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万豪敦所推动的变革就是一个“取舍”的过程
万豪敦在飞利浦处于困境之时走马上任，仅仅用了一年多的时间就使其摆脱2011年巨额亏损的阴影，凭借的自然是大刀阔斧的改革，以及在改革过程中表现出的“取舍”之道。
无论是将精力集中在三大核心业务，而将其他业务交给合作伙伴的魄力，还是在业务增长缓慢地区毫不手软的“节流”，都显示出万豪敦深得“有舍才有得”其中三味。
临危受命
财报显示，已有121年悠久历史的飞利浦，在2011年全年净亏损12.9亿欧元，这是2008年以来首次出现年度亏损。就在面临着10年以来最大亏损的2011年，万豪敦正式走马上任，出任荷兰皇家飞利浦电子公司首席执行官，接替同期卸任的柯慈雷先生，负责公司整体运营和策略发展。
距万豪敦上任仅仅过去一年半的时间，他的改革已经初见成效。日前公布的飞利浦2012第二季度财报显示，三大业务的利润率均呈现正值，实现了扭亏为盈，其销售额达59亿欧元，同比增长5%，净收入为1.67亿欧元，息税摊销前利润4.5亿欧元。
临危受命的万豪敦，扭转困境的法宝，就是推出“加速成长”计划，对飞利浦做出三方面的改革：第一是对公司文化进行改革，推崇非常具有创新以及企业家精神的公司文化；二是把重点放在增长型的业务，在成本削减的同时加大对增长型业务的投资；三是通过打造研产销相结合的“端到端”客户价值链，加快全球各个市场的反应速度。
将精力集中在三大业务
如果说文化改革是让飞利浦的员工舍去陈旧、迟缓的理念以及习惯，那么将精力集中在三大业务，则让飞利浦的业务线“瘦”下来。
因为业务线铺得太广，导致运营成本过高，从而拖垮整个公司的案例并不罕见。当初IBM舍去PC业务，就是因为懂得“舍得”的道理。对于处于困境中的飞利浦更是如此，舍去利润低、发展空间小的业务，节约运营成本的同时，又可以将精力集中到公司的重点业务上。
万豪敦上任后最重大的举措就是通过管理层的干预，对业务和产品组成进行调整，把精力放在医疗保健、照明以及优质生活这三个重点领域的有意义的创新上。对于这三项核心业务，飞利浦每年用于研发的资金达到了17亿欧元。
万豪敦表示，飞利浦的使命是通过有意义的创新改善人们的生活，而将智能化创新内嵌在设备和产品当中，才能实现有意义的创新。“这就是为什么我们把研发能力集中于医疗保健、照明以及优质生活领域。”
加大对增长型业务的投入
面对2011年的巨额亏损，如果不通过节流来“舍”，是无法“得”的，而如何“舍”，“舍”哪里，就是一个管理者必须要做出决策的地方。
万豪敦的“加速成长”计划中，包括了一项削减8亿欧元运营成本的节流计划。在这个节流计划中，除了包括日常和支持性开支之外，其中约60%的节流与人员成本相关，而这也意味着飞利浦将对其全球业务范围内的各个市场进行取舍。
就在2012年9月11日，飞利浦宣布将在全球范围内裁撤2200个岗位。在此之前，飞利浦于2011年宣布在未来3年内在全球范围内削减4500个岗位，其中1400个将发生在荷兰本土。万豪敦已经意识到，欧洲市场整体存在不景气的状态，即使对荷兰本部也绝不能手软。
万豪敦强调：“我们要对全球的资源投入和布局进行调整，对增长型的市场投入更大的资源，对一些增长缓慢的、不景气的市场进行结构调整。这些是我们所面对的现实，不能回避。我们必须做出快速的决策、及时的调整，如今我们也看到这些快速调整带来了喜人的结果。”
飞利浦的中国模式
在万豪敦的取舍之道中，中国市场显然是必须“取”的地方。
亚洲、欧洲和美国都呈露出经济放缓的趋势，对于包括飞利浦在内的跨国公司来说，中国市场已是重中之重。“飞利浦在中国市场进行投资现在看到了回报，我们在苏州、上海和成都分别进行大举的投入，如今成都也成为飞利浦在中国的第二个地区总部。有了这样一些投资，中国业务持续的增长，就能有效地弥补世界上其他市场经济疲软的情况。”
飞利浦对于中国市场的战略都是围绕着如何“贴近市场”展开的。
如何贴近当地的市场，是几乎所有跨国公司都不可回避的问题。很多大型企业的决策往往是在总部层面上做，然后再由每个市场去执行，然而万豪敦认为，适当的放权效果将更好。“我们相信要管理好这样一个企业，在一些重要的大型市场必须把决策权下放，进行分散化的管理，例如中国和美国这样的大市场。”
