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我们要修正全球化、国际化的思维，因为要经营国际品牌，很多事情、人才的取得，还是需要长时期的企业文化交流。
“我做不好，被修理，活该。可是媒体看这件事情的深度在哪里?社会有多少人愿意支持台湾本土出来的品牌?”
与西门子切割一个多月后，李焜耀首度面对媒体的专访，吐露一年来的心情故事：
要善后的事
问：离前阵子纷纷扰扰有段时间了，很多事情是不是已经沉淀下来了?
答：大致都沉淀了，但是很多东西还没收尾，还没收完毕。因为德国接管后有很多后续的问题，譬如说我们当初通过荷兰控股公司把西门子18个销售子公司接过来，大部分在欧洲，一部分在中南美，西欧、东欧、俄罗斯到希腊都有，要一个个处理。有的要关掉，有的要继续保留，但是保留多久，看它的功能。这个部分还在清理。
除了这个以外，还有很多，譬如波兰比较复杂，它还有研发，有两个点，一个在华沙，一个在东部波兰第二大城市。
这几个月大家像……喔（叹气）……生了一场病。
问：你们公司，还是你?
答：很多人啊，physically（生理）跟psychologically(心理)都很tough（难受），大家心里都产生很多压力，很多人心理调适都有状况。
问：现在好了没?
答：在慢慢复原。有的不是自己生病，是太太生病!哈哈哈!家人生病，很多状况，年纪大了是主要原因，像我感冒一个礼拜没好，以前都不会这样子。还好这个年纪，一些小毛病出来，能提早侦测、对症下药，我很早以前读过一本书叫做《微恙弥珍》，小毛病detect（察觉）身体的弱点能够赶快维护修理。
问：一路怎么从这么多挫折走过来?
答：买下西门子团队的时候，当初有几个期望，这是一个亏损的团队，一定要整理后才能recover（恢复）回来，我们希望从过程中获得更多的管理者进来，毕竟要经营全球市场，靠台湾的人力资源是不够的，所以一定要借重海外的人才。这是我们当初的两个想法。
所以投入一些钱，希望把它救回来，培养出一个新事业、很多的经理人，但这个过程我们没有达到目标，但是得到很多知识、管理能力和技术领域的提升。最明显的是欧洲operator（电信公司）的需求。
我们决定德国要申请无偿能力保护之前的上上个礼拜，最后一个机种几乎得到客户认同，台湾生产、研发的，这是很重要的里程碑。因为过去一直有很大的瓶颈，这是很大的突破，一个机种可以同时卖十几个国家，因为以前欧洲国家每个operator requirement(需求)都不一样。
第二，我们要修正全球化、国际化的思维，因为要经营国际品牌，很多事情、人才的取得，还是需要长时期的企业文化交流。这种快速取得经理人，在很短的时间里把两边的企业文化结合，可能不切实际。很多管理人员，不一定是德国人、澳洲人、法国人，很多很年轻、很优秀，以后有机会还能继续合作，都在我们人才库的名单里面。
第三，在供应链管理方面，我们也学到德国的做法，有些是正面，有些是负面的，他们在整个系统的作业规划比我们强很多，我想是整个产业基础的根基，尤其在精密度、精密机械、精密产品规划和机构等方面，表面处理他们很强，这些产业供应我们未来能掌握更好。
影响应变的弹性
但是他们也有些盲点，德国最大的制造业是汽车，到处都是汽车工厂，所以供应链的经理人很多背景都是汽车业过来的，所以整个生产供应链设计都是按照汽车业在思考。
这样要很多自动化，否则人事成本很高，自动化的前提就是标准化。可是电子产品日新月异，标准化做下去弹性很低，不标准的部分就丢出去做外包，还是在德国做，还是很贵，有的时候见树不见林，只看到自己，没看到外面，影响了应变的弹性。
第四，明基整个设计能力有提升，德国精密设计、表面处里、外型设计，很多欧洲简约设计的概念，可以从我们未来的表现看到。
经过这个过程，大家看得更多的总是成长。这个过程出差不算，长驻的有十几个人，吸收到很多，派到北京、上海、巴西西门子的厂，都是很重要的学习。但从另一个角度来看，这个学习的代价值不值得。
接手过来第一年一定亏损，我们希望第二年继续打，第三年可以扳回来，陆陆续续赚，只经营一年就放弃，那一定会亏损，现在的状况是（亏损）幅度超过我们的预期。
要有足够的资源和口袋
问：没办法了?
答：企业也不能打输不起的仗，当初设定是输得起。关键是公司要有足够的口袋、资源，万一出了状况都有足够的支援。
问：现在怎么一步步沉淀?怎么一步步走出谷底?
