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大起大落的“狮子”
案例梗概
广州标致是在1985年由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，总投资额8.5亿元法郎，注册资本为3.25亿元法郎；员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。1997年8月，由于严重亏损，由于实际年产量最高时才达2.1万辆，远远未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。
标致505轿车的销售业绩一度颇佳
1994年，法国。以“用仇恨来管理”著称的加列维刚刚出任PSA（标致-雪铁龙集团）总裁，走马上任之初他就想以强势地出击为处在财政困难的PSA找到一个能够赚钱的项目，而香港商人何子栋恰在此时牵线搭桥，于是，加列维使PSA在中国广州找到了能狠挣一笔的项目。
1994年，广州。这个在新中国开放最早的大城市，人们一直渴望并寻找着能够自己建造可与现代世界并驾齐驱的汽车制造厂。这个愿望在1985年9月26日实现了，广州标致汽车公司这天在黄埔大道东诞生。
广州标致汽车公司，简称GPAC，生产的车型是标致504皮卡和505轿车，在中国大陆市场占有率一度攀上16％。彼时，标致的“狮子”商标的品牌度在国人眼中与奔驰、宝马齐名，购置标致汽车是个人和单位的强烈愿望，市场前景一片看好。
业内人士称，1992年以前, 广州标致汽车公司一直业绩颇佳。1986年10月10日，广州标致成立之后投产的首款车型“广州标致505SW8”旅行车正式面世，由于该车型和性能正好符合当时“公检法”用车的需求，立马取得很好的销售成绩。据悉，当年900多辆车销售一空，而且要想买到或早点提到车，几乎都要攀关系、走后门，靠着“上头”特批的条子才能买到。
1989年9月11日，广州标致投产了505SX轿车。这款车的问世让广州标致公司的辉煌达到了顶峰。据资料介绍，广州标致505都是采用了前中置2.0L纵置直列四缸发动机，后轮驱动，前后配重非常完美。但凡当时比较过其他车型的人，都会对505卓越的驾驶感受与乘坐感受（尤其是后排）赞不绝口。
令广州标致505SX在当年热卖的另外一个原因是，当时仅有的上海大众、天津夏利、一汽奥迪等极少数的厂家都存在产能、产量不足的问题，普及型轿车桑塔纳根本无法满足人们的用车需求。广州标致505SX的出现无疑大大刺激了当时消费者的购买欲望。
“走马体坛两万里”标致车队不幸翻车
李伟健，这位当红的广东电视台体育节目主持人，以其火热的知名度和宏大的策划案打动了广州标致汽车公司，由此组成了一支轰动中国的广州标致505型轿车远征军，驾车摄制了连续记录电视片《走马体坛两万里》，是为1990年北京亚运会前最炽亮的预热活动。
但是，在“走马体坛两万里”的崎岖路上，这支标致车队不幸翻车了。车祸中，李伟健几乎掉光满嘴的牙。这个事件“响彻”我当时所在的人民北路686号广播电视大院，各个新闻部门议论纷纷。一位信神拜鬼的同事忧心忡忡地说：“看来，这次车祸预示着标致要在广州玩完”。
不幸，这一预语后来灵验了。
合作在抑郁的氛围中结束
从1992年开始，广州标致505型轿车的销量就一落千丈，生产规模迅速下降；1994年，广州标致出现了6800万元的亏损；1995年这一数字为3.2亿元。
原广州市汽车办副主任胡象生回忆说，为了支持广州标致，广州市的主要领导都带头坐标致车，但“由于广州标致老出问题，有的市长还下来亲自推过车”。而且由于售后服务非常不完善，广州标致在偌大的广州市区仅有一家“喜龙”服务店，造成广州标致车维修不便、维修排队、维修困难。
到了1996年，广州标致近乎停产；1997年它的年销量不足1000辆，累计亏损额达29.6亿元！
广州标致这只“狮子”，先是红极一时、风靡国道；之后经营维艰、饱蘸甘苦，令刚刚起步的中国汽车工业发展饮下了“中国第一个退市合资品牌车”的苦酒。
如昙花一现，如秋风落叶，如枯木入冬，广州标致汽车公司消失在黄埔大道东。文献记载：“没有掌声、没有拥抱、没有香槟酒，甚至连一张合影也没有，1997年9月一个星期五的深夜，广州标致汽车中外方终止合作的谈判在抑郁的氛围中签字结束。法国人将其在广州标致中持有的股份以一法郎的价格留给了广汽集团”，《汽车商业评论》这样描述。
解构广州标致12年的失败运脉
内因：素质不优，经验不足
回首广州标致汽车公司，自1985年9月26日成立至1997年，它仅生产了约10万辆汽车。内在的教训有：
