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随着中国航天事业的迅猛发展，中国三江航天集团，这个几十年来一直默默无闻的幕后英雄，也逐渐走进人们的视野，享誉国内外。
三江集团的前身——○六六基地于1969年8月经周恩来总理批准建立，1992年9月经国务院批准成立企业集团，系全国首批55家试点大型企业集团之一。2006年12月，经国家批准，○六六基地更名为中国航天科工集团第九研究院，现隶属于中国航天科工集团。经过近40年的发展，中国三江航天集团实现了从传统生产型企业到集科、工、贸为一体的综合型企业集团的转变，各项事业均取得长足进步，形成了以“武汉为龙头，孝感为主体，远安为后方”的总体布局。集团资产总额逾 140亿元；现有成员单位 28个，拥有各种设备、仪器、仪表1万余台(套)。
三江集团从无到有、从小到大、从弱到强的发展历程,我们可以从中总结出很多成功的经验，而坚持解放思想无疑是其中最重要的启示之一。解放思想、实事求是，有力地推动了军品、民品、三产的发展壮大。近5年，三江集团资产总额从50亿元增长到130亿元，年营业收入从25亿元增长到60亿元，就是最好的佐证。追寻三江集团的发展历史，我们可以发现解放思想在其中所起的牵引作用。
解放思想之理念篇：军品为本
三江集团最初因军用产品而生。在计划经济的体制下，三江人就冲破了“等、靠、要”的思想篱笆，冲破来自方方面面的阻力，另起炉灶，开始研制新产品，致力于解决从无到有的问题。
改革开放之初，成立了只有十几人的设计室，拉开了独立设计、独立制造的序幕。在当时的条件下，没有人员编制，自己想办法挤；没有研制经费，自己想办法筹。这种敢闯敢干的精神，终于闯出了一片新天地。上世纪八十年代中期，某项产品正式立项，填补了国内的空白。
到了九十年代中期，三江人的思想更加解放，思路更加开阔，没有需求创造需求，没有市场开拓市场，研制生产出国家急需的、好用管用的产品。大量新技术的运用，激活了潜在的需求，奠定了三江集团在国家与航天领域的战略地位。思想解放一小步，技术创新一大步。
在“十一五”期间，三江集团高层提出了“坚持一个目标、实现二个拓展、确保一个占有”的战略构想。在激烈竞争的舞台上，三江人占得先机，展示出先人一步、胜人一筹、多人一手、快人一拍的干练作风。创新的思路催生了创新的产品，产品系列上下延伸的格局已基本形成。
发展的成就可圈可点，每一次产品的研制成功，都是一次辉煌的跨越。但是产品发展面临前有“标兵”、后有“追兵”的境地。三江集团牢固树立“技术立院、创新强院”的思想，形成埋头钻研技术的学术氛围，形成敢于创新、敢于突破、敢于超越的竞争氛围。
设计——生产——售后是一个有机的整体，要使产品最大限度地发挥效能，售后服务在整个系统中起着支撑性作用。三江集团的生产组织体系较为完备，能够出色地完成上级下达的任务，在此基础上，三江人着力加强售后服务体系的建立。把技术优势与体系优势完美地结合起来，组合成强大的核心竞争力。
解放思想之方针篇：军民融合
三江集团的民品是伴随改革春风成长起来的，发展初期，困难重重，思想上有许多模糊认识。一些干部职工认为军工企业搞民品是“权宜之计”；军品是“主业”，民品是“副业”。在军品任务严重不足的情况下，是让机器停着，工人闲着，还是自力更生、自谋发展，成为必须回答的问题。万山厂、江北厂展现出敢为人先的魄力，尝试生产轻型面包车和轻型货车，创造了“西有万江”的奇迹。这种敢打敢拼的精神，一直让他们受益，今天万山特种车及底盘之所以能够远销海外，不能说与那个时期的积累无关。“说干就干，干就干好”的精神显现出思想解放的底蕴。
一部民品发展史就是一部思想解放的历史。突破思想的篱笆，摆脱体制的束缚，跳出单一机制的框框，在二十世纪初，三江集团的民品发展开始整体推进、重点突破，确立了以新能源新材料、特种车及汽车零部件、机电成套设备、信息产业为突破点，以房地产为龙头的“产业链”发展方向。
房地产“产业链”的形成，带动了内部的金融、物流、建筑、水电安装等产业的进步，形成了较为完整的配套内部体系；“寓军于民、军民融合”的思路确立，使得特种车及其底盘有了更广阔的发展空间，并获得了国防科工委政策与资金的支持。
