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在1983年海耶克推出新式手表以前，多数人是买一块表用辈子。海耶克给手表注八情感，使它成为像耳环领带一样招人喜欢的装饰品。这一切变化，缘于创新的企业设计——建立从低价位到高价位排列的产品金字塔。
从swatch到宝珀
弗格森是一位经常出差的商务人士。每次忙碌的行程中，他都没有时间停下来给家人买纪念品。一次偶然机会，他发现飞机上有一些色彩鲜艳的小册子，上面有专供旅客购买的各种纪念品。他翻了翻，在斯沃琪(Swatch)那一页停了下来。他想起来，在奥林匹克运动会上大量使用着这家公司的计时计分工具。
他喜欢这些花样翻新的手表，给太太和女儿选择了两款具有东方情调的彩绘表，给两个儿子分别选择了运动和卡通款式手表。这些表给家里人带来了惊喜，大家各得其所——尽管他们并不缺手表，但这种表的设计有些独特，且活泼可爱，实在招人喜欢。
一周后，弗格森再次出差。返回时，航班延误了1个半小时，他逛了逛购物区，选择了一款宝珀表作为父亲75岁生目的礼物——尽管宝珀表似乎太贵，但样式极为典雅，让人难忘。他知道父亲会喜欢这种古典风格，父亲也会知道这个礼物的贵重(表上系有一个4位数的价格标签)。
当弗格森买入斯沃琪手表时，他为厂家创造了几十块钱的毛利润。但当他买入宝珀表时，这项交易为厂家创造的收益——不管厂家是谁，要远远大于那几块斯沃琪手表之和。
制造宝珀表的公司是Swatch集团，与制造斯沃琪表的是同一家公司。不同的牌子、不同的销售渠道，不同的购买场合，却是同一家公司，都由尼古拉斯·海耶克领导，他是该行业的真正创始人之一。
设计产品金字塔
瑞士制表业是世界钟表制造业的“元老”，曾经在世界市场独领风骚几十年，满足了一系列的消费者需求——从精确度到款式，从豪华型到高雅型，手表的价位从100美元到50万美元不等。但在半个世纪里，瑞士制表企业的设计没有什么变化。它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者，因为他们肯为一件产品出高价。
20世纪70年代，一场暴风雨席卷了瑞士制表业。以天美时、西铁城精工和卡西欧为代表领先一步投资于数字技术的新企业，蚕食着瑞士制表业的市场。在日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商——瑞士钟表总公司(ASUAG)和瑞士钟表工业公司(SSH)共损失了1.23亿美元，而这两家公司的年收入为11亿美元。
海耶克和一群投资者收购了ASUAG和SSH全部资产的51％。在取得控制权后，海耶克的主要行动是跨过“经济型手表”的门槛，进入‘附件’，‘风格’和“时尚”的领域。他发出一个近乎荒唐的挑战：“找到一个方法。让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”他们把手表的零部件从1 55个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的概率，并且公司在组装手表时所需的人手也少多了，而这些瑞士工人的工资都很高。他用无可争辩的高质量和低成本包装了Swatch手表品牌。众所周知Swatch，这款表的价格不高，是斯沃奇集团的入门级产品，针对的对象是年轻人。对于那些想戴正式一些手表的客户，斯沃奇集团提供了天梭表；对于那些想让别人通过腕表就知道他与众不同的客户，斯沃奇集团提供了欧米茄、浪琴和雷达表；对于那些对钱完全不介意的客户，斯沃奇集团提供了宝玑和宝珀表。当我们步入商场的手表专卖区时，放眼望去，几乎完全被斯沃奇集团的品牌包围了。