——广州标致汽车不符合中国国情的汽车设计；过时的汽车模板；较高的价位；质量不稳定，毛病多，经常要维修但售后服务却很糟糕，维修网点很少。而且，广州标致505车型当时在法国本土已属淘汰车型。
——中方的主要经营目标是通过建立合资企业，带动汽车工业、整个地区的工业发展，所以推进国产化进程是工作的重点。合资双方在指导思想和目标期望上的差异，导致双方在决策行为、工作重点、工作方式上出现分歧。
——广州标致采用了法国标致的组织机构设置方式，管理组织采用直线职能制，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用了法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了它在全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。法国人工作严谨，要求员工丝毫不差地遵守各项规章制度，100%达到标准。但中方员工由于长期处在缺乏就业竞争的环境下工作和生活，对规章制度的执行不够严格，而且受人员素质及机器设备先进性影响。正是由于双方的制度文化差异，因此造成许多工作难以完全达到有关标准。
——巨额投入的网络无效益。广州标致汽车公司成立不久的1986年，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计该网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS，总投入在2000多万元法郎。投资结果与原设想大相径庭，广州标致汽车公司的企业信息网陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。 ——在十年的时间里，广州标致一直处于缺乏科学管理体制的松散状况。而更严重的是，中法双方在众多问题上分歧严重，并且始终没有进行有效的沟通。1995年，广州标致三期工程这种矛盾彻底暴露了出来：当时总投资预算为47亿元，法方本需投入10亿元，然而法方只承诺以工业产权投入，并且最多只拿出1亿元的产权。业内专家后来分析，法国人当年始终不肯投入其余9亿元现金，不愿缩小在合资企业的股份。
——1994年中国汽车产业政策出台，对整车40％的国产化率要求使大量依靠进口零部件的广州标致汽车被课以高额的零部件关税，这对广州标致来说是沉重的当头一棒。根据这一政策，到1997年如果广州标致不能达到15万辆的生产规模，它将被淘汰出市场。广州标致的各方股东拟采取扩大生产规模的方式渡过难关，从法国引进标致405系列轿车，争取在1997年建成15万辆的生产规模。该项目预计需投入130亿元以上的人民币。可是由于各方面的原因，这一计划没能实施。
——1994年广州标致的库存量达到了最高值，生产出来的车子布满了位于黄埔大道东的工厂停车场，连附近稍宽的马路也被505车型满满占据。后来实在找不到地方停放车子，厂里的相关领导还跑去租用黄村的机场用以停车。据统计，当时广州标致工厂累计库存超过8000辆。由于停放的时间比较长，本来崭新的外壳已变得斑驳陈旧。
外因：谋道不同，合作不顺
综合多方当事人的说法，外因的教训也颇多：
——当时法国标致对于进入中国是不够认真的。正是由于双方的目标期望差异，致使双方的“心劲”没有使到一块。为了通过出口零部件来赚取暴利，法国标致从来没有真正考虑过提高国产化率的问题。他们甚至还在广州标致年销量从未突破2万辆的这段时间里，执意每年向中国出口3万辆汽车的零部件，造成了极大的浪费。
——法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。
——曾任广州标致董事长办公室主任兼总经理办主任的刘辉联回忆说，由于合资之初没有经验，技术、管理都倚赖法方，所以在总经理位置上也规定“前8年总经理位置由法方担任”。董事会11个董事，广州46%的股本派4个董事，法国标致22%股本3个董事，中信20%股本2个董事，其它两家法国巴黎银行和国际金融公司各派1位董事。按照当时的章程规定：要改变总经理的决定，必须四分之三的董事同意才行，由于数量的分配，法方占了3席，加上外方的其它2席，只要法方不同意董事会就不能通过，相当于“一票否决”。尽管标致当时投入很少，主要以技术入股，但决策上基本上由标致说了算。同时，纵然是只有4%股权的股东，对企业的任何一项决策都可行使否决权。