三江人深刻认识到，在整个国防科技工业均面临转型的艰巨任务之际，寓军于民、军民融合是军工企业发展壮大的必由之路。只有适新应变，才能跟得上“军民融合”的步伐。发展民品绝不是为了上规模、凑产值，不是做简单的加法，而是要做乘法，要利用自身的管理优势、技术优势、整体优势，在特种车及底盘、机电成套设备、信息技术等方面有所建树。按照“十一五”确立的目标，到2010年，民品营业收入要达到55亿元，力争65亿元。当务之急就是要找到一个能带动整个集团发展的支柱民品，按既定的目标做强做大。
解放思想之战略篇：人才强企
初创时期，三江集团就把稳定知识分子队伍作为增强市场竞争力的工作重点，提出了“靠事业留人，靠事业造就人”的指导思想，制定了三项措施，即大力开发新产品，使人尽其才；鼓励为事业拼搏的人成名成家，使人扬其才；切实改进他们的物质文化生活，使人享其才。
这个政策的施行，打破了论资排辈的传统，一大批年轻的小高工脱颖而出，挑起了科研生产的重担。逐渐形成了“靠事业留人，靠事业造就人，靠政策激励人”的人才战略，形成了“出产品，出效益、出人才”的激励导向，形成了人才辈出的良好局面。
到目前，三江集团的人才队伍建设初具规模，拥有各类专业技术人员6000余人，高级专业技术人员600余人，享受国务院政府特殊津贴专家113人，国家级学术和技术带头人3人，省部级学术和技术带头人23人，全国技术能手12人，国防科技工业技术能手6人。在竞标的擂台上，年轻的三江设计队伍，特别引人注目；在各类技术比武中，年轻的三江技能队伍，让人刮目相看。
进入新世纪，企业的竞争突出地表现为人才的竞争。产品竞争，毫无疑问是领军人物的对决。王振华之所以成为航天科技工作者的杰出代表，他代表的是一个企业的实力。随着多产品研制的全面铺开，骨干科研人员短缺的现象显现无遗。一些研制主力手握几个产品，疲于应付，缺少归纳总结、培训提高的时间，不能不说是一个极大的隐患。事业发展到一定高度，对高端人才的需求格外迫切。三江集团求贤若渴的心境，可以用“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”来描摹。企业的领军人物不可能是外聘的，应该是内生的，因为对高端技术的了解不可能速成，需要浸以时日。
解放思想之转型篇：深化改革
改革的号角一直响彻三江的天空，虽有失败的例证，但更多是成功的记录。在“九五”、“十五”时期，三江集团按照“管理、经营、服务”分开的原则，迈出了军民品“分线、分离、分立”的步伐，对行政后勤、物流贸易、房地产、金融等进行剥离，初步建立起产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度，让他们成为真正的市场竞争主体。深化三项制度改革，打通了“干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低”的瓶颈，为三江的事业引来了源头活水，特别是每两年一次的干部选聘工作，为有用之才提供了竞争的舞台。
“十一五”期间推行的“主辅分离，辅业改制”，万山公司尝到了甜头。2007年，三江集团奏响了转型升级序曲，红林厂、红峰厂、江河厂率先尝试厂所合一的体制变革，二级研发机构走向壮大，一个个新型研究所应运而生。大的改革牵一发动全身，管理上的改革一刻都没有停止，科研项目负责制、全面预算管理开始与市场接轨，与现代企业制度接轨。思想的解放与改革的深化展开联动，一切从企业的发展需要出发，追求体制与机制的适新应变。
2008年是三江的“管理改革体制创新年”。在国际能源价格大涨、国内通货紧缩的情况下，对企业的生存发展提出了更严峻的挑战。深化改革是破解发展困境的唯一选择。
目前，三江集团正在全力推进的转型升级、资源整合、军民融合、合资合作，无不涉及体制与机制的深刻变革。按照优化组织结构、缩短管理链条、提升管理效率的原则，对内部管理机制和运行体系进行了系统性转换，物业公司、旅游公司、动力公司、武汉招待所改制重组取得实质性进展，在磨合的过程中走向壮大。技术中心、万山公司、三江瓦力特公司整合成新的万山公司，为平板车的做大搭建了良好的平台；围绕房地产“产业链”的整合也开始起步，确保房地产公司能够安全度过市场的“低迷期”，并进入武汉市房地产公司的前列。与此同时，三项制度改革进一步深化，其中薪酬体系改革成为重点，确保干部职工收入随单位效益提升而增长。按照“十七大”的精神，积极创造条件让广大干部职工合法享有更多财产性收入。
面对新的发展形势，为全面推动三江集团又好又快发展，集团将按照“航天型号系列化、民用产业规模化”的发展战略，进一步解放思想，朝着建设“学习型、和谐型、进取型、效益型”企业、打造“中国航天骨干力量、中国一流企业集团”的目标而努力奋斗！
