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摘 要：供电公司的帐务工作是由公司的营销部门与财务部门合作完成的，“营财一体化”制度的建立实现了营销与财务部门信息共享的目的，为加强电费的管理及资金的安全方面提供了保障。本文以“营财一体化”背景下的电费风险为主线，对“营财一体化”的电费风险管理内容和管理作用进行具体的阐述，为企业实现更好的电费风险管理提供参考性意见。
关键词：营财一体化；供电公司；电费风险
“营财一体化”是供电集团为适应社会的发展改进的新型管理模式，主要是为营销系统与财务系统的信息得到共享，实现数据的交互，更好的为供电企业的发展铺路，在供电公司实行“营财一体化”的过程中，需要对整个过程进行风险评估，并对公司的内部员工进行培训，达到管理效率与管理效果共同提高的目的。
一、“营财一体化”背景下的电费风险
供电公司要想实行“营财一体化”对电费进行管理，主要有以下几点风险亟待解决：第一，供电公司采用的是SG186系统来进行对财务的处理及管控的，这一系统存在数据不全面的问题，需要进行改造和升级；第二，营销系统与财务系统的体系不同，需要对两个部门的体系进行重建；第三，要想同步营销系统与财务系统的凭证对接，必须要对系统的核算对象进行管理，做到营销系统的凭证管理与财务系统进行对接；第四，营销系统负责电价的更改，财务系统负责对电价的报表进行统计整理，要保证两个部门的有效沟通；第五，电费核算标准不统一，在电费的收取及资金的的转入过程中存在时间差异，影响数据的准确性与完整性。
二、“营财一体化”的电费风险管理内容
（一）建立部门之间的协同合作机制。“营财一体化”实质上就是将电力公司的营销部门与财务部门进行有机的结合，通过技术手段的应用在营销的模块中加入财务管理，使公司内部的信息实现协调沟通的作用，适当的召开关于电费的风险管理方面的例会、“营财一体化”协同合作方面的例会以及分析经济活动方面的例会等，来达到解决和对管理方面遇到问题的分析作用，从而使营销部与财务部进行有效的结合。做到真正的“营财一体化”，为供电公司的全面发展打下坚实的基础。
（二）实施风险评估机制。供电公司要想完全实现“营财一体化”，达到不浪费资源，对电费实行收缴保证公司资金链的循环的目的，就必须建立合理的風险评估机制[1]。首先要建立的是内部风控小组以及风险管理机构，对电费实行统一管理，尤其要按照不同性质的用户实行不同的电费管理政策，在电费的收取和管理方面要细分开来，保证对电费的核算、解款、以及电费的收取、发行等方面进行具体的把控[2]。与此同时，要对电费的业务进行评估，形成供电公司“营财一体化”的风险评估报告，进而达到对风险的规避作用。
（三）建立专业的人才培养机制。“营财一体化”的基本要求是将供电公司的营销部门与财务部门的工作进行有机的结合，这就对工作人员有很高的要求，不但要拥有自己部门的业务能力，还有具有另一部门的业务能力和专业知识。因此，公司要根据自身的实际情况及员工的能力情况适当的安排一些培训项目，一是对员工进行培训，提升员工的综合能力，二是为更好的实现“营财一体化”打下基础。具体的措施主要有以下三个方面：第一，培训员工具有跨专业的综合能力；第二，实行部门的轮岗制度；第三培养员工的内控文化意识，通过上述的三点措施，来达到培养跨专业的人才，电力公司得到大量的综合素质高的人才，保障“营财一体化”的有序进行。
（四）建立监督机制。是每个员工明确自身的责任，通过岗位的责任制度与考核制度来保障员工对工作的态度及内部管控系统的运行，在部门内部将责任与义务进行分解和落实，把内部的监督管理制度作为员工年度考核的重要指标。公司要明确具体的指标工作，对绩效的评价指标可以具体划分，通过标準流程、营销数据以及核算同质等具体小项来执行绩效的标准。以此来保障营销部门与财务部门的有机结合，并改进其自身的状况。建立监督机制不是为了去监督员工，寻找员工的错误，而是为了部门之间的工作能做到相互督查，公司进行内部的检查，并将重点放在执行方面，保障“营财一体化”的关键环节可以有效进行。
三、“营财一体化”的电费风险管理作用
在建立上述“营财一体化”的电费风险管理制度之后，营销与财务方面的业务重点都将会得到发展，提高管理内部的缺失问题，并及时更新管理制度，强化电费的安全建设问题，做到公司内部资源的有效整合。因此，“营财一体化”的电费风险管理的实施具有以下几点作用：第一，有效提高对电费业务的管理效果；第二，保障了供电公司的经济效益；第三，为公司全面实现风控管理提供保障。所以，有效的实施电费风险的管理制度不仅可以为公司培养高素质的人才，在未来的市场竞争中占据优势，还可以建立内部资源的共享系统以及电费的安全防护系统，减少错误率的同时，保证公司资金的安全。
四、结论
综上所述，实施“营财一体化”背景下供电公司的电费风险管理制度是目前国内供电公司将要面对的主要问题，此制度的建立，能够实现营销部门与财务部门的信息共享，很大程度上改善了供电公司的核算效率，降低业务的错误率，在实行“营财一体化”项目的过程中，需要公司进行跨部门的风险评估，并建立人才的培训及部门之间的监督机制，从而达到各部门协同合作，更好的为公司创造利益的目的。
参考文献：
[1]石磊，刘硒.电费风险管理在电力营销全过程中的有效运用分析[J].电子测试，2016（24）：165-166.