——广州标致的本土化做得不彻底，法国管理者缺乏对中国市场的文化融合力。“国产化慢，配件贵”，原广州市汽车办副主任胡象生说，反观上海桑塔纳的国产比率1994年底就已经达到87％，生产规模又大，所以整车生产成本低，产品降价的空间大，销售有优势。而广州标致到1995底才达到80％国产化的验收，实际上还有很大的“水分”。他进一步分析：“广州标致国产化慢的原因主要是由于法标不积极。他们为了通过CKD赚钱（编者注：CKD是Completely Knock Down的缩写，即以全散件形式作为进口整车车型的一种专有名词术语），不希望加快国产化。到1995年底为止，法国标致供应CKD件的总额为33.3亿法郎（按1：1.5计折合人民币近50亿元），其价格一直是法国标致开多少发票，广州标致就付多少货款，从来无人审核。可以想象，法国标致从这50亿元的货款中取得的利益是很大的。当然，我们的配套企业投资力度小，技术水平低，也是国产化进展不快的原因之一”。
——广州市汽车办原副主任胡象生说，失败的另一个原因是资本结构不合理，投资力度小。从1985年起，广州汽车工业的总投入大约33亿元，其中广标公司15亿元，配套企业18亿元。而上海到1995年止，整车厂和配套厂的总投入已达103亿元。由于投资力度不够，制约了生产规模的扩大。原广州汽车办的李少谈到，由于股本结构不合理，所以考虑问题不一样，法国标致不会把利益的来源重点寄托在股权收益上，他们肯定要考虑其它的渠道，比如说卖设备、卖零部件、收取技术转让费、派出一些管理人员和技术方面的援助人员来收取劳务费等其它很多手段来赚钱。这就是广州标致结束的时候亏了很多钱，但是法国标致并不亏钱，总的还是赚了钱，其中股权结构不合理是一个很重要原因。
——由于法国标致公司仅占合资公司的22%股份（46%归广东机电局，30%股份属于另外三家公司），远比同期的大众与上汽的合资公司各占50%更麻烦、更内耗；而且由于广州标致汽车公司只有自身产品销售权的30%，骏达集团下属的轻型汽车公司销售70%，大家各自建立销售网点，没有统一的策略措施。在产品畅销时，争指标，争提车；在产品滞销时，就互相推诿，诸多埋怨，甚至竞相压价。中外双方缺乏坚实的合作基础不能不说是导致广州标致合作低效甚至无效的主要原因。
——有外国媒体报道说，经营失败的另一个主要原因是“因为标致汽车的首席执行官Jacques Calvet（编者注：即总裁加列维） 太精明”。其实，在来广州洽谈成立汽车制造厂前，法国标致汽车已经存在严重的危机：在1980年至1984年期间其亏损达15亿美元，还需应付即将发生的本土大罢工，它已处于破产边缘。标致总裁加列维选择在广州建立组装汽车工厂将可以出售大约33.3亿法郎的零部件，这就部分地缓解了标致汽车在法国本土的危机。如此，法国标致方面无心推动广州标致零部件国产化，很多零部件长期依赖进口，整体成本始终居高不下。
痛切总结：文化差异和管理失败
专家对广州标致的经验教训总结
事后两年，法国标致一位海外部经理在接受《广州日报》采访时感慨地谈到：“广州标致失败最大的原因，就是法国标致对中国文化的不理解”，更确切地说，是对中国未来汽车市场的判断失误。中国汽车工业公司原总经理陈祖涛这样评点广州标致的失败，他认为一个最大的原因就是PSA（标致-雪铁龙集团）总裁加列维对中国市场没有信心。 对此，武汉大学经济与管理学院世界经济系副教授文风也深有同感：“广州标致的经营失败，除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决好文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因”。
从广州标致公司的解体看跨文化冲突与整合，文风副教授总结了广州标致公司失败的原因有七个方面：
（1）双方具有不同的目标期望。由于双方来自不同的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润，而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的经济发展，同时推动国产化进程。在这样的背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。
（2）行为方式上的冲突主要表现在外方人员做事直率而中方人员做事含蓄。法方管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在实际运作中表现出法方人员占主导地位，共同管理成为一句空话。
