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[摘 要] ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈，本文分析了实施失败的原因，并总结了成功实施的关键因素，对企业实施ERP有一定借鉴意义。
[关键词] ERP 成功因素 实施
知识经济和信息时代到来，使企业面临严峻的挑战，在日趋激烈的市场竞争中，企业资源的综合营运能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志。面向供应链管理的企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）代表了企业在信息化时代管理革命的发展趋势，它通过对企业拥有的制造资源进行综合平衡和优化管理，并协调企业生产经营的各个环节，以市场为主导开展企业的各项业务活动，将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。当人们在谈到ERP的实施时，常提到的一句经典的话就是“不实施ERP是等死，实施ERP是找死”，这句话深刻的说明了实施ERP 的重要性和艰巨性。但是，ERP在我国的实施效果却不容乐观。据统计，ERP思想自国外引入我国30年来，我国企业先后投入资金80多个亿，从实际情况来看,投资巨大但成功率不高，总体上并不令人满意，大致可以分为三种情况：按期、按预算成功实现系统集成的只占10%～20%；没有实现或实现部分集成的只有30%～40%；而失败的却占到50%。并且实施成功的10%～20%的企业大多为外资企业，企业所获得的效益与其在ERP上花费的资源相差甚远。
一、ERP应用成功的标志
首先我们对ERP实施成功做一个界定，即ERP应用成功的标志是什么?ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量:
1.系统运行集成化。这是ERP 应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（SupplyChain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。从关键业务指标上，应该达到:
（1)降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
（2)控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
（3)提高产品质量和合格率；
（4)减少财务坏账、呆账金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重
组的实施效果。
2.业务流程合理化。这是ERP 应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP 应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
（1)企业竞争力得到大幅度提升；
（2)企业面对市场的响应速度大大加快；
（3)客户满意度显著改善。
3.绩效监控动态化。ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4.管理改善持续化。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
二、ERP失败的原因分析
通过考察实施ERP不理想的企业，发现下面一些现象几乎是共同的。分析我国企业实施ERP 成功率低的主要原因, 从人、技术、数据三个方面进行。
1.人的原因
(1)企业信息化工程不是一个简单的任务，而是一个系统的工程，离开了“一把手”的支持将寸步难行。所以最严重的问题往往是企业的高层领导，特别是一把手对ERP的不重视。他们认为是技术专家的事，认为是下面的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。
(2)所成立的实施项目小组的成员构成不科学。企业在ERP 项目实施的过程中, 高级管理人员的参与远远不够, 所成立的实施项目小组的成员以技术人员为主,而不是相关的管理人员和业务人员。
(3)教育和培训不足。只有少数人从事ERP的实施工作，一般只是计算机技术人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向计算机技术人员提供帮助的姿态参与部分工作。教育和培训的不足使得企业中的广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解，不了解如何维护系统，也不了解度量系统的运行情况，从而缺乏主人翁的精神。公司的员工有的甚至不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，它们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。