答：其实过程很长。2005年接手的时候，整个财务数字跟我们当初看到的差别很大。大家心理压力都很大，奇怪怎么预期的跟拿到的数字差那么多。因为当初在谈判的时候，管理团队给我们的数字是2006年要亏3亿8千万欧元。
那时候为什么要进来投资，主要是那个数字，算出来差不多5亿美元，公司大概准备10亿美元来应付这场仗，当时的想法是这样。
可是一接手后，西门子的帐出来得很晚，我们期望一个大组织的电脑系统应该很快，结果10月的帐大概到12月才结出来，很不能想象，数字也远远超出我们的想象，大家心理压力就很大。算出来都是spreadsheet（电子数据表），不是电脑系统的。我们德国经理人说他简直是fly in the dark，在黑暗中飞行。
结帐这么晚，延迟很多可以做决策的空间，我们知道成本非常高，所以做组织的缩编调整，发生很多文化冲突。
创业型VS.管理型文化的冲突
2005年12月德国一位同仁整理出来两边组织文化的差异（如图所示），他是管理学博士，也来台湾好几趟。他归结到一件事情，大型的老公司、成型化的大公司，（西门子）158年是属于管理型、预算型的文化，很多事情都要跟上面沟通好才可以做，追求控制、安全。
西门子管理型的文化，做事情讲逻辑、讲理由，所以每次去presentation（介绍）， “present(报告)下来都是五、六十页，写得跟论文一样，avoid mistake（避免错误），事情算到risk rate（风险率）很低，追求完美，当然是他们自己觉得完美，我们觉得不见得。还有很奇特的部门叫做BA，BusinessAdministration（商业行政），专门在控制，所以除了一般经理人之外，旁边还有另外一组人专门在控制，警察一堆。
我们这种创业型的公司文化在追求任何可以成功的机会。做这件事情有点风险，可是有成功的机会，就会想办法把风险下降，所以很多东西我们要快速弹性，能够及时反应市场的变化需求。
我们这种是创业型的文化，而且很多事情靠个人的judgement（判断），不是靠公司很清楚的guideline（准则），很多人做这种判断可能不成熟，但是马上修正可以很快接近成熟，seek success(追求成功) vs.avoid mistake（避免错误），两个是最大的差别。
他们的环境一切是照章行事，按部就班，有预算才能花钱。我们的预算是做参考用的，情况改变，就赶快砍掉，花钱那一刻还要检讨。
台湾员工很难心服口服
最大的冲突是，我们对速度感认知的差异。当然，两个团队作业开发的时程工具、管理模式也会影响，所以我们当初的想法是两边各自独立，两边去比赛，才能作战，可是看到欧洲那边一直delay schedule（进度迟缓），我说这样不行，欧洲要尽量减少，把工作加回来亚洲，就牵涉到这个手术要动多大，大家都很煎熬。
台湾的员工很不能谅解，公司原来还算健康，一下子这么大的亏损进来，把公司的老本都吃掉了，承受很大的压力。员工大家都很兢兢业业，我们在台湾一直在教育，要怎么调整自己的脚步、怎么样去协助那边，可是看到那边花钱的模式、亏损的规模，就很难让大家心服口服。
我们跟主管沟通，不是我们决定市场，是市场在决定我们。
什么样的文化才能在这样的竞争环境生存?很明显，这种消费产品，手机市场的反应快，所以快速是第一个要点。再来面临很多亚洲国家的竞争，成本是一个要点，功能要好，要有很多研发的能力来做各方面的提升。
从2006年初就开始沟通，但是效果不彰、效果很慢，因为里面还牵涉到管理层的习惯、社会既有的做事方法，和过去承袭西门子的文化，不可能一步到位，除非一来就大地震，就是大陆讲的休克疗法，全部大砍、大动手术。
不能太善良
问：你们合约上不是有裁员的要求?为什么没有?
答：有裁一部分，但不多，因为进去以后，发现要动的手术比预期的还高，一步步走过来我们有很多的沟通、非常多的开会，大家都跑很多趟，电话会议几乎天天在做，但是关键是，管理团队几乎整批要换。
问：所以做国际并购要够凶、够狠?
答：我觉得是不能太nice（善良），毕竟是按照铁血手腕来解决不合理的现象。
问：可是你的个性是这样的吗?像鸿海就蛮凶悍的?
答：他那个不一样啦，都是制造业的东西，很单纯，就是买工厂、买订单，我们买一个无形资产大于有型资产的组织，面临的挑战比较大，我们也顾虑到无形资产都是在人的身上，所以处理有些顾虑，这是当初的想法，当然最后看是不对的。
问：BenQ这个品牌将来要怎么做?
答：资产还是很强，2006年品牌就满5年了，5年来的冲刺，带品牌到一定的地位，现在就是要收敛回来，产品范围做些精简，几个核心的产品线给予比较大的力道，其他产品线算是附属型的。
我们从周边产品起家，加入电脑，再把手机带进来，加上数码产品，整个慢慢分出高下，有些走得比较快、比较强，我们会用更大的力量去推广。
台湾很多人对这种形象看法都跟股市结合一起，把经营品牌事业，和过去一阵子亏了200多亿造成的冲击画上等号，这是不正确的，我们在其他市场的经营，品牌的定位非常好，很多产品线在当地都有领先的地位，扩大到其他产品线。
问：将来你怎么安排布局?