（3）思想观念上的冲突主要表现在外方管理人员不了解中国国情，以我为主，以己度人，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展等方面。有些外方经理坚持以自我为中心的观点来对待中方员工，这种行为极有可能在员工中引起怨恨，遭到抵制，这样他就不可能有效地管理企业。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方管理人员在许多情况下坚持以原有的管理方法和固定模式处理问题，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突。
（4）管理方法上的冲突主要表现在外方的管理体制过于强调数字化、程序化、制度化，往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化，没有灵活性，不讲情面。中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，由于长期在缺乏竞争的环境中工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。
（5）评价及激励体系的冲突主要表现在绩效评估、人员激励等方面。最集中的表现就是法方对员工的评价“只看结果不看过程”；而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人的思想、道德等方面的表现以及工作的过程。有些中方下属抱怨：虽然自己工作很努力，可能由于一些无法控制的原因造成最后的结果不理想，那么在法方上司的眼中自己就是一个不称职的人，而自己对此感到很不公平。另外，中方的评价体系中论资排辈现象严重，而法方人员不认为“年长”就有特权，完全根据个人的业绩确定评价结果。在人员激励方面，法方过于注重物质奖励而忽视了精神奖励。
（6）在组织沟通方面也存在冲突。主要表现在法方上司不善于与下属沟通及听取并采纳下属意见，没有有效的沟通制度和渠道，组织结构不适合中国国情等。这些情况常常会造成沟通障碍。
（7）人力资源管理上的冲突主要表现在将解聘员工作为解决问题的一种手段，鼓励员工积极参与管理的力度不够，不关心员工的个人、家庭问题等。其结果是直接导致了公司的员工凝聚力不够。
对于广州标致公司的解体，文风的结论是：从事跨国经营的管理者们必须重视与对方国家员工的交流与融合，尽可能提升自身对异地文化的包容性，时刻准备理解将要面对的另一种观念，尊重对方的文化传统，促进两种文化的交融。这一问题不仅反映在跨国经营的管理人员一方，作为东道主国家一方的管理人员和其他员工也存在着如何认知与理解对方文化的问题。只注重浅层次的表面的规章制度的统一，不重视深层的、实质性的文化沟通和融合，不重视共有价值观的培育，就会貌合神离，最终免不了走向解体。
官方对广州标致的经验教训总结
1998年11月11日，广州市人民政府汽车工业办公室在一份报告里，专门总结了广州标致失败的八大经验教训：
（1）具有同等的股比和权益及义务是经济合作的前提和基础，这是选择合作伙伴的首要条件。原广标的股东太多而且股比分配不合理，法标虽是产品技术的提供者，但只占股22%，广标搞好了，他们得不到较多的利益，广标搞坏了，他们也不用承担什么责任与风险。现在与本田合作，我们充分吸取了这一教训，合营公司只有两家股东，广州、本田各占股50%，中外双方达到了股权、权益与义务的统一。
（2）配备一个懂业务的强有力的领导班子是企业取得成功的关键。在很长一段时间里，原广标的总经理都是由法标派任的，他们都缺乏在中国管理汽车生产、销售的实践经验，而我方管理人员又未能起到应有的作用，在一些大的原则问题上表现得过于依赖和软弱。因而，广标没能在起步阶段打好坚实的基础。
（3）具备一支高素质的人才队伍是企业生存和发展的重要条件。
（4）在中外合营企业中，中方人员一定要统一思想，团结一致，敢于保护中方乃至合营企业的合法权益。这是忠实贯彻中方的投资战略和经营思想的根本保证。
（5）引进先进的技术，一定要坚持滚动发展的原则。其实，我们引进生产标致505桥车初期，505轿车也是有一定的先进性的，但由于我们没有产品的改进权，505轿车自在广标投产以来也没有实质的改进，10多年来仍然是老样子，这样必然落后。
（6）引进技术要同时引进先进的适合我国国情的管理经验和方法。这是确保合作成功的重要手段。法标是世界著名的汽车公司，其本身的企业管理也有先进和成功之处，但我们没能掌握他们的先进管理经验和方法。
（7）要建立富有竞争力的销售网络和高效周到的售后服务网络。销售网络不好和售后服务跟不上是广标及其产品缺乏竞争力的重要原因之一。
