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“驭企之道，至简至繁。事实会告诉你，你所认为的简单的问题，想做好，往往并不简单，而你所认为的复杂的问题，其实也未必不可以简单化”。在冯世翔看来，由简至繁代表了一种企业拓展管理运营边界的运算能力，由繁至简，体现的是一种“千帆过尽皆不是”，越是真理越简单的洒脱境界。但管理过程中，从简单到复杂，再到简单，却是绕不过的路径。
标准化与流程化
2013年11月初，上上集团江苏环保包装生产基地低调试投产，2014年1月起，正式从基建期转为运营期。一个全国目前单体厂房面积最大的工业基地，由此完成了它从蓝图变为现实的华丽转身。回想起来，从2012年2月份奠基到现在，上上集团位于宿迁的这个大型工业基地，在整个基建期内，我前后仅去过4次，两次是在项目基建的重大节点时去的，两次是因为有其他的工作安排顺道去看了—下。
倒不是说我真忙到一点时间都没有，也不是说一个占地近500亩，总体建筑面积20万平方米的项目，轻而易举说实现就实现了，前期的市调论证、运营战略设定、规划设计、招标、施工、设备采购等诸多环节涉及的种种决策，我就可以不用操心了。不是这样子的。
2012年的时候，我们在行业内率先提出了要做“中国印刷包装第一基地连锁品牌”的目标，以基地连锁的模式开始在全国布局一系列产业基地，既然要让工业项目也连得起、锁得住，就必须探索工业项目如何去统一形象、统一规划、统一标准、统一流程、统一管理、统一运营。
六个统一，说起来很简单，但要真正落实起来，绝非易事。因此，从一开始，我们就要求自己，在项目的标准化管理方面，下大工夫，做深度的、系统的文章。我也对团队提出了更高的要求，在速度中创造完美，要速度更要完美。
速度意味着你要用最快的节奏去抢占市场制高点，形成规模优势，让长期平均成本降低，让加工制造业企业的产业角色在“变配套为协同”的路上能先人一步，占天时、得先机。
完美是什么意思呢？你不能速度快了的同时，很多问题没有解决好或者落实不到位，就一味地追求大干快上。比如说，与基地战略、市场拓展相匹配的管理机制、产品开发机制、项目运营机制、人才开发机制等都不完善，支撑你快跑的基础都没形成，你跑得越快，可能叠加的问题就越多，这也不行。
想想看，我们想在未来几年内，以500公里为半径，通过自建、收购并购等方式来拓展30个甚至50个基地，需要多少个基地一把手，需要多少个技术管理人员，需要多少配套的东西，这些都不是一件简单的事情。
2012年到2013年上半年，就工业板块而言，与基地建设有关的工程管理是我们的重点，而且它也必将伴随上上集团工业板块“基地连锁”战略实施的全过程。
有人问我，你们提出基地连锁战略固然是一种商业模式创新，但30个还不够吗？还要建50个、60个的？而且，依上上集团目前的发展态势，你们的步子是不是也太快了些？
这些问题的提出，对我们来说并不突兀，任何一个对自己、对未来负责任的企业也好，企业家也好，都不会拍拍脑袋就做决策。对于实业的态度，我们有两句通俗的话可以概括，一个叫做“坚守主业不动摇”，一个叫做“大路里边找小路”。前者的意思不用说了，很明确，我们要躬耕主业毫不动摇，第二句话说的是，在主业里做细分，大路里边找小路，一步一步未。
因为一直与知名快消品企业持续进行战略合作，所以我们对行业相对有更多的观察、观照和理解，我们相对能更透彻、更明晰地找寻到，上上集团在产业的大背景下，她今天的位置和明天的位置在哪里，我们知道自己从哪里来，要到哪里去，该做什么以及怎么做。
合作伙伴其实就是我们的一面镜子，一个很好的参照。比如说，达利集团，它在全国有19家公司、29个食品、饮料生产基地；伊利拥有五大事业部近百家所属企业；而娃哈哈，目前它在中国29个省市自治区建有70个生产基地、170余家子公司……也就是说，上上集团，包括我们正在整合与筹建的上上环保包装集团，未来发展战略不能不考虑整个产业的态势，并以此来推动我们与行业的上中下游一体化发展。
