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他把握住几次行业转型趋势，构建了橡果7年高增长的三大因素：渠道占有、产品线布局以及模式创新。
年龄43岁
创业 1次
员工人数 超过1768人
2006年营业收入 15.47亿元
上市当日公司市值 6.4亿美元
上市当日个人持股比例 17.93%
2007年5月3日，橡果国际（以下简称橡果）终于在纽交所上市。橡果在商业上的成绩被投资者认可。但电视直销行业普遍面临的公众信任问题曾让橡果上市比较曲折，即使在上市后一直具有争议。
抛开围绕在橡果身上的光环和质疑，实际上，橡果上市得益于三方面：在一个看起来波动性很强的行业中保持了连续7年的高增长；区别于传统电视直销的创新商业模式；以及有欧美电视直销行业成熟的市场作为参照。
尽管胡煜君这位CEO很低调，但可以透过他的几步关键落子，看到创业者经营全盘的战略眼光。2000年到上市之前的7年左右的时间内，他把握住几次行业转型趋势，构建了橡果取得今日成绩的三大因素：渠道占有、产品线布局以及模式创新，使橡果具备和国际资本接轨、领舞行业的基础。
第一次低谷期的渠道进攻
胡煜君不是电视直销模式的创造者，也不是国内最早的引入者。但在行业从原始积累、无序发展走向行业洗牌、规则建立的过程中，却充当了最敏锐的反应者角色。
翻开橡果国际的时间表，企业成立在1998年，2000年前后正是电视购物从早期高峰开始回落的时期，行业正面临着千年之交时的“信誉危机”。在这样的大背景下，先前在乐华电子、帝威斯电视直销公司、哈慈集团工作的胡煜君于2000年进入橡果。
此时进入企业，胡正是出于对整个行业发展前景的乐观，也预见了橡果在行业发展中的机遇。在他看来，电视购物本身是一种很先进的业态，在国外发展很好，也很受认可。而且中国是一个消费大国，电视购物作为一种面向最广大消费者推广消费品的零售形态是非常有价值的。这个时期的危机也酝酿着新的商业机会：一方面国内没有成规模的全国性的传播组织；一方面缺乏具有专业商业背景的企业去充当行业的主力军。
因此，进入橡果后他首先攻克渠道占有的高度和数量。
从2000年橡果的节目在6个电视频道播出开始，目前橡果覆盖全国包括4个央视频道、28个全国性卫星频道、4个国际卫星频道以及8个地方频道。通过频道资源购买和整合，打破电视台自办的区域限制，实现产品营销通路的最大化。虽然投入很大，但形成了全国性专业营销平台，并为其它战略、战术的实施奠定了基础。
产品线成就二次突围
第二个转折期在2006年。国家政策调整使行业发生一场影响深刻的变化，而橡果成为这次转折的最大赢家。
2006年7月开始，国家广电总局对电视购物的节目内容进行了整顿，由于橡果此时的产品线涉及到禁令的产品比较少，损失较小。橡果国际认为，“国家政策的出台是对企业既有策略和方向提供了更好的环境和更好的支持。”
究其原因，是橡果在完成初期积累和保护品牌的关系上处理比较平衡。早期橡果的产品线确实不够优化，但相对同一时期的其它企业还是远视得多。
胡煜君在产品线布局上比较谨慎。据橡果公司介绍，“有专门的产品部门和产品斟选体系。”
据其以前的员工透露，橡果选择产品的触角伸得很广，掌握着供应商资源，很多企业从橡果列入考察但没有最后进入体系的范围内去发现产品；而橡果真正上线一个产品，如果对效果有疑虑，引入国内后也不会冒险先做，往往在产品有了局部市场试水的结果后再跟进，然后利用渠道的优势和营销手段后发制人。
除了把握进入橡果体系的产品质量，他的商业嗅觉很灵敏，注重经营差异化的产品。据橡果国际提供的资料，在全国增高、丰胸、药品类广告铺天盖地的时候，橡果公司主动屏蔽了这些产品。
目前难言他的选择就是比其他企业家更有社会责任感和觉悟，但至少胡煜君的选择符合商业逻辑——不迎合少量特殊需求的人群，紧盯住大众消费的走向；不做泛滥的产品，寻求下一个市场的热点。目前橡果的产品主要是以教育、消费类电子、医疗保健、汽车产品和金融软件等门类为主，“什么流行做什么”的橡果牢牢把握住了消费趋势。而这些产品在品质和利润上也有所保证。