（8）在大力推进产品国产化时要严格执行产品的技术标准和质量标准。不能因为国产化而降低产品的技术水平和质量标准。
案例梗概
广州标致是在1985年由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，总投资额8.5亿元法郎，注册资本为3.25亿元法郎；员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。1997年8月，由于严重亏损，由于实际年产量最高时才达2.1万辆，远远未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。
标致505轿车的销售业绩一度颇佳
1994年，法国。以“用仇恨来管理”著称的加列维刚刚出任PSA（标致-雪铁龙集团）总裁，走马上任之初他就想以强势地出击为处在财政困难的PSA找到一个能够赚钱的项目，而香港商人何子栋恰在此时牵线搭桥，于是，加列维使PSA在中国广州找到了能狠挣一笔的项目。
1994年，广州。这个在新中国开放最早的大城市，人们一直渴望并寻找着能够自己建造可与现代世界并驾齐驱的汽车制造厂。这个愿望在1985年9月26日实现了，广州标致汽车公司这天在黄埔大道东诞生。
广州标致汽车公司，简称GPAC，生产的车型是标致504皮卡和505轿车，在中国大陆市场占有率一度攀上16％。彼时，标致的“狮子”商标的品牌度在国人眼中与奔驰、宝马齐名，购置标致汽车是个人和单位的强烈愿望，市场前景一片看好。
业内人士称，1992年以前, 广州标致汽车公司一直业绩颇佳。1986年10月10日，广州标致成立之后投产的首款车型“广州标致505SW8”旅行车正式面世，由于该车型和性能正好符合当时“公检法”用车的需求，立马取得很好的销售成绩。据悉，当年900多辆车销售一空，而且要想买到或早点提到车，几乎都要攀关系、走后门，靠着“上头”特批的条子才能买到。
1989年9月11日，广州标致投产了505SX轿车。这款车的问世让广州标致公司的辉煌达到了顶峰。据资料介绍，广州标致505都是采用了前中置2.0L纵置直列四缸发动机，后轮驱动，前后配重非常完美。但凡当时比较过其他车型的人，都会对505卓越的驾驶感受与乘坐感受（尤其是后排）赞不绝口。
令广州标致505SX在当年热卖的另外一个原因是，当时仅有的上海大众、天津夏利、一汽奥迪等极少数的厂家都存在产能、产量不足的问题，普及型轿车桑塔纳根本无法满足人们的用车需求。广州标致505SX的出现无疑大大刺激了当时消费者的购买欲望。
“走马体坛两万里”标致车队不幸翻车
李伟健，这位当红的广东电视台体育节目主持人，以其火热的知名度和宏大的策划案打动了广州标致汽车公司，由此组成了一支轰动中国的广州标致505型轿车远征军，驾车摄制了连续记录电视片《走马体坛两万里》，是为1990年北京亚运会前最炽亮的预热活动。
但是，在“走马体坛两万里”的崎岖路上，这支标致车队不幸翻车了。车祸中，李伟健几乎掉光满嘴的牙。这个事件“响彻”我当时所在的人民北路686号广播电视大院，各个新闻部门议论纷纷。一位信神拜鬼的同事忧心忡忡地说：“看来，这次车祸预示着标致要在广州玩完”。
不幸，这一预语后来灵验了。
合作在抑郁的氛围中结束
从1992年开始，广州标致505型轿车的销量就一落千丈，生产规模迅速下降；1994年，广州标致出现了6800万元的亏损；1995年这一数字为3.2亿元。
原广州市汽车办副主任胡象生回忆说，为了支持广州标致，广州市的主要领导都带头坐标致车，但“由于广州标致老出问题，有的市长还下来亲自推过车”。而且由于售后服务非常不完善，广州标致在偌大的广州市区仅有一家“喜龙”服务店，造成广州标致车维修不便、维修排队、维修困难。
到了1996年，广州标致近乎停产；1997年它的年销量不足1000辆，累计亏损额达29.6亿元！
广州标致这只“狮子”，先是红极一时、风靡国道；之后经营维艰、饱蘸甘苦，令刚刚起步的中国汽车工业发展饮下了“中国第一个退市合资品牌车”的苦酒。
如昙花一现，如秋风落叶，如枯木入冬，广州标致汽车公司消失在黄埔大道东。文献记载：“没有掌声、没有拥抱、没有香槟酒，甚至连一张合影也没有，1997年9月一个星期五的深夜，广州标致汽车中外方终止合作的谈判在抑郁的氛围中签字结束。法国人将其在广州标致中持有的股份以一法郎的价格留给了广汽集团”，《汽车商业评论》这样描述。
解构广州标致12年的失败运脉
内因：素质不优，经验不足
回首广州标致汽车公司，自1985年9月26日成立至1997年，它仅生产了约10万辆汽车。内在的教训有：