海耶克把整个Swatch集团的企业设计建立在他称为“生日蛋糕”，或产品金字塔结构的基础之上。这类似于20世纪20年代通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆发明的产品金字塔。为了吸引更多的收入阶层，通用汽车将品牌分开档次，从低档的雪佛兰到高档的凯迪拉克。海耶克把他的产品金字塔或者说“生日蛋糕”分为3层低档手表价格为100瑞士法郎，中档价格为1000瑞士法郎。高档和豪华型的可达到100万瑞士法郎，甚至更高，或者如海耶克所说：“可以像天空一样高。”
斯沃奇集团商业模式三大步骤
第一个步骤是斯沃奇集团通过并购的方法，收购了大量的手表品牌，从低端到高端建立一个完整的产品线，无论客户的收入是高还是低，只要客户想买表，总能买到适合自己的表。
第二个步骤是斯沃奇集团再次通过并购的方法，不断向上游扩展，控制了机械机芯等关键部件75％的市场，对整个产业链形成控制，包括劳力士、江诗丹顿、百达翡丽等品牌都要从斯沃奇集团购买机械机芯。之后，斯沃奇集团又通过限制甚至停止机械机芯供货的方式打击竞争对手。百达翡丽甚至计划放弃使用机械机芯，但是按照瑞士的规定，不使用机械机芯不能宣称为“瑞士制造”，这样百达翡丽表的价值必将大打折扣。因为得不到充足的机芯供应。百达翡丽不得已只好限产，只生产市场需求量的70％，让市场产生饥渴感然后通过收藏增值来把买家留住。
为了能更好地控制和挤压竞争对手，斯沃奇集团要求厂商注明机芯的品牌，希望通过这个方式提醒客户斯沃奇集团的价值。能够对下游厂商提出这种要求的中间供应商并不多见，品牌能够跟终端客户直接接触，这也是所有的中间供应商梦寐以求的事情。我们平时能够看到的一个是杜邦集团的莱卡，另一个就是电脑里使用的英特尔芯片。他们都试图通过直接在客户中建立影响力，而制约下游生产厂商，从而获得更高的利润。
以这样的思路来看斯沃奇集团，在控制了上游关键环节之后，斯沃奇集团又开始了第三个步骤，就是进人下游的钟表零售商。他通过入股的方式成为亨得利表行的股东(12.5％的股份)，这也难怪为什么我们在手表专卖区看到的大都是斯沃奇集团的品牌，因为他是销售渠道的股东。
通过建立产品金字塔，斯沃奇集团覆盖了足够多的客户，使自己能在各个不同级别的产品线赚钱，再通过并购的方法，掌握了上下游价值链的关键资源，成为钟表行业最具影响力的产业霸主。
从swatch到宝珀
弗格森是一位经常出差的商务人士。每次忙碌的行程中，他都没有时间停下来给家人买纪念品。一次偶然机会，他发现飞机上有一些色彩鲜艳的小册子，上面有专供旅客购买的各种纪念品。他翻了翻，在斯沃琪(Swatch)那一页停了下来。他想起来，在奥林匹克运动会上大量使用着这家公司的计时计分工具。
他喜欢这些花样翻新的手表，给太太和女儿选择了两款具有东方情调的彩绘表，给两个儿子分别选择了运动和卡通款式手表。这些表给家里人带来了惊喜，大家各得其所——尽管他们并不缺手表，但这种表的设计有些独特，且活泼可爱，实在招人喜欢。
一周后，弗格森再次出差。返回时，航班延误了1个半小时，他逛了逛购物区，选择了一款宝珀表作为父亲75岁生目的礼物——尽管宝珀表似乎太贵，但样式极为典雅，让人难忘。他知道父亲会喜欢这种古典风格，父亲也会知道这个礼物的贵重(表上系有一个4位数的价格标签)。
当弗格森买入斯沃琪手表时，他为厂家创造了几十块钱的毛利润。但当他买入宝珀表时，这项交易为厂家创造的收益——不管厂家是谁，要远远大于那几块斯沃琪手表之和。
制造宝珀表的公司是Swatch集团，与制造斯沃琪表的是同一家公司。不同的牌子、不同的销售渠道，不同的购买场合，却是同一家公司，都由尼古拉斯·海耶克领导，他是该行业的真正创始人之一。
设计产品金字塔
瑞士制表业是世界钟表制造业的“元老”，曾经在世界市场独领风骚几十年，满足了一系列的消费者需求——从精确度到款式，从豪华型到高雅型，手表的价位从100美元到50万美元不等。但在半个世纪里，瑞士制表企业的设计没有什么变化。它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者，因为他们肯为一件产品出高价。