三江集团的前身——○六六基地于1969年8月经周恩来总理批准建立，1992年9月经国务院批准成立企业集团，系全国首批55家试点大型企业集团之一。2006年12月，经国家批准，○六六基地更名为中国航天科工集团第九研究院，现隶属于中国航天科工集团。经过近40年的发展，中国三江航天集团实现了从传统生产型企业到集科、工、贸为一体的综合型企业集团的转变，各项事业均取得长足进步，形成了以“武汉为龙头，孝感为主体，远安为后方”的总体布局。集团资产总额逾 140亿元；现有成员单位 28个，拥有各种设备、仪器、仪表1万余台(套)。
三江集团从无到有、从小到大、从弱到强的发展历程,我们可以从中总结出很多成功的经验，而坚持解放思想无疑是其中最重要的启示之一。解放思想、实事求是，有力地推动了军品、民品、三产的发展壮大。近5年，三江集团资产总额从50亿元增长到130亿元，年营业收入从25亿元增长到60亿元，就是最好的佐证。追寻三江集团的发展历史，我们可以发现解放思想在其中所起的牵引作用。
解放思想之理念篇：军品为本
三江集团最初因军用产品而生。在计划经济的体制下，三江人就冲破了“等、靠、要”的思想篱笆，冲破来自方方面面的阻力，另起炉灶，开始研制新产品，致力于解决从无到有的问题。
改革开放之初，成立了只有十几人的设计室，拉开了独立设计、独立制造的序幕。在当时的条件下，没有人员编制，自己想办法挤；没有研制经费，自己想办法筹。这种敢闯敢干的精神，终于闯出了一片新天地。上世纪八十年代中期，某项产品正式立项，填补了国内的空白。
到了九十年代中期，三江人的思想更加解放，思路更加开阔，没有需求创造需求，没有市场开拓市场，研制生产出国家急需的、好用管用的产品。大量新技术的运用，激活了潜在的需求，奠定了三江集团在国家与航天领域的战略地位。思想解放一小步，技术创新一大步。
在“十一五”期间，三江集团高层提出了“坚持一个目标、实现二个拓展、确保一个占有”的战略构想。在激烈竞争的舞台上，三江人占得先机，展示出先人一步、胜人一筹、多人一手、快人一拍的干练作风。创新的思路催生了创新的产品，产品系列上下延伸的格局已基本形成。
发展的成就可圈可点，每一次产品的研制成功，都是一次辉煌的跨越。但是产品发展面临前有“标兵”、后有“追兵”的境地。三江集团牢固树立“技术立院、创新强院”的思想，形成埋头钻研技术的学术氛围，形成敢于创新、敢于突破、敢于超越的竞争氛围。
设计——生产——售后是一个有机的整体，要使产品最大限度地发挥效能，售后服务在整个系统中起着支撑性作用。三江集团的生产组织体系较为完备，能够出色地完成上级下达的任务，在此基础上，三江人着力加强售后服务体系的建立。把技术优势与体系优势完美地结合起来，组合成强大的核心竞争力。
解放思想之方针篇：军民融合
三江集团的民品是伴随改革春风成长起来的，发展初期，困难重重，思想上有许多模糊认识。一些干部职工认为军工企业搞民品是“权宜之计”；军品是“主业”，民品是“副业”。在军品任务严重不足的情况下，是让机器停着，工人闲着，还是自力更生、自谋发展，成为必须回答的问题。万山厂、江北厂展现出敢为人先的魄力，尝试生产轻型面包车和轻型货车，创造了“西有万江”的奇迹。这种敢打敢拼的精神，一直让他们受益，今天万山特种车及底盘之所以能够远销海外，不能说与那个时期的积累无关。“说干就干，干就干好”的精神显现出思想解放的底蕴。
一部民品发展史就是一部思想解放的历史。突破思想的篱笆，摆脱体制的束缚，跳出单一机制的框框，在二十世纪初，三江集团的民品发展开始整体推进、重点突破，确立了以新能源新材料、特种车及汽车零部件、机电成套设备、信息产业为突破点，以房地产为龙头的“产业链”发展方向。
房地产“产业链”的形成，带动了内部的金融、物流、建筑、水电安装等产业的进步，形成了较为完整的配套内部体系；“寓军于民、军民融合”的思路确立，使得特种车及其底盘有了更广阔的发展空间，并获得了国防科工委政策与资金的支持。
三江人深刻认识到，在整个国防科技工业均面临转型的艰巨任务之际，寓军于民、军民融合是军工企业发展壮大的必由之路。只有适新应变，才能跟得上“军民融合”的步伐。发展民品绝不是为了上规模、凑产值，不是做简单的加法，而是要做乘法，要利用自身的管理优势、技术优势、整体优势，在特种车及底盘、机电成套设备、信息技术等方面有所建树。按照“十一五”确立的目标，到2010年，民品营业收入要达到55亿元，力争65亿元。当务之急就是要找到一个能带动整个集团发展的支柱民品，按既定的目标做强做大。