因此，我们要在成熟市场、有潜力的市场，建一个基地，成熟一个基地。在我们战略规划覆盖的地方，收并购一个项目，改造成熟一个项目。以此为基础，形成良性的、可复制的、标准化的建设体系、运营体系。只有这样，我们才能变被动为主动，变跟进为协同，实现基地连锁的大战略。
这些，对我们的团队无疑提出了很大的挑战。准确地说，是在考验我们的人力资源建设系统，你有没有充足的人才储备，包括职业经理人储备，去适应事业的需要，从主管到经理，到总助，到副总经理、总经理，这样的晋升通路是否顺畅，人才梯队是否能形成，包括优秀人才的招募方面能否跟得上，这很关键。
这是问题的一个方面。另一个方面是，我们必须得充分意识到，人才是关键，是一切的保障，但不是全部，倘若在企业标准化管理，以及标准化的流程建设方面有所缺失，再优秀的人才也难免会无所适从。
管理的标准化与流程的完备化，正是支撑我们进行基地复制的核心所在。
标准与流程的现实意义
2013年年初的高管会议上，从工程管理这一块出发，我们提出了一个基地项目负责人的作业指南，并将其上升为一个软工程，以此来构筑我们基地建设的指导系统。也就是说，可能你之前对掌控一个项目的建设经验不足，但只要你按照这个《上上集团工业项目管理大全》一步步来做，在什么节点，你需要做什么，需要怎么做，有哪些问题是必须考虑到的，有哪些问题是一定要避免的，都清清楚楚，明明白白。我曾以半开玩笑的方式跟高管们讲，“或许你不专业，或者你没经历过，当上上的事业发展将你推向这样一个高地时，你只需要按照这个管理大全里的流程去走，几百个合同你签下来了，严格去执行了，可能你这个基地就建好了”。
这不是没有先例。从2012年到2013年，我们的基地建设，有些负责人并非完全就是做工程出身的，并非什么都懂，什么都会，但最后呈现出来的结果却很令人满意。在这个过程中，我们速度也上来了，结果也有了，队伍也培养了，而且也在不断地完善这个《上上集团工业项目管理大全》，我们也要求每个相对应的负责人去完善这个大全，完善这个最适合上上集团的，也最接我们地气的项目标准化管理的智慧结晶体、经验结晶体、制度与流程结晶体。 除此之外，包括成熟基地在基建期的招标文件、投标单位投标书、评标文件、各种合同文件、工程变更单、现场签证单、会议纪要、与工程或材料供应商业务往来的函件、通知等文件，我们都会收录，哪怕是现场的一个处罚通知书，为什么处罚，什么原因导致的，最后怎么解决的，也都会收录在册。
也就是说，在项目管控流程上，从项目成本管理、项目进度管理、项目质量管理、项目安全管理，到项目竣工验收管理、项目完工审计管理——所有的阶段的起止范围，与这个起止范围相对的输入文件和输出文件，每个阶段的控制关口，都要清清楚楚，明明白白。每个基地的建设，按照这个来严格进行，最后的结果，哪怕是经验与教训，再成为下一个基地建设可直观参照，可生动对比的指导性的东西，自始至终，从项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护，均需如此。
那么在接下来的营运流程上，从项目投标管理到标后预算管理，再到工程分包管理、材料采购管理、设备采购管理；在支持流程上，从资金计划管理到人力资源管理、固定资产管理，都按照这个来走，看似复杂的问题，就会变得简单起来，顺畅起来。
只有流程的界定清晰，我们的项目负责人才能保证项目的发展方向与最终目标相契合，剩下的，就是我们需要结合不同地域、不同定位与不同业务类型的基地实际情况，去强化“变化管理”，包括危机预案、突发情况的处理流程等，这些，也会成为我们的流程管理的一部分，而且是特别重要的一部分。
对企业标准化管理的探索，我们从来没有停止过，而且是越来越强化，越来越完备。过去你靠经验去管理，现在你还靠经验，那肯定不行。不是说不需要经验，可以不依赖经验，而是说，即便是经验，你也要把经验上升到理论总结的层面，让沉淀下来的经验系统化、科学化，按照经验管理阶段一科学管理阶段一现代管理阶段逐步过渡和升级，逐步摆脱各个阶段的瓶颈制约。