——广州标致汽车不符合中国国情的汽车设计；过时的汽车模板；较高的价位；质量不稳定，毛病多，经常要维修但售后服务却很糟糕，维修网点很少。而且，广州标致505车型当时在法国本土已属淘汰车型。
——中方的主要经营目标是通过建立合资企业，带动汽车工业、整个地区的工业发展，所以推进国产化进程是工作的重点。合资双方在指导思想和目标期望上的差异，导致双方在决策行为、工作重点、工作方式上出现分歧。
——广州标致采用了法国标致的组织机构设置方式，管理组织采用直线职能制，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用了法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了它在全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。法国人工作严谨，要求员工丝毫不差地遵守各项规章制度，100%达到标准。但中方员工由于长期处在缺乏就业竞争的环境下工作和生活，对规章制度的执行不够严格，而且受人员素质及机器设备先进性影响。正是由于双方的制度文化差异，因此造成许多工作难以完全达到有关标准。
——巨额投入的网络无效益。广州标致汽车公司成立不久的1986年，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计该网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS，总投入在2000多万元法郎。投资结果与原设想大相径庭，广州标致汽车公司的企业信息网陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。 ——在十年的时间里，广州标致一直处于缺乏科学管理体制的松散状况。而更严重的是，中法双方在众多问题上分歧严重，并且始终没有进行有效的沟通。1995年，广州标致三期工程这种矛盾彻底暴露了出来：当时总投资预算为47亿元，法方本需投入10亿元，然而法方只承诺以工业产权投入，并且最多只拿出1亿元的产权。业内专家后来分析，法国人当年始终不肯投入其余9亿元现金，不愿缩小在合资企业的股份。
——1994年中国汽车产业政策出台，对整车40％的国产化率要求使大量依靠进口零部件的广州标致汽车被课以高额的零部件关税，这对广州标致来说是沉重的当头一棒。根据这一政策，到1997年如果广州标致不能达到15万辆的生产规模，它将被淘汰出市场。广州标致的各方股东拟采取扩大生产规模的方式渡过难关，从法国引进标致405系列轿车，争取在1997年建成15万辆的生产规模。该项目预计需投入130亿元以上的人民币。可是由于各方面的原因，这一计划没能实施。
——1994年广州标致的库存量达到了最高值，生产出来的车子布满了位于黄埔大道东的工厂停车场，连附近稍宽的马路也被505车型满满占据。后来实在找不到地方停放车子，厂里的相关领导还跑去租用黄村的机场用以停车。据统计，当时广州标致工厂累计库存超过8000辆。由于停放的时间比较长，本来崭新的外壳已变得斑驳陈旧。
外因：谋道不同，合作不顺
综合多方当事人的说法，外因的教训也颇多：
——当时法国标致对于进入中国是不够认真的。正是由于双方的目标期望差异，致使双方的“心劲”没有使到一块。为了通过出口零部件来赚取暴利，法国标致从来没有真正考虑过提高国产化率的问题。他们甚至还在广州标致年销量从未突破2万辆的这段时间里，执意每年向中国出口3万辆汽车的零部件，造成了极大的浪费。
——法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。
——曾任广州标致董事长办公室主任兼总经理办主任的刘辉联回忆说，由于合资之初没有经验，技术、管理都倚赖法方，所以在总经理位置上也规定“前8年总经理位置由法方担任”。董事会11个董事，广州46%的股本派4个董事，法国标致22%股本3个董事，中信20%股本2个董事，其它两家法国巴黎银行和国际金融公司各派1位董事。按照当时的章程规定：要改变总经理的决定，必须四分之三的董事同意才行，由于数量的分配，法方占了3席，加上外方的其它2席，只要法方不同意董事会就不能通过，相当于“一票否决”。尽管标致当时投入很少，主要以技术入股，但决策上基本上由标致说了算。同时，纵然是只有4%股权的股东，对企业的任何一项决策都可行使否决权。