2.技术的原因
(1)软件供应商的原因
目前在中国市场上的ERP 系统主要有两大类:由国外软件厂商开发的系统(如:SAP和ORACLE等）和由国内软件厂商开发的系统(如:金碟和用友等)。虽然不同品牌的ERP产品在软件层面上基本同质, 但不同的软件对不同行业和规模的企业更有适应性, 并且各种软件的具体功能和所采用的技术以及价格等方面却差异很大。在我国很多ERP 应用企业只是盲目地选择软件最大、功能最全、价格最低的软件, 而不是对企业现有的条件进行需求分析, 最终导致ERP 软件实施不能适应企业需求而宣告失败。
2.来自项目实施咨询服务公司的原因。企业在实施ERP 项目时通常都要由ERP 专业咨询公司提供服务支持。其原因主要有两个方面:一是企业安装与配置ERP系统、系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的升级都非常复杂,需要有技术专家;二是实施ERP 的企业都把这一过程看作是进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会,需要借助管理专家或者说外部的力量。但现在,我国的管理咨询机构不健全,水平也参差不齐,不适应实际需要。还有一些咨询公司的信用意识和战略合作意识都比较差,只要合同一到手,就急于甩手和交工,缩小项目范围,尤其是涉及企业管理变革方面等比较复杂的内容。与这样的咨询公司合作,实施企业必然要承担很大的风险。
3.数据的原因。ERP的成功实施，可以说是“三分靠技术，七分靠管理，十二分靠数据。”由此可见，规范、及时、标准化的数据是企业ERP系统良好运作的一个基本保障。但据调查结果表明,90%以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP项目已经实施10 年,基础数据的准备工作还未完成。基础数据不准确,如:库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准确等等,使得企业不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
三、实施ERP的关键因素
企业关注的是如何才能成功实施ERP。俗话说“失败是成功之母”，我们可以从无数失败和成功的案例中总结出成功的规律，从而了解ERP实施过程应该注意的关键问题。我们经过几十年的实践，对于如何实施和应用ERP系统积累了丰富的经验。以下便是这方面经验的高度概括和总结，对于实施和应用ERP系统的企业有着很好的借鉴意义。
1.高层管理者的重视与参与。企业信息化工程不是一个简单的任务，而是一个系统工程。ERP是管理模式的变革，在ERP实施过程中，特别是实施业务流程优化和管理机构重组时，将涉及到权利的重新分配和人员职责的重新调整，这就需要管理者的支持。主要领导的重视和大力推动，是保证项目的管理思想及时得到贯彻落实，保证项目实施的关键。离开了“一把手”的支持将寸步难行。
2.优秀的实施团队。实施团队是直接面向项目的，它的好坏直接影响着企业资源计划项目的实施能否成功。作为整个项目的直接驱动力量,企业必须对项目小组的成员进行了严格的选拔和培训，既要有技术人员和培训人员,也要有企业各部门业务人员的参与，使其具备与任务相适应的技术和能力,从而保证实施小组的结构是一个强有力的组织,快速有效地推动项目的进行。同时管理层还应该保持和实施小组的联系,赋予其严肃责任和支配相关资源的权利，对实施目标负责、对实施过程负责、对结果负责。
3.持续的员工培训。对员工的持续培训是ERP成功实施的必不可少的一个环节。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。实施ERP并不仅仅是使用了系统而是意味着管理理念的改变，如果不进行培训，企业中的广大员工对如何应用ERP系统来解决企业问题缺乏全面的认识和了解，从而缺乏一种主人翁的精神和感情，这必然会影响ERP的实施效果，严重的会使巨大投资的系统无法发挥其大部分甚至是全部作用，造成巨大的浪费。并且，培训不仅仅是单纯的系统操作培训，而是从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次分别进行系统的培训。
4.软件选择的方法。ERP 的管理思想是固化在ERP 软件上的,但是企业又是各不相同的,因此符合企业实际的软件是保证实施成功的重要条件。通常可采取访问同行业用户、观摩演示、模拟测试、访问软件公司用户和综合考虑预选软件相结合等方法来最终确定软件。在选择软件时要考虑以下几点:
(1)适用企业规模。企业应根据自身情况选择最合适的软件供应商。(2)软件功能和实施难易程度。选择软件既要立足于当前的需要,又要放眼未来,考虑到企业发展的需要。软件功能必须以满足企业当前和今后的发展需要为准,而多余的功能只会造成使用和维护时的麻烦。(3)报表的齐全性。企业的有关管理绩效大部分通过不同的报表反映,如果软件内已有的报表不能满足企业大部分报表的需要,则意味着二次开发的工作量很大,有可能影响软件的升级等,这样的系统不宜使用。 (4)版本选择。当今信息技术发展迅猛,软件开发者也在不断变更着软件执行方式,有时是硬件平台,有时是操作系统,有时是数据库平台,有时是整个系统的构架,即使是一个供应商的一个系统也有几个不同的版本。所以,在购买ERP 软件时要注意选择合适的版本。(5)软件商的信誉和稳定性。不仅要关注ERP 软件本身,而且要了解整个ERP 软件供应行业的情况,对重点厂商进行全面考察。争取同软件供应商建立长期的合作关系,这有益于企业管理信息系统的长远发展。(6)软件实施环境。软件的实施要考虑到国情(包括财务会计法则等一些法令法规,还包括汉化状况等)、行业或企业的特殊要求。
5.基础数据的完善。数据是系统正常运行的保证,为了使系统能够完好运行,数据必须做到完整、准确、一致、及时。“及时”指必须在规定的时间内完成数据的收集和整理；“准确”指符合实际，数据正确；“完整”指要满足系统对数据的各项要求。ERP实施初期数据准备的工作量很大，要动用大量的人力，要有各部门间的配合。因此，要事先做好培训，要明确分工，数据准备过程中要由实施顾问提供指导。要确保
基础数据及时完整准确。不准确的数据对于计算机来说其实就是“垃圾”，它们只能被计算机用来高速地产生更多的“垃圾”。“输入的是垃圾，输出的必然是垃圾”。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都要有专人负责。否则，数据的准确性没有保障。同时为了提高系统的运行效率,企业可以对相应的数据进行合理编码,这样有利于系统的信息跟踪与查询。
四、结束语
以上这些是许多企业付出了惨痛代价之后总结出来的经验和教训，希望能给广大正在实施和准备实施ERP的企业以借鉴，在实施ERP时应综合考虑各方面的因素，制定适合本企业的实施方案，确保ERP项目的顺利实施，使之真正成为改善企业管理、提高企业竞争力的利器。
参考文献:
[1]王良杰，ERP管理软件实施的体会与思考[J].中国会计电算化，2003(12）
[2]张 林:探讨成功实施ERP最佳途径[J].企业管理，2001（8）
[3]黄健美:韶钢信息化建设之路.南方金属,2006.6
[4]周 振:实施ERP系统的关键要素分析.商业研究,2005（04）
[5]王兴鹏 桂 莉：成功实施ERP的关键因素分析.企业管理信息化,2005(11）
[关键词] ERP 成功因素 实施
知识经济和信息时代到来，使企业面临严峻的挑战，在日趋激烈的市场竞争中，企业资源的综合营运能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志。面向供应链管理的企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）代表了企业在信息化时代管理革命的发展趋势，它通过对企业拥有的制造资源进行综合平衡和优化管理，并协调企业生产经营的各个环节，以市场为主导开展企业的各项业务活动，将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。当人们在谈到ERP的实施时，常提到的一句经典的话就是“不实施ERP是等死，实施ERP是找死”，这句话深刻的说明了实施ERP 的重要性和艰巨性。但是，ERP在我国的实施效果却不容乐观。据统计，ERP思想自国外引入我国30年来，我国企业先后投入资金80多个亿，从实际情况来看,投资巨大但成功率不高，总体上并不令人满意，大致可以分为三种情况：按期、按预算成功实现系统集成的只占10%～20%；没有实现或实现部分集成的只有30%～40%；而失败的却占到50%。并且实施成功的10%～20%的企业大多为外资企业，企业所获得的效益与其在ERP上花费的资源相差甚远。
一、ERP应用成功的标志
首先我们对ERP实施成功做一个界定，即ERP应用成功的标志是什么?ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量:
1.系统运行集成化。这是ERP 应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（SupplyChain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。从关键业务指标上，应该达到:
（1)降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
（2)控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
（3)提高产品质量和合格率；