对这个时期的上上集团来说，管理标准化，流程完备化的过程也带来了很有意思的现象：比如说，我们每次从集团派出一位同事到集团下面的项目上去支持，可能他是个总经理助理，或者只是个经理级别的、主管级别的，在外派时，职位还是没升，等于说是平调，相当于挂职锻炼，但大家还是欢喜得不得了。为什么，因为这代表集团信任你，认可你，才会派遣你到外地去拓展，去锻炼，可能回来之后就提拔了，或者在子公司的岗位干得好就得到晋升了。如果是跨领域，跨专业的调动，那也没关系啊，大家知道，公司在流程方面，给予了很多的指导和帮助，只要你不是智商、情商特别低的那种，都有可能去获得很大的发展空间。
这就是管理标准化、流程完备化之于我们的意义所在。
管理层次与管理幅度
这么多年一步步走过来，我也曾介入过子公司、项目公司的前期管理和运营，但基本上是成熟一个，放权一个，让企业的运营沿着既定的、由机制和流程设定的轨道前行。但企业家毕竟不是好当的，做企业真的不是一件轻松的事情，尤其是在集团运营层面。一方面，企业管理中的决策其实是严密的、审慎的、系统的思想运算，需要站在今天看明天，站在企业看外部，站在项目看行业，跳出行业看趋势，才能尽可能减少失策的发生；另一方面，企业家必须有一定的危机意识，时常保持一种警惕和临界状态，才能让企业这个机体保持对堤外刺激的敏感性，才能保持更大的活力。
企业家应该是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种思维习惯，人感知到自己的渺小，伟大才会开始，寄希望于组织的力量而非个人的力量，企业才会健康。在讲到晚上几点睡觉，为什么有时我睡觉晚的问题时，我曾和上上的核心层如此分享过，当有一天，你的下属因为工作而睡不着觉了，你才有可能会睡得着觉。不是说不让大家睡觉，而是说责任二字之于一个团队的不可或缺，担当二字之于一个团队的重要。
责任与担当在前期是企业掌门人影响出来的，但一个人所能直接影响到的人是非常有限的。管理理论认为，通常情况下，高层管理者能有效管理的下属不超过7位，中层管理者能有效管理的下属不超过10位，基层管理者能有效管理的下属在15～20位。
企业团队之间，需要组异成同，能力互补，更需要在核心理念、核心价值、核心追求方面保持绝对的一致。如果按照传统的层级架构与管理幅度，我这边如果有个想法，一级一级传达下去，很可能都已经走了样，而基层的问题，逐级反映到我这里，也可能早已失真了。
企业每天都在解决问题，又在产生新的问题，对我来说，有问题是正常的，如果哪天没有什么问题，我反倒可能会觉得不正常。但作为企业的一把手，我必须考虑的是——追求扁平化的管理，才能适应企业组织规模的不断扩大。否则，企业越来越大，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，而管理层次与管理幅度又呈反比，就会带来结构不合理而产生的内部耗散。
现代社会，唯一不变的就是变化。有些时候，市场、行业、外部环境的变化甚至超出了我们的想象，会让你做决策的速度还赶不上变化的速度。企业要快速应变，具备极强的适应性和对外部的感应能力，减少层级，减少决策程序的扁平化管理是必由之路。
因此，制度与流程的标准化、完善化必不可少，但对集权与分权的考虑，企业要打造的“刚性组织”与“柔性组织”的结合，从纵向管理到横向管理的转变，由非人性化到人性化的过渡，包括对信息化、数字化管理工具的应用，都是我们接下来要去突破的重点。
十八届三中全会的总目标里，尚且提出要“推进国家治理体系和治理能力的现代化”，更何况企业呢？企业在路上，企业与企业之间，有相通的东西，也有不同的东西，一个伟大企业的成长路径，未必适合于所有企业，善思、审慎、思辨、理性、独立理应成为企业家们的必备素养，只有这样，才能找到适合你的道路，既能变复杂为简单，又能把看似用简单的逻辑就能搞定的事情做得不简单。
驭企之道，至简至繁。事实会告诉你，你所认为的简单的问题，想做好，往往并不简单，而你所认为的复杂的问题，其实也未必不可以简单化。