飞利浦将与本地市场高度相关的某些业务的全球总部和管理团队搬到中国，如家居护理和厨房电器业务，使得这些业务的全球管理层更加了解中国市场和消费者的需求，并能快速决策。
无论任何产品，不同市场的消费者偏好以及诉求都是不一样的，尤其是中国消费者与欧美消费者的需求差异很大，因此研发必须围绕当地市场进行才能取得成功。
目前飞利浦在中国的研发人员已经达到2100名，而这也带来了非常明显的效果。万豪敦说：“以家居和厨房电器产品为例，通过研发中心的作用，新产品层出不穷，从研发到推向市场的时间缩短40%以上，同时也成功把产品推向印度尼西亚、中东、俄罗斯等其他市场，有效地推动了我们在家居和厨房电器的业务增长。”
万豪敦对飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉给予了很高的评价：“孔先生就像一名乐队指挥一样，把飞利浦的资源根据中国业务的实际情况更好地在几大事业部里协调分配，使得我们在中国的业务增长更快，更贴近当地的需求。”
西方公司把中国区的首席执行官纳入全球执行委员会的做法并不多见，孔祥辉现在已经成为飞利浦全球执行委员会委员，万豪敦对此表示：“这可以确保来自中国市场的声音能够被总部层面的董事会聆听，确保我们在整个决策过程中能更好地去关注中国市场的需求。”
万豪敦对于中国模式这样总结道：“现在中国已经是飞利浦在全球的第二大市场，并且每年都以20%左右的速度增长；同时飞利浦在中国消费者心目中的品牌认知度也特别高，去年我们被评为最受中国消费者喜爱的十大品牌之一。中国实施的许多举措，例如建立‘端到端’全程业务模式，大大加速了新产品从研发到推出市场的速度。这些有目共睹的成绩使中国市场在飞利浦内部已经成为一个标杆，我们也想把中国的这些成功经验推广到全球其他市场去。这就是我们说的中国模式的实质。”
整个万豪敦所推动的的变革就是一个“取”和“舍”的过程，在可以预见的未来，这位挽狂澜于既倒的飞利浦掌门人还将贯彻他的取舍之道，在飞利浦的发展过程中，继续深入改革。
万豪敦在飞利浦处于困境之时走马上任，仅仅用了一年多的时间就使其摆脱2011年巨额亏损的阴影，凭借的自然是大刀阔斧的改革，以及在改革过程中表现出的“取舍”之道。
无论是将精力集中在三大核心业务，而将其他业务交给合作伙伴的魄力，还是在业务增长缓慢地区毫不手软的“节流”，都显示出万豪敦深得“有舍才有得”其中三味。
临危受命
财报显示，已有121年悠久历史的飞利浦，在2011年全年净亏损12.9亿欧元，这是2008年以来首次出现年度亏损。就在面临着10年以来最大亏损的2011年，万豪敦正式走马上任，出任荷兰皇家飞利浦电子公司首席执行官，接替同期卸任的柯慈雷先生，负责公司整体运营和策略发展。
距万豪敦上任仅仅过去一年半的时间，他的改革已经初见成效。日前公布的飞利浦2012第二季度财报显示，三大业务的利润率均呈现正值，实现了扭亏为盈，其销售额达59亿欧元，同比增长5%，净收入为1.67亿欧元，息税摊销前利润4.5亿欧元。
临危受命的万豪敦，扭转困境的法宝，就是推出“加速成长”计划，对飞利浦做出三方面的改革：第一是对公司文化进行改革，推崇非常具有创新以及企业家精神的公司文化；二是把重点放在增长型的业务，在成本削减的同时加大对增长型业务的投资；三是通过打造研产销相结合的“端到端”客户价值链，加快全球各个市场的反应速度。
将精力集中在三大业务
如果说文化改革是让飞利浦的员工舍去陈旧、迟缓的理念以及习惯，那么将精力集中在三大业务，则让飞利浦的业务线“瘦”下来。
因为业务线铺得太广，导致运营成本过高，从而拖垮整个公司的案例并不罕见。当初IBM舍去PC业务，就是因为懂得“舍得”的道理。对于处于困境中的飞利浦更是如此，舍去利润低、发展空间小的业务，节约运营成本的同时，又可以将精力集中到公司的重点业务上。
万豪敦上任后最重大的举措就是通过管理层的干预，对业务和产品组成进行调整，把精力放在医疗保健、照明以及优质生活这三个重点领域的有意义的创新上。对于这三项核心业务，飞利浦每年用于研发的资金达到了17亿欧元。