——广州标致的本土化做得不彻底，法国管理者缺乏对中国市场的文化融合力。“国产化慢，配件贵”，原广州市汽车办副主任胡象生说，反观上海桑塔纳的国产比率1994年底就已经达到87％，生产规模又大，所以整车生产成本低，产品降价的空间大，销售有优势。而广州标致到1995底才达到80％国产化的验收，实际上还有很大的“水分”。他进一步分析：“广州标致国产化慢的原因主要是由于法标不积极。他们为了通过CKD赚钱（编者注：CKD是Completely Knock Down的缩写，即以全散件形式作为进口整车车型的一种专有名词术语），不希望加快国产化。到1995年底为止，法国标致供应CKD件的总额为33.3亿法郎（按1：1.5计折合人民币近50亿元），其价格一直是法国标致开多少发票，广州标致就付多少货款，从来无人审核。可以想象，法国标致从这50亿元的货款中取得的利益是很大的。当然，我们的配套企业投资力度小，技术水平低，也是国产化进展不快的原因之一”。
——广州市汽车办原副主任胡象生说，失败的另一个原因是资本结构不合理，投资力度小。从1985年起，广州汽车工业的总投入大约33亿元，其中广标公司15亿元，配套企业18亿元。而上海到1995年止，整车厂和配套厂的总投入已达103亿元。由于投资力度不够，制约了生产规模的扩大。原广州汽车办的李少谈到，由于股本结构不合理，所以考虑问题不一样，法国标致不会把利益的来源重点寄托在股权收益上，他们肯定要考虑其它的渠道，比如说卖设备、卖零部件、收取技术转让费、派出一些管理人员和技术方面的援助人员来收取劳务费等其它很多手段来赚钱。这就是广州标致结束的时候亏了很多钱，但是法国标致并不亏钱，总的还是赚了钱，其中股权结构不合理是一个很重要原因。
——由于法国标致公司仅占合资公司的22%股份（46%归广东机电局，30%股份属于另外三家公司），远比同期的大众与上汽的合资公司各占50%更麻烦、更内耗；而且由于广州标致汽车公司只有自身产品销售权的30%，骏达集团下属的轻型汽车公司销售70%，大家各自建立销售网点，没有统一的策略措施。在产品畅销时，争指标，争提车；在产品滞销时，就互相推诿，诸多埋怨，甚至竞相压价。中外双方缺乏坚实的合作基础不能不说是导致广州标致合作低效甚至无效的主要原因。
——有外国媒体报道说，经营失败的另一个主要原因是“因为标致汽车的首席执行官Jacques Calvet（编者注：即总裁加列维） 太精明”。其实，在来广州洽谈成立汽车制造厂前，法国标致汽车已经存在严重的危机：在1980年至1984年期间其亏损达15亿美元，还需应付即将发生的本土大罢工，它已处于破产边缘。标致总裁加列维选择在广州建立组装汽车工厂将可以出售大约33.3亿法郎的零部件，这就部分地缓解了标致汽车在法国本土的危机。如此，法国标致方面无心推动广州标致零部件国产化，很多零部件长期依赖进口，整体成本始终居高不下。
痛切总结：文化差异和管理失败
专家对广州标致的经验教训总结
事后两年，法国标致一位海外部经理在接受《广州日报》采访时感慨地谈到：“广州标致失败最大的原因，就是法国标致对中国文化的不理解”，更确切地说，是对中国未来汽车市场的判断失误。中国汽车工业公司原总经理陈祖涛这样评点广州标致的失败，他认为一个最大的原因就是PSA（标致-雪铁龙集团）总裁加列维对中国市场没有信心。 对此，武汉大学经济与管理学院世界经济系副教授文风也深有同感：“广州标致的经营失败，除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决好文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因”。
从广州标致公司的解体看跨文化冲突与整合，文风副教授总结了广州标致公司失败的原因有七个方面：
（1）双方具有不同的目标期望。由于双方来自不同的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润，而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的经济发展，同时推动国产化进程。在这样的背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。
（2）行为方式上的冲突主要表现在外方人员做事直率而中方人员做事含蓄。法方管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在实际运作中表现出法方人员占主导地位，共同管理成为一句空话。