先前的渠道优势影响到了产品线的布局。在以往区域传播的模式下，即使企业经营者有品牌意识，但经营要想获利，就只能走多产品的路线，产品线拉得过长，没有核心品牌，单个产品生命周期短；橡果的全国渠道优势，使企业通过一些优质产品的深度营销和品牌铸造去重复盈利，因此像氧立得、好记星这样的品质比较稳定的品牌能被橡果一做就是许多年。
经过2000年到2006年的行业整合，虽然消费者越来越理性，电视购物行业暴发暴利的美好时代逐渐远去，行业内企业数量和整体规模有了萎缩，但橡果却逆流而上，发展壮大成为行业的领军企业。
模式创新融入资本市场
橡果国际成立时从电视直销业务切入，在胡煜君进入后，“多平台一体化整合营销公司”的发展思路逐渐清晰。到2005年，胡煜君向软银赛富阐述了其创新模式，并获得了风险投资。
目前橡果正朝多渠道、多业务、多手段的营销平台发展。一方面拓宽了发展道路，一方面降低了单一倚靠电视直销的风险。
多元化渠道是胡煜君对旧有电视直销模式最大的突破。他为橡果选定了走直销和分销结合的路线，同时不断优化数据库营销。现在橡果的渠道包括电话销售、目录销售、平面媒体、网络销售和线下传统零售终端，全国分销网络遍及所有省份，覆盖国内几乎所有地级和县级城市，共有2万多个零售网点。
在业务对象的拓展方面，橡果是目前唯一拥有自主品牌的电视购物企业，比如好记星、名人、背背佳、氧立得等，而且都有自己的地面分销渠道。胡煜君通过自有品牌打造和渠道化操作，一方面使产品落地，延长了产品生命周期，改变了电视直销产品短周期运作的状况；一方面使橡果在产品实体方面的自控能力更强。《创业邦》了解到，2007年10月，中国联通与橡果国际联合推出了颠覆性的业务对象和营销方式——通过电视直销推广电信的终端补贴套餐新计划。业务对象从实体产品走向了服务和商业活动。
而营销手段的突破也是胡煜君担任CEO时期的一个亮点。据橡果国际的拍摄导演说，“好记星的营销是橡果传播手段的一大突破，首次尝试了电视购物广告和品牌广告结合的方式，并取得了巨大的成功。从好记星开始，其它产品也开始运用这样的推广方式，沉寂多年的背背佳品牌，通过购物短片和超女广告、名人代言的结合，又重新激发出了新的活力。”
虽然先前有分析认为橡果的上市得益于电视直销模式在美国的成功，但投资人选择的，终究是企业的未来。胡煜君说：“通过模式的创新，我们能够在过去的7年里面取得持续的高速成长，在投资者眼里，实际上是非常了不起的事情”。
构建持续的竞争力
一个行业最初的发展往往要经过从无序到有序的必然过程，特别在中国企业最初没有资本支持和激烈竞争的情况下。如今外部环境的变化给了众多企业“做长线”的机会和压力。
有了资本市场的支持和监督，作为领军企业，橡果多少需要担负起领导行业发展方向的责任。伴随着消费者的成熟，胡煜君意识到，在一个长线的市场逐步形成时期，再做出短视的行为是不经济的。从目前橡果逐渐优化产品线，在电视直销广告中加大承诺力度，改善售后服务体系和发起行业自律等措施上，能感觉到橡果开始发挥带领全行业“洗白”的作用。
这令人联想到胡煜君以前经历的企业。1996年帝威斯电视购物公司成立，1998年销售收入达到2.23亿元，但后来因为时间段差、出现信任问题、产品没有延续性等原因淡出业界。在保健概念营销中发家的哈慈曾经经历了一度的成功，却倒在了产品、概念老化，消费者对功效信仰消失的一刻。以前的工作经历，不光积累经验，更有教训警示作用。当他开始自己创业，担负起橡果的领导工作时，明显规避着类似的风险。
如果说橡果目前的成就是果，那么胡的作用，大可以喻为背后的园丁。
盘点橡果胡煜君
如果说胡煜君进入橡果和橡果进入行业抓住了第一次转折期的机遇，进行了行业格局和渠道的资源转移；他的眼光和“狡猾”则促进了企业在第二个转折期的安稳度过并“剩者为王”；如今行业慢慢进入围绕信用建设和拓宽后续发展空间的新竞争时期，他领导下的模式创新和操作的逐步规范化实际上构建了新一轮竞争的壁垒；而来自资本市场的支持，甚至可能在第四个并购整合时期发挥出作用。