关键词：营财一体化；供电公司；电费风险
“营财一体化”是供电集团为适应社会的发展改进的新型管理模式，主要是为营销系统与财务系统的信息得到共享，实现数据的交互，更好的为供电企业的发展铺路，在供电公司实行“营财一体化”的过程中，需要对整个过程进行风险评估，并对公司的内部员工进行培训，达到管理效率与管理效果共同提高的目的。
一、“营财一体化”背景下的电费风险
供电公司要想实行“营财一体化”对电费进行管理，主要有以下几点风险亟待解决：第一，供电公司采用的是SG186系统来进行对财务的处理及管控的，这一系统存在数据不全面的问题，需要进行改造和升级；第二，营销系统与财务系统的体系不同，需要对两个部门的体系进行重建；第三，要想同步营销系统与财务系统的凭证对接，必须要对系统的核算对象进行管理，做到营销系统的凭证管理与财务系统进行对接；第四，营销系统负责电价的更改，财务系统负责对电价的报表进行统计整理，要保证两个部门的有效沟通；第五，电费核算标准不统一，在电费的收取及资金的的转入过程中存在时间差异，影响数据的准确性与完整性。
二、“营财一体化”的电费风险管理内容
（一）建立部门之间的协同合作机制。“营财一体化”实质上就是将电力公司的营销部门与财务部门进行有机的结合，通过技术手段的应用在营销的模块中加入财务管理，使公司内部的信息实现协调沟通的作用，适当的召开关于电费的风险管理方面的例会、“营财一体化”协同合作方面的例会以及分析经济活动方面的例会等，来达到解决和对管理方面遇到问题的分析作用，从而使营销部与财务部进行有效的结合。做到真正的“营财一体化”，为供电公司的全面发展打下坚实的基础。
（二）实施风险评估机制。供电公司要想完全实现“营财一体化”，达到不浪费资源，对电费实行收缴保证公司资金链的循环的目的，就必须建立合理的風险评估机制[1]。首先要建立的是内部风控小组以及风险管理机构，对电费实行统一管理，尤其要按照不同性质的用户实行不同的电费管理政策，在电费的收取和管理方面要细分开来，保证对电费的核算、解款、以及电费的收取、发行等方面进行具体的把控[2]。与此同时，要对电费的业务进行评估，形成供电公司“营财一体化”的风险评估报告，进而达到对风险的规避作用。
（三）建立专业的人才培养机制。“营财一体化”的基本要求是将供电公司的营销部门与财务部门的工作进行有机的结合，这就对工作人员有很高的要求，不但要拥有自己部门的业务能力，还有具有另一部门的业务能力和专业知识。因此，公司要根据自身的实际情况及员工的能力情况适当的安排一些培训项目，一是对员工进行培训，提升员工的综合能力，二是为更好的实现“营财一体化”打下基础。具体的措施主要有以下三个方面：第一，培训员工具有跨专业的综合能力；第二，实行部门的轮岗制度；第三培养员工的内控文化意识，通过上述的三点措施，来达到培养跨专业的人才，电力公司得到大量的综合素质高的人才，保障“营财一体化”的有序进行。
（四）建立监督机制。是每个员工明确自身的责任，通过岗位的责任制度与考核制度来保障员工对工作的态度及内部管控系统的运行，在部门内部将责任与义务进行分解和落实，把内部的监督管理制度作为员工年度考核的重要指标。公司要明确具体的指标工作，对绩效的评价指标可以具体划分，通过标準流程、营销数据以及核算同质等具体小项来执行绩效的标准。以此来保障营销部门与财务部门的有机结合，并改进其自身的状况。建立监督机制不是为了去监督员工，寻找员工的错误，而是为了部门之间的工作能做到相互督查，公司进行内部的检查，并将重点放在执行方面，保障“营财一体化”的关键环节可以有效进行。
三、“营财一体化”的电费风险管理作用
在建立上述“营财一体化”的电费风险管理制度之后，营销与财务方面的业务重点都将会得到发展，提高管理内部的缺失问题，并及时更新管理制度，强化电费的安全建设问题，做到公司内部资源的有效整合。因此，“营财一体化”的电费风险管理的实施具有以下几点作用：第一，有效提高对电费业务的管理效果；第二，保障了供电公司的经济效益；第三，为公司全面实现风控管理提供保障。所以，有效的实施电费风险的管理制度不仅可以为公司培养高素质的人才，在未来的市场竞争中占据优势，还可以建立内部资源的共享系统以及电费的安全防护系统，减少错误率的同时，保证公司资金的安全。
四、结论
综上所述，实施“营财一体化”背景下供电公司的电费风险管理制度是目前国内供电公司将要面对的主要问题，此制度的建立，能够实现营销部门与财务部门的信息共享，很大程度上改善了供电公司的核算效率，降低业务的错误率，在实行“营财一体化”项目的过程中，需要公司进行跨部门的风险评估，并建立人才的培训及部门之间的监督机制，从而达到各部门协同合作，更好的为公司创造利益的目的。
参考文献：
[1]石磊，刘硒.电费风险管理在电力营销全过程中的有效运用分析[J].电子测试，2016（24）：165-166.