20世纪70年代，一场暴风雨席卷了瑞士制表业。以天美时、西铁城精工和卡西欧为代表领先一步投资于数字技术的新企业，蚕食着瑞士制表业的市场。在日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商——瑞士钟表总公司(ASUAG)和瑞士钟表工业公司(SSH)共损失了1.23亿美元，而这两家公司的年收入为11亿美元。
海耶克和一群投资者收购了ASUAG和SSH全部资产的51％。在取得控制权后，海耶克的主要行动是跨过“经济型手表”的门槛，进入‘附件’，‘风格’和“时尚”的领域。他发出一个近乎荒唐的挑战：“找到一个方法。让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”他们把手表的零部件从1 55个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的概率，并且公司在组装手表时所需的人手也少多了，而这些瑞士工人的工资都很高。他用无可争辩的高质量和低成本包装了Swatch手表品牌。众所周知Swatch，这款表的价格不高，是斯沃奇集团的入门级产品，针对的对象是年轻人。对于那些想戴正式一些手表的客户，斯沃奇集团提供了天梭表；对于那些想让别人通过腕表就知道他与众不同的客户，斯沃奇集团提供了欧米茄、浪琴和雷达表；对于那些对钱完全不介意的客户，斯沃奇集团提供了宝玑和宝珀表。当我们步入商场的手表专卖区时，放眼望去，几乎完全被斯沃奇集团的品牌包围了。
海耶克把整个Swatch集团的企业设计建立在他称为“生日蛋糕”，或产品金字塔结构的基础之上。这类似于20世纪20年代通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆发明的产品金字塔。为了吸引更多的收入阶层，通用汽车将品牌分开档次，从低档的雪佛兰到高档的凯迪拉克。海耶克把他的产品金字塔或者说“生日蛋糕”分为3层低档手表价格为100瑞士法郎，中档价格为1000瑞士法郎。高档和豪华型的可达到100万瑞士法郎，甚至更高，或者如海耶克所说：“可以像天空一样高。”
斯沃奇集团商业模式三大步骤
第一个步骤是斯沃奇集团通过并购的方法，收购了大量的手表品牌，从低端到高端建立一个完整的产品线，无论客户的收入是高还是低，只要客户想买表，总能买到适合自己的表。
第二个步骤是斯沃奇集团再次通过并购的方法，不断向上游扩展，控制了机械机芯等关键部件75％的市场，对整个产业链形成控制，包括劳力士、江诗丹顿、百达翡丽等品牌都要从斯沃奇集团购买机械机芯。之后，斯沃奇集团又通过限制甚至停止机械机芯供货的方式打击竞争对手。百达翡丽甚至计划放弃使用机械机芯，但是按照瑞士的规定，不使用机械机芯不能宣称为“瑞士制造”，这样百达翡丽表的价值必将大打折扣。因为得不到充足的机芯供应。百达翡丽不得已只好限产，只生产市场需求量的70％，让市场产生饥渴感然后通过收藏增值来把买家留住。
为了能更好地控制和挤压竞争对手，斯沃奇集团要求厂商注明机芯的品牌，希望通过这个方式提醒客户斯沃奇集团的价值。能够对下游厂商提出这种要求的中间供应商并不多见，品牌能够跟终端客户直接接触，这也是所有的中间供应商梦寐以求的事情。我们平时能够看到的一个是杜邦集团的莱卡，另一个就是电脑里使用的英特尔芯片。他们都试图通过直接在客户中建立影响力，而制约下游生产厂商，从而获得更高的利润。
以这样的思路来看斯沃奇集团，在控制了上游关键环节之后，斯沃奇集团又开始了第三个步骤，就是进人下游的钟表零售商。他通过入股的方式成为亨得利表行的股东(12.5％的股份)，这也难怪为什么我们在手表专卖区看到的大都是斯沃奇集团的品牌，因为他是销售渠道的股东。
通过建立产品金字塔，斯沃奇集团覆盖了足够多的客户，使自己能在各个不同级别的产品线赚钱，再通过并购的方法，掌握了上下游价值链的关键资源，成为钟表行业最具影响力的产业霸主。