（4)减少财务坏账、呆账金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重
组的实施效果。
2.业务流程合理化。这是ERP 应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP 应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
（1)企业竞争力得到大幅度提升；
（2)企业面对市场的响应速度大大加快；
（3)客户满意度显著改善。
3.绩效监控动态化。ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4.管理改善持续化。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
二、ERP失败的原因分析
通过考察实施ERP不理想的企业，发现下面一些现象几乎是共同的。分析我国企业实施ERP 成功率低的主要原因, 从人、技术、数据三个方面进行。
1.人的原因
(1)企业信息化工程不是一个简单的任务，而是一个系统的工程，离开了“一把手”的支持将寸步难行。所以最严重的问题往往是企业的高层领导，特别是一把手对ERP的不重视。他们认为是技术专家的事，认为是下面的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。
(2)所成立的实施项目小组的成员构成不科学。企业在ERP 项目实施的过程中, 高级管理人员的参与远远不够, 所成立的实施项目小组的成员以技术人员为主,而不是相关的管理人员和业务人员。
(3)教育和培训不足。只有少数人从事ERP的实施工作，一般只是计算机技术人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向计算机技术人员提供帮助的姿态参与部分工作。教育和培训的不足使得企业中的广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解，不了解如何维护系统，也不了解度量系统的运行情况，从而缺乏主人翁的精神。公司的员工有的甚至不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，它们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。
2.技术的原因
(1)软件供应商的原因
目前在中国市场上的ERP 系统主要有两大类:由国外软件厂商开发的系统(如:SAP和ORACLE等）和由国内软件厂商开发的系统(如:金碟和用友等)。虽然不同品牌的ERP产品在软件层面上基本同质, 但不同的软件对不同行业和规模的企业更有适应性, 并且各种软件的具体功能和所采用的技术以及价格等方面却差异很大。在我国很多ERP 应用企业只是盲目地选择软件最大、功能最全、价格最低的软件, 而不是对企业现有的条件进行需求分析, 最终导致ERP 软件实施不能适应企业需求而宣告失败。
2.来自项目实施咨询服务公司的原因。企业在实施ERP 项目时通常都要由ERP 专业咨询公司提供服务支持。其原因主要有两个方面:一是企业安装与配置ERP系统、系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的升级都非常复杂,需要有技术专家;二是实施ERP 的企业都把这一过程看作是进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会,需要借助管理专家或者说外部的力量。但现在,我国的管理咨询机构不健全,水平也参差不齐,不适应实际需要。还有一些咨询公司的信用意识和战略合作意识都比较差,只要合同一到手,就急于甩手和交工,缩小项目范围,尤其是涉及企业管理变革方面等比较复杂的内容。与这样的咨询公司合作,实施企业必然要承担很大的风险。
3.数据的原因。ERP的成功实施，可以说是“三分靠技术，七分靠管理，十二分靠数据。”由此可见，规范、及时、标准化的数据是企业ERP系统良好运作的一个基本保障。但据调查结果表明,90%以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP项目已经实施10 年,基础数据的准备工作还未完成。基础数据不准确,如:库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准确等等,使得企业不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
三、实施ERP的关键因素
企业关注的是如何才能成功实施ERP。俗话说“失败是成功之母”，我们可以从无数失败和成功的案例中总结出成功的规律，从而了解ERP实施过程应该注意的关键问题。我们经过几十年的实践，对于如何实施和应用ERP系统积累了丰富的经验。以下便是这方面经验的高度概括和总结，对于实施和应用ERP系统的企业有着很好的借鉴意义。