答：下一步喔，当然希望能够退休啊!哈哈哈!能休息不是最好吗?还好我们干部长期来都有培养，不管是明基，还是友达，年轻人的培养都是列为最重要的发展，人才培训做了很多。
公司这边最主要把代工跟品牌分开，我想每个人独立性的空间更大，很多主管慢慢会浮出台面。
手脚在大陆，头留在台湾
问：都有安排好品牌跟代工的总经理?
答：都有在安排，都是最有经验、最好的，经历都很够。我不会不管啦!怎么会不管?以整个产业发展来看，台湾的企业要再往前走，没有很多的选择，顶多就是继续走制造业，但是其实不在台湾，都在大陆，四肢手脚都在大陆，只有头在台湾，几乎制造业都到对岸去了，所以很多发展的规律躲不开这些市场上已经成形的规则。
可是在台湾来讲，做品牌的部分很重要，我们在大陆投入最大、很深入地耕耘，我们安排这两条路线走下去，一些专业主管会给他们更大的授权空间、更大的盈亏责任，大家会把潜能激发出来。
问：制度的建立呢?
答：坦白来讲，在台湾的公司中，我们的训练制度、企业文化这一块，我敢说都是顶尖的。
问：明基的企业文化会改变吗?
答：我觉得会调整。制造跟品牌分开，他们会发展各自比较需要的文化，会比较专精一些。
问：对台湾经营国际品牌的信心?
答：其实我是更悲观。台湾经营global brand（全球品牌）的机会很小，但是我们不定位我们是台湾出来的，问题就在这里。因为靠台湾支撑不了，一定要靠大陆，靠台湾远远不能，不是我们的经营能力有问题，坦白讲整个社会的支持方向不够。
问：是我们不买吗?
答：不是，不只是这样。譬如美国总统慢跑鞋一定穿new balance的，布什跟克林顿都穿，因为那是唯一在美国生产的球鞋。出国去非洲、南美洲访问，一定会带鞋子出去。我们有没有这样的力量支持?坦白讲一句话，今天在国际机场放了很多的display（显示器），有多少是台湾的品牌?我们的整个社会有没有这样的认知?
有多少人愿意支持本土品牌?
今天这件事情媒体在修理我们，我接受，我做不好，被修理，活该。可是媒体看待这件事情的深度在哪里?看到的是亏损200多亿，看到的是，要养成这样的世界品牌，经历过的淬炼还有多少?但是今天这个社会懂这件事情的有多少?社会有多少人愿意支持台湾本土出来的品牌?
这事情发生以后，大陆很多网友写e-mail给我，讲的话跟台湾完全不一样，我们很多客户跑到卖场说，一定要买明基的东西，真的啊!
我们这里比较利益导向，大陆的领导人会讲，中国制造到中国创造，推广国内的品牌创意增长，但这个社会没有人在关注这件事情。
在亚洲地区，我去泰国、印度，很多人都期望有很多新的亚洲品牌出来，代表亚洲发光发热，大家都期望，都有很强的认同感。我是觉得台湾社会里面，比较多轻便型的品牌，像法兰瓷生活用品、自然美这些，这种东西可以，但是基本上要找到世界型的品牌，里面需要的时间、需要培养的资源、需要的人才历练，台湾目前的社会没有办法提供一个支持的环境。太浅了、太浅了!
台湾能提供两、三倍的价值吗?
要这样做还有一个很大的压力是资本市场，因为台湾的资本市场品牌是很少数的。大家都不太支持、不太看好，所以这样产品的公司，要面临很多人拿你去跟代工的企业比较，那一样影响收益、影响员工，需要克服。
我们的员工都很有热情，我们都教育员工要喜欢这个品牌，可是面临的压力很大，热情的人还是很多。但是相对地，这个社会里面没有很明显的本土品牌可以跟外国品牌抗衡的有利环境。
我经常跟我们的主管讲，最大的教训是什么?一个德国这样的社会，它的薪水待遇大概是我们的两、三倍，台湾又是大陆的两、三倍，你会发现当一个两三倍成本的社会，能不能提供等质的附加价值，这是一个挑战。
大陆的员工可以做的事情，你如果跟他做的一样，那就完蛋了。世界现在是平的，大家站在一样的起跑点上，比较附加价值除以他的Value over cost，乘上Speed。不能提供两、三倍的附加价值，那就完蛋了，等着回家吃自己，很现实的。整个台湾社会也是面临这样的挑战，台湾的人凭什么提供比人家多两三倍的附加价值?德国今天也是面临这样的挑战，我们又有多少人准备好了?
所以很多人禁止台湾的企业不能西进外移，唉，还是一样，关在这里，如果没有等比例的附加价值创造出来，还是死路一条。
(资讯来源：台湾《天下》杂志)