用新技术、新工艺节约成本费用的应积极推广；对于以牺牲工程质量、无头绪胡乱蛮干的情况及时纠正。
（4）工程结算阶段。项目部按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，仔细准备施工过程中变更索赔签认单等结算依据，尽最大努力二次经营，确保取得足额结算收入。
2、落实项目管理责任制，明确责任权利，树立整体意识
建立健全各种责任制，是实现项目成本控制的制度保障。因此，项目部必须建立各种相关的经济制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚分明。职能部门之间要加强合作，提高所有工作人员的成本节约意识，树立项目成本管理整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。另外，项目部要将利益与权责挂钩，落实责任兑现。对工作有突出贡献的要兑现奖励，对工作有失误的，要按造成损失的大小进行严肃处理。
（1）明确管理责任和考核指标。明确人员分工及职责，编制成本控制实施细则和工作流程图。分清管理层次后的同时还应明确各层次的考核指标，并保证所下达的指标必须在相应各层次可控范围。指标下达后，应赋予各级成本管理中心充分的权利，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚要掌握在足以调动管理者积极性的程度，起到职工与企业双赢的作用。
（2）适时考核，奖罚到位。考核方法有两种：一是按月度、季度和竣工考核；二是按各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。
3、加强风险控制
随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术方案变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律和社会风险。尤其是近年来愈演愈烈的工程安全质量风险、分包风险等，任何一次失误都可能成为致命打击。因此，工程项目要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理，可以促进企业改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖掘潜力、降低成本、提高效益，提升企业整体竞争力。