1.高层管理者的重视与参与。企业信息化工程不是一个简单的任务，而是一个系统工程。ERP是管理模式的变革，在ERP实施过程中，特别是实施业务流程优化和管理机构重组时，将涉及到权利的重新分配和人员职责的重新调整，这就需要管理者的支持。主要领导的重视和大力推动，是保证项目的管理思想及时得到贯彻落实，保证项目实施的关键。离开了“一把手”的支持将寸步难行。
2.优秀的实施团队。实施团队是直接面向项目的，它的好坏直接影响着企业资源计划项目的实施能否成功。作为整个项目的直接驱动力量,企业必须对项目小组的成员进行了严格的选拔和培训，既要有技术人员和培训人员,也要有企业各部门业务人员的参与，使其具备与任务相适应的技术和能力,从而保证实施小组的结构是一个强有力的组织,快速有效地推动项目的进行。同时管理层还应该保持和实施小组的联系,赋予其严肃责任和支配相关资源的权利，对实施目标负责、对实施过程负责、对结果负责。
3.持续的员工培训。对员工的持续培训是ERP成功实施的必不可少的一个环节。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。实施ERP并不仅仅是使用了系统而是意味着管理理念的改变，如果不进行培训，企业中的广大员工对如何应用ERP系统来解决企业问题缺乏全面的认识和了解，从而缺乏一种主人翁的精神和感情，这必然会影响ERP的实施效果，严重的会使巨大投资的系统无法发挥其大部分甚至是全部作用，造成巨大的浪费。并且，培训不仅仅是单纯的系统操作培训，而是从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次分别进行系统的培训。
4.软件选择的方法。ERP 的管理思想是固化在ERP 软件上的,但是企业又是各不相同的,因此符合企业实际的软件是保证实施成功的重要条件。通常可采取访问同行业用户、观摩演示、模拟测试、访问软件公司用户和综合考虑预选软件相结合等方法来最终确定软件。在选择软件时要考虑以下几点:
(1)适用企业规模。企业应根据自身情况选择最合适的软件供应商。(2)软件功能和实施难易程度。选择软件既要立足于当前的需要,又要放眼未来,考虑到企业发展的需要。软件功能必须以满足企业当前和今后的发展需要为准,而多余的功能只会造成使用和维护时的麻烦。(3)报表的齐全性。企业的有关管理绩效大部分通过不同的报表反映,如果软件内已有的报表不能满足企业大部分报表的需要,则意味着二次开发的工作量很大,有可能影响软件的升级等,这样的系统不宜使用。 (4)版本选择。当今信息技术发展迅猛,软件开发者也在不断变更着软件执行方式,有时是硬件平台,有时是操作系统,有时是数据库平台,有时是整个系统的构架,即使是一个供应商的一个系统也有几个不同的版本。所以,在购买ERP 软件时要注意选择合适的版本。(5)软件商的信誉和稳定性。不仅要关注ERP 软件本身,而且要了解整个ERP 软件供应行业的情况,对重点厂商进行全面考察。争取同软件供应商建立长期的合作关系,这有益于企业管理信息系统的长远发展。(6)软件实施环境。软件的实施要考虑到国情(包括财务会计法则等一些法令法规,还包括汉化状况等)、行业或企业的特殊要求。
5.基础数据的完善。数据是系统正常运行的保证,为了使系统能够完好运行,数据必须做到完整、准确、一致、及时。“及时”指必须在规定的时间内完成数据的收集和整理；“准确”指符合实际，数据正确；“完整”指要满足系统对数据的各项要求。ERP实施初期数据准备的工作量很大，要动用大量的人力，要有各部门间的配合。因此，要事先做好培训，要明确分工，数据准备过程中要由实施顾问提供指导。要确保
基础数据及时完整准确。不准确的数据对于计算机来说其实就是“垃圾”，它们只能被计算机用来高速地产生更多的“垃圾”。“输入的是垃圾，输出的必然是垃圾”。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都要有专人负责。否则，数据的准确性没有保障。同时为了提高系统的运行效率,企业可以对相应的数据进行合理编码,这样有利于系统的信息跟踪与查询。
四、结束语
以上这些是许多企业付出了惨痛代价之后总结出来的经验和教训，希望能给广大正在实施和准备实施ERP的企业以借鉴，在实施ERP时应综合考虑各方面的因素，制定适合本企业的实施方案，确保ERP项目的顺利实施，使之真正成为改善企业管理、提高企业竞争力的利器。
参考文献:
[1]王良杰，ERP管理软件实施的体会与思考[J].中国会计电算化，2003(12）
[2]张 林:探讨成功实施ERP最佳途径[J].企业管理，2001（8）
[3]黄健美:韶钢信息化建设之路.南方金属,2006.6
[4]周 振:实施ERP系统的关键要素分析.商业研究,2005（04）
[5]王兴鹏 桂 莉：成功实施ERP的关键因素分析.企业管理信息化,2005(11）