解放思想之战略篇：人才强企
初创时期，三江集团就把稳定知识分子队伍作为增强市场竞争力的工作重点，提出了“靠事业留人，靠事业造就人”的指导思想，制定了三项措施，即大力开发新产品，使人尽其才；鼓励为事业拼搏的人成名成家，使人扬其才；切实改进他们的物质文化生活，使人享其才。
这个政策的施行，打破了论资排辈的传统，一大批年轻的小高工脱颖而出，挑起了科研生产的重担。逐渐形成了“靠事业留人，靠事业造就人，靠政策激励人”的人才战略，形成了“出产品，出效益、出人才”的激励导向，形成了人才辈出的良好局面。
到目前，三江集团的人才队伍建设初具规模，拥有各类专业技术人员6000余人，高级专业技术人员600余人，享受国务院政府特殊津贴专家113人，国家级学术和技术带头人3人，省部级学术和技术带头人23人，全国技术能手12人，国防科技工业技术能手6人。在竞标的擂台上，年轻的三江设计队伍，特别引人注目；在各类技术比武中，年轻的三江技能队伍，让人刮目相看。
进入新世纪，企业的竞争突出地表现为人才的竞争。产品竞争，毫无疑问是领军人物的对决。王振华之所以成为航天科技工作者的杰出代表，他代表的是一个企业的实力。随着多产品研制的全面铺开，骨干科研人员短缺的现象显现无遗。一些研制主力手握几个产品，疲于应付，缺少归纳总结、培训提高的时间，不能不说是一个极大的隐患。事业发展到一定高度，对高端人才的需求格外迫切。三江集团求贤若渴的心境，可以用“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”来描摹。企业的领军人物不可能是外聘的，应该是内生的，因为对高端技术的了解不可能速成，需要浸以时日。
解放思想之转型篇：深化改革
改革的号角一直响彻三江的天空，虽有失败的例证，但更多是成功的记录。在“九五”、“十五”时期，三江集团按照“管理、经营、服务”分开的原则，迈出了军民品“分线、分离、分立”的步伐，对行政后勤、物流贸易、房地产、金融等进行剥离，初步建立起产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度，让他们成为真正的市场竞争主体。深化三项制度改革，打通了“干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低”的瓶颈，为三江的事业引来了源头活水，特别是每两年一次的干部选聘工作，为有用之才提供了竞争的舞台。
“十一五”期间推行的“主辅分离，辅业改制”，万山公司尝到了甜头。2007年，三江集团奏响了转型升级序曲，红林厂、红峰厂、江河厂率先尝试厂所合一的体制变革，二级研发机构走向壮大，一个个新型研究所应运而生。大的改革牵一发动全身，管理上的改革一刻都没有停止，科研项目负责制、全面预算管理开始与市场接轨，与现代企业制度接轨。思想的解放与改革的深化展开联动，一切从企业的发展需要出发，追求体制与机制的适新应变。
2008年是三江的“管理改革体制创新年”。在国际能源价格大涨、国内通货紧缩的情况下，对企业的生存发展提出了更严峻的挑战。深化改革是破解发展困境的唯一选择。
目前，三江集团正在全力推进的转型升级、资源整合、军民融合、合资合作，无不涉及体制与机制的深刻变革。按照优化组织结构、缩短管理链条、提升管理效率的原则，对内部管理机制和运行体系进行了系统性转换，物业公司、旅游公司、动力公司、武汉招待所改制重组取得实质性进展，在磨合的过程中走向壮大。技术中心、万山公司、三江瓦力特公司整合成新的万山公司，为平板车的做大搭建了良好的平台；围绕房地产“产业链”的整合也开始起步，确保房地产公司能够安全度过市场的“低迷期”，并进入武汉市房地产公司的前列。与此同时，三项制度改革进一步深化，其中薪酬体系改革成为重点，确保干部职工收入随单位效益提升而增长。按照“十七大”的精神，积极创造条件让广大干部职工合法享有更多财产性收入。
面对新的发展形势，为全面推动三江集团又好又快发展，集团将按照“航天型号系列化、民用产业规模化”的发展战略，进一步解放思想，朝着建设“学习型、和谐型、进取型、效益型”企业、打造“中国航天骨干力量、中国一流企业集团”的目标而努力奋斗！