万豪敦表示，飞利浦的使命是通过有意义的创新改善人们的生活，而将智能化创新内嵌在设备和产品当中，才能实现有意义的创新。“这就是为什么我们把研发能力集中于医疗保健、照明以及优质生活领域。”
加大对增长型业务的投入
面对2011年的巨额亏损，如果不通过节流来“舍”，是无法“得”的，而如何“舍”，“舍”哪里，就是一个管理者必须要做出决策的地方。
万豪敦的“加速成长”计划中，包括了一项削减8亿欧元运营成本的节流计划。在这个节流计划中，除了包括日常和支持性开支之外，其中约60%的节流与人员成本相关，而这也意味着飞利浦将对其全球业务范围内的各个市场进行取舍。
就在2012年9月11日，飞利浦宣布将在全球范围内裁撤2200个岗位。在此之前，飞利浦于2011年宣布在未来3年内在全球范围内削减4500个岗位，其中1400个将发生在荷兰本土。万豪敦已经意识到，欧洲市场整体存在不景气的状态，即使对荷兰本部也绝不能手软。
万豪敦强调：“我们要对全球的资源投入和布局进行调整，对增长型的市场投入更大的资源，对一些增长缓慢的、不景气的市场进行结构调整。这些是我们所面对的现实，不能回避。我们必须做出快速的决策、及时的调整，如今我们也看到这些快速调整带来了喜人的结果。”
飞利浦的中国模式
在万豪敦的取舍之道中，中国市场显然是必须“取”的地方。
亚洲、欧洲和美国都呈露出经济放缓的趋势，对于包括飞利浦在内的跨国公司来说，中国市场已是重中之重。“飞利浦在中国市场进行投资现在看到了回报，我们在苏州、上海和成都分别进行大举的投入，如今成都也成为飞利浦在中国的第二个地区总部。有了这样一些投资，中国业务持续的增长，就能有效地弥补世界上其他市场经济疲软的情况。”
飞利浦对于中国市场的战略都是围绕着如何“贴近市场”展开的。
如何贴近当地的市场，是几乎所有跨国公司都不可回避的问题。很多大型企业的决策往往是在总部层面上做，然后再由每个市场去执行，然而万豪敦认为，适当的放权效果将更好。“我们相信要管理好这样一个企业，在一些重要的大型市场必须把决策权下放，进行分散化的管理，例如中国和美国这样的大市场。”
飞利浦将与本地市场高度相关的某些业务的全球总部和管理团队搬到中国，如家居护理和厨房电器业务，使得这些业务的全球管理层更加了解中国市场和消费者的需求，并能快速决策。
无论任何产品，不同市场的消费者偏好以及诉求都是不一样的，尤其是中国消费者与欧美消费者的需求差异很大，因此研发必须围绕当地市场进行才能取得成功。
目前飞利浦在中国的研发人员已经达到2100名，而这也带来了非常明显的效果。万豪敦说：“以家居和厨房电器产品为例，通过研发中心的作用，新产品层出不穷，从研发到推向市场的时间缩短40%以上，同时也成功把产品推向印度尼西亚、中东、俄罗斯等其他市场，有效地推动了我们在家居和厨房电器的业务增长。”
万豪敦对飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉给予了很高的评价：“孔先生就像一名乐队指挥一样，把飞利浦的资源根据中国业务的实际情况更好地在几大事业部里协调分配，使得我们在中国的业务增长更快，更贴近当地的需求。”
西方公司把中国区的首席执行官纳入全球执行委员会的做法并不多见，孔祥辉现在已经成为飞利浦全球执行委员会委员，万豪敦对此表示：“这可以确保来自中国市场的声音能够被总部层面的董事会聆听，确保我们在整个决策过程中能更好地去关注中国市场的需求。”
万豪敦对于中国模式这样总结道：“现在中国已经是飞利浦在全球的第二大市场，并且每年都以20%左右的速度增长；同时飞利浦在中国消费者心目中的品牌认知度也特别高，去年我们被评为最受中国消费者喜爱的十大品牌之一。中国实施的许多举措，例如建立‘端到端’全程业务模式，大大加速了新产品从研发到推出市场的速度。这些有目共睹的成绩使中国市场在飞利浦内部已经成为一个标杆，我们也想把中国的这些成功经验推广到全球其他市场去。这就是我们说的中国模式的实质。”
整个万豪敦所推动的的变革就是一个“取”和“舍”的过程，在可以预见的未来，这位挽狂澜于既倒的飞利浦掌门人还将贯彻他的取舍之道，在飞利浦的发展过程中，继续深入改革。