由简至繁代表了一种企业拓展管理运营边界的运算能力，由繁至简，体现的是一种“千帆过尽皆不是”，越是真理越简单的洒脱境界。但管理过程中，从简单到复杂，再到简单，却是绕不过的路径。
在企业经营与管理的路上，我们需要更高度更全面的修炼。
标准化与流程化
2013年11月初，上上集团江苏环保包装生产基地低调试投产，2014年1月起，正式从基建期转为运营期。一个全国目前单体厂房面积最大的工业基地，由此完成了它从蓝图变为现实的华丽转身。回想起来，从2012年2月份奠基到现在，上上集团位于宿迁的这个大型工业基地，在整个基建期内，我前后仅去过4次，两次是在项目基建的重大节点时去的，两次是因为有其他的工作安排顺道去看了—下。
倒不是说我真忙到一点时间都没有，也不是说一个占地近500亩，总体建筑面积20万平方米的项目，轻而易举说实现就实现了，前期的市调论证、运营战略设定、规划设计、招标、施工、设备采购等诸多环节涉及的种种决策，我就可以不用操心了。不是这样子的。
2012年的时候，我们在行业内率先提出了要做“中国印刷包装第一基地连锁品牌”的目标，以基地连锁的模式开始在全国布局一系列产业基地，既然要让工业项目也连得起、锁得住，就必须探索工业项目如何去统一形象、统一规划、统一标准、统一流程、统一管理、统一运营。
六个统一，说起来很简单，但要真正落实起来，绝非易事。因此，从一开始，我们就要求自己，在项目的标准化管理方面，下大工夫，做深度的、系统的文章。我也对团队提出了更高的要求，在速度中创造完美，要速度更要完美。
速度意味着你要用最快的节奏去抢占市场制高点，形成规模优势，让长期平均成本降低，让加工制造业企业的产业角色在“变配套为协同”的路上能先人一步，占天时、得先机。
完美是什么意思呢？你不能速度快了的同时，很多问题没有解决好或者落实不到位，就一味地追求大干快上。比如说，与基地战略、市场拓展相匹配的管理机制、产品开发机制、项目运营机制、人才开发机制等都不完善，支撑你快跑的基础都没形成，你跑得越快，可能叠加的问题就越多，这也不行。
想想看，我们想在未来几年内，以500公里为半径，通过自建、收购并购等方式来拓展30个甚至50个基地，需要多少个基地一把手，需要多少个技术管理人员，需要多少配套的东西，这些都不是一件简单的事情。
2012年到2013年上半年，就工业板块而言，与基地建设有关的工程管理是我们的重点，而且它也必将伴随上上集团工业板块“基地连锁”战略实施的全过程。
有人问我，你们提出基地连锁战略固然是一种商业模式创新，但30个还不够吗？还要建50个、60个的？而且，依上上集团目前的发展态势，你们的步子是不是也太快了些？
这些问题的提出，对我们来说并不突兀，任何一个对自己、对未来负责任的企业也好，企业家也好，都不会拍拍脑袋就做决策。对于实业的态度，我们有两句通俗的话可以概括，一个叫做“坚守主业不动摇”，一个叫做“大路里边找小路”。前者的意思不用说了，很明确，我们要躬耕主业毫不动摇，第二句话说的是，在主业里做细分，大路里边找小路，一步一步未。
因为一直与知名快消品企业持续进行战略合作，所以我们对行业相对有更多的观察、观照和理解，我们相对能更透彻、更明晰地找寻到，上上集团在产业的大背景下，她今天的位置和明天的位置在哪里，我们知道自己从哪里来，要到哪里去，该做什么以及怎么做。
合作伙伴其实就是我们的一面镜子，一个很好的参照。比如说，达利集团，它在全国有19家公司、29个食品、饮料生产基地；伊利拥有五大事业部近百家所属企业；而娃哈哈，目前它在中国29个省市自治区建有70个生产基地、170余家子公司……也就是说，上上集团，包括我们正在整合与筹建的上上环保包装集团，未来发展战略不能不考虑整个产业的态势，并以此来推动我们与行业的上中下游一体化发展。
因此，我们要在成熟市场、有潜力的市场，建一个基地，成熟一个基地。在我们战略规划覆盖的地方，收并购一个项目，改造成熟一个项目。以此为基础，形成良性的、可复制的、标准化的建设体系、运营体系。只有这样，我们才能变被动为主动，变跟进为协同，实现基地连锁的大战略。