（3）思想观念上的冲突主要表现在外方管理人员不了解中国国情，以我为主，以己度人，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展等方面。有些外方经理坚持以自我为中心的观点来对待中方员工，这种行为极有可能在员工中引起怨恨，遭到抵制，这样他就不可能有效地管理企业。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方管理人员在许多情况下坚持以原有的管理方法和固定模式处理问题，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突。
（4）管理方法上的冲突主要表现在外方的管理体制过于强调数字化、程序化、制度化，往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化，没有灵活性，不讲情面。中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，由于长期在缺乏竞争的环境中工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。
（5）评价及激励体系的冲突主要表现在绩效评估、人员激励等方面。最集中的表现就是法方对员工的评价“只看结果不看过程”；而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人的思想、道德等方面的表现以及工作的过程。有些中方下属抱怨：虽然自己工作很努力，可能由于一些无法控制的原因造成最后的结果不理想，那么在法方上司的眼中自己就是一个不称职的人，而自己对此感到很不公平。另外，中方的评价体系中论资排辈现象严重，而法方人员不认为“年长”就有特权，完全根据个人的业绩确定评价结果。在人员激励方面，法方过于注重物质奖励而忽视了精神奖励。
（6）在组织沟通方面也存在冲突。主要表现在法方上司不善于与下属沟通及听取并采纳下属意见，没有有效的沟通制度和渠道，组织结构不适合中国国情等。这些情况常常会造成沟通障碍。
（7）人力资源管理上的冲突主要表现在将解聘员工作为解决问题的一种手段，鼓励员工积极参与管理的力度不够，不关心员工的个人、家庭问题等。其结果是直接导致了公司的员工凝聚力不够。
对于广州标致公司的解体，文风的结论是：从事跨国经营的管理者们必须重视与对方国家员工的交流与融合，尽可能提升自身对异地文化的包容性，时刻准备理解将要面对的另一种观念，尊重对方的文化传统，促进两种文化的交融。这一问题不仅反映在跨国经营的管理人员一方，作为东道主国家一方的管理人员和其他员工也存在着如何认知与理解对方文化的问题。只注重浅层次的表面的规章制度的统一，不重视深层的、实质性的文化沟通和融合，不重视共有价值观的培育，就会貌合神离，最终免不了走向解体。
官方对广州标致的经验教训总结
1998年11月11日，广州市人民政府汽车工业办公室在一份报告里，专门总结了广州标致失败的八大经验教训：
（1）具有同等的股比和权益及义务是经济合作的前提和基础，这是选择合作伙伴的首要条件。原广标的股东太多而且股比分配不合理，法标虽是产品技术的提供者，但只占股22%，广标搞好了，他们得不到较多的利益，广标搞坏了，他们也不用承担什么责任与风险。现在与本田合作，我们充分吸取了这一教训，合营公司只有两家股东，广州、本田各占股50%，中外双方达到了股权、权益与义务的统一。
（2）配备一个懂业务的强有力的领导班子是企业取得成功的关键。在很长一段时间里，原广标的总经理都是由法标派任的，他们都缺乏在中国管理汽车生产、销售的实践经验，而我方管理人员又未能起到应有的作用，在一些大的原则问题上表现得过于依赖和软弱。因而，广标没能在起步阶段打好坚实的基础。
（3）具备一支高素质的人才队伍是企业生存和发展的重要条件。
（4）在中外合营企业中，中方人员一定要统一思想，团结一致，敢于保护中方乃至合营企业的合法权益。这是忠实贯彻中方的投资战略和经营思想的根本保证。
（5）引进先进的技术，一定要坚持滚动发展的原则。其实，我们引进生产标致505桥车初期，505轿车也是有一定的先进性的，但由于我们没有产品的改进权，505轿车自在广标投产以来也没有实质的改进，10多年来仍然是老样子，这样必然落后。
（6）引进技术要同时引进先进的适合我国国情的管理经验和方法。这是确保合作成功的重要手段。法标是世界著名的汽车公司，其本身的企业管理也有先进和成功之处，但我们没能掌握他们的先进管理经验和方法。
（7）要建立富有竞争力的销售网络和高效周到的售后服务网络。销售网络不好和售后服务跟不上是广标及其产品缺乏竞争力的重要原因之一。
（8）在大力推进产品国产化时要严格执行产品的技术标准和质量标准。不能因为国产化而降低产品的技术水平和质量标准。