这些，对我们的团队无疑提出了很大的挑战。准确地说，是在考验我们的人力资源建设系统，你有没有充足的人才储备，包括职业经理人储备，去适应事业的需要，从主管到经理，到总助，到副总经理、总经理，这样的晋升通路是否顺畅，人才梯队是否能形成，包括优秀人才的招募方面能否跟得上，这很关键。
这是问题的一个方面。另一个方面是，我们必须得充分意识到，人才是关键，是一切的保障，但不是全部，倘若在企业标准化管理，以及标准化的流程建设方面有所缺失，再优秀的人才也难免会无所适从。
管理的标准化与流程的完备化，正是支撑我们进行基地复制的核心所在。
标准与流程的现实意义
2013年年初的高管会议上，从工程管理这一块出发，我们提出了一个基地项目负责人的作业指南，并将其上升为一个软工程，以此来构筑我们基地建设的指导系统。也就是说，可能你之前对掌控一个项目的建设经验不足，但只要你按照这个《上上集团工业项目管理大全》一步步来做，在什么节点，你需要做什么，需要怎么做，有哪些问题是必须考虑到的，有哪些问题是一定要避免的，都清清楚楚，明明白白。我曾以半开玩笑的方式跟高管们讲，“或许你不专业，或者你没经历过，当上上的事业发展将你推向这样一个高地时，你只需要按照这个管理大全里的流程去走，几百个合同你签下来了，严格去执行了，可能你这个基地就建好了”。
这不是没有先例。从2012年到2013年，我们的基地建设，有些负责人并非完全就是做工程出身的，并非什么都懂，什么都会，但最后呈现出来的结果却很令人满意。在这个过程中，我们速度也上来了，结果也有了，队伍也培养了，而且也在不断地完善这个《上上集团工业项目管理大全》，我们也要求每个相对应的负责人去完善这个大全，完善这个最适合上上集团的，也最接我们地气的项目标准化管理的智慧结晶体、经验结晶体、制度与流程结晶体。 除此之外，包括成熟基地在基建期的招标文件、投标单位投标书、评标文件、各种合同文件、工程变更单、现场签证单、会议纪要、与工程或材料供应商业务往来的函件、通知等文件，我们都会收录，哪怕是现场的一个处罚通知书，为什么处罚，什么原因导致的，最后怎么解决的，也都会收录在册。
也就是说，在项目管控流程上，从项目成本管理、项目进度管理、项目质量管理、项目安全管理，到项目竣工验收管理、项目完工审计管理——所有的阶段的起止范围，与这个起止范围相对的输入文件和输出文件，每个阶段的控制关口，都要清清楚楚，明明白白。每个基地的建设，按照这个来严格进行，最后的结果，哪怕是经验与教训，再成为下一个基地建设可直观参照，可生动对比的指导性的东西，自始至终，从项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护，均需如此。
那么在接下来的营运流程上，从项目投标管理到标后预算管理，再到工程分包管理、材料采购管理、设备采购管理；在支持流程上，从资金计划管理到人力资源管理、固定资产管理，都按照这个来走，看似复杂的问题，就会变得简单起来，顺畅起来。
只有流程的界定清晰，我们的项目负责人才能保证项目的发展方向与最终目标相契合，剩下的，就是我们需要结合不同地域、不同定位与不同业务类型的基地实际情况，去强化“变化管理”，包括危机预案、突发情况的处理流程等，这些，也会成为我们的流程管理的一部分，而且是特别重要的一部分。
对企业标准化管理的探索，我们从来没有停止过，而且是越来越强化，越来越完备。过去你靠经验去管理，现在你还靠经验，那肯定不行。不是说不需要经验，可以不依赖经验，而是说，即便是经验，你也要把经验上升到理论总结的层面，让沉淀下来的经验系统化、科学化，按照经验管理阶段一科学管理阶段一现代管理阶段逐步过渡和升级，逐步摆脱各个阶段的瓶颈制约。
对这个时期的上上集团来说，管理标准化，流程完备化的过程也带来了很有意思的现象：比如说，我们每次从集团派出一位同事到集团下面的项目上去支持，可能他是个总经理助理，或者只是个经理级别的、主管级别的，在外派时，职位还是没升，等于说是平调，相当于挂职锻炼，但大家还是欢喜得不得了。为什么，因为这代表集团信任你，认可你，才会派遣你到外地去拓展，去锻炼，可能回来之后就提拔了，或者在子公司的岗位干得好就得到晋升了。如果是跨领域，跨专业的调动，那也没关系啊，大家知道，公司在流程方面，给予了很多的指导和帮助，只要你不是智商、情商特别低的那种，都有可能去获得很大的发展空间。
这就是管理标准化、流程完备化之于我们的意义所在。
管理层次与管理幅度
这么多年一步步走过来，我也曾介入过子公司、项目公司的前期管理和运营，但基本上是成熟一个，放权一个，让企业的运营沿着既定的、由机制和流程设定的轨道前行。但企业家毕竟不是好当的，做企业真的不是一件轻松的事情，尤其是在集团运营层面。一方面，企业管理中的决策其实是严密的、审慎的、系统的思想运算，需要站在今天看明天，站在企业看外部，站在项目看行业，跳出行业看趋势，才能尽可能减少失策的发生；另一方面，企业家必须有一定的危机意识，时常保持一种警惕和临界状态，才能让企业这个机体保持对堤外刺激的敏感性，才能保持更大的活力。
企业家应该是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种思维习惯，人感知到自己的渺小，伟大才会开始，寄希望于组织的力量而非个人的力量，企业才会健康。在讲到晚上几点睡觉，为什么有时我睡觉晚的问题时，我曾和上上的核心层如此分享过，当有一天，你的下属因为工作而睡不着觉了，你才有可能会睡得着觉。不是说不让大家睡觉，而是说责任二字之于一个团队的不可或缺，担当二字之于一个团队的重要。
责任与担当在前期是企业掌门人影响出来的，但一个人所能直接影响到的人是非常有限的。管理理论认为，通常情况下，高层管理者能有效管理的下属不超过7位，中层管理者能有效管理的下属不超过10位，基层管理者能有效管理的下属在15～20位。
企业团队之间，需要组异成同，能力互补，更需要在核心理念、核心价值、核心追求方面保持绝对的一致。如果按照传统的层级架构与管理幅度，我这边如果有个想法，一级一级传达下去，很可能都已经走了样，而基层的问题，逐级反映到我这里，也可能早已失真了。
企业每天都在解决问题，又在产生新的问题，对我来说，有问题是正常的，如果哪天没有什么问题，我反倒可能会觉得不正常。但作为企业的一把手，我必须考虑的是——追求扁平化的管理，才能适应企业组织规模的不断扩大。否则，企业越来越大，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，而管理层次与管理幅度又呈反比，就会带来结构不合理而产生的内部耗散。
现代社会，唯一不变的就是变化。有些时候，市场、行业、外部环境的变化甚至超出了我们的想象，会让你做决策的速度还赶不上变化的速度。企业要快速应变，具备极强的适应性和对外部的感应能力，减少层级，减少决策程序的扁平化管理是必由之路。
因此，制度与流程的标准化、完善化必不可少，但对集权与分权的考虑，企业要打造的“刚性组织”与“柔性组织”的结合，从纵向管理到横向管理的转变，由非人性化到人性化的过渡，包括对信息化、数字化管理工具的应用，都是我们接下来要去突破的重点。
十八届三中全会的总目标里，尚且提出要“推进国家治理体系和治理能力的现代化”，更何况企业呢？企业在路上，企业与企业之间，有相通的东西，也有不同的东西，一个伟大企业的成长路径，未必适合于所有企业，善思、审慎、思辨、理性、独立理应成为企业家们的必备素养，只有这样，才能找到适合你的道路，既能变复杂为简单，又能把看似用简单的逻辑就能搞定的事情做得不简单。
驭企之道，至简至繁。事实会告诉你，你所认为的简单的问题，想做好，往往并不简单，而你所认为的复杂的问题，其实也未必不可以简单化。
由简至繁代表了一种企业拓展管理运营边界的运算能力，由繁至简，体现的是一种“千帆过尽皆不是”，越是真理越简单的洒脱境界。但管理过程中，从简单到复杂，再到简单，却是绕不过的路径。
在企业经营与管理的路上，我们需要更高度更全面的修炼。