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中华英才网近乎跳跃式的增长，给竞争对手制造出不小的压力和麻烦
张建国办公室的墙上，悬挂着一张巨幅照片，那是今年中华英才网销售大会上，他与近千名销售人员的合影。张建国对此感触颇深，2004年他出任中华英才网CEO时，整个公司还不到200人，但如今他所驾驭的，是一家超过1300人，连续三年销售收入增长100%的公司。
中华英才网去年的销售收入为2.2亿元，相当于2004年的7倍。可就当一切顺风顺水时，中华英才网董事会却做出一项决定——砍掉人事外包等所有辅助业务，集中资源和精力专攻网络招聘。尽管放弃这些业务，每年会损失几千万的收入，但是张建国认为，战略上做减法是必要的，把有限的资源和精力放在网络招聘上，这样增长速度会更快。
对于张建国而言，他面临的最大挑战仍然是引领企业高速成长，并且解决因为快速扩张而出现的管理难题。事实上，当销售达到一定规模后，倘若还想保持成倍的增长率，这绝非是件容易的事情。在谈及如何跨越增长瓶颈时，张建国反复强调两点：专注和专业化的服务及产品。这将是决定成败的关键。
创新意味着跨越死亡
对于很多企业而言，创新就意味着跨越死亡。2004年时，中华英才网的收入只有3000万元，而同时期的前程无忧已经成功登陆纳斯达克。不论是规模，还是影响力，两者都无法相提并论，以至于前程无忧自信地宣称，它看不到竞争对手。
中华英才网的出路在哪里？张建国在华为从事人力资源近十年，这段经历让他意识到：企业对网络招聘的需求，已经不再是单纯地选择将招聘广告发布在哪个媒体上，他们希望通过不同的产品和服务，来提高招聘效率、提升效果。这就要求招聘网站必须将自己从单纯的网络中介平台中跳出来，主动了解企业人力资源管理的需求和人才市场的变化。
于是在2005年年底，经过一年多的研究后，中华英才网推出专为中小企业设计的“英才招聘宝”。2006年10月，差不多相隔一年，中华英才网又发布了“英才网猎”。这种“猎头+网络”的人才服务模式，不仅突破了传统猎头服务的局限，也降低了企业引进高级人才的成本。今年4月，中华英才网再次出击，高调推出视频招聘，将其定义为革命性的“第四代招聘产品”。到目前为止，已经吸引了IBM、华夏银行、LG、盛大等多家知名企业。
尽管在用户数量上还没有形成规模，但张建国表现得很乐观。他说，因为视频招聘的价格较高，企业一般都是以周为单位购买，每周平均有5000次的点击率，这应该算比较高的了。在网络招聘竞争日趋同质的背景下，针对不同的客户群体提供细分的产品，并且持续不断地进行创新，这必然会加快前进的步伐。
应对管理挑战
从不到200人发展到1300多人，三年多的快速扩张，也给张建国带来不小的管理挑战。比如销售团队如何有效管理，如何在组织构架上细分服务功能等等。过去，一名销售员可能要负责500家客户，服务能力相当有限。既然做不到深度沟通，也就无法挖掘客户的需求。这无形中等于浪费公司的客户资源。
以往，中华英才网一直采用新老客户混合服务的模式，服务质量很难保证。当全球最大的招聘网站Monster（巨兽）以5000万美元收购其40%的股份后，随之也带来了先进的销售管理经验。根据Monster的模式，中华英才网将整个营销体系划分为Leads、Hunter、Farmer、KA，这其实就是一个一条龙的服务体系。
所谓Leads，就是为销售人员准备相对准确的新客户名单的人；Hunter拿到Leads部门提供的新名单后，负责用电话推销产品与服务；而Farmer则是将Hunter已经签约的客户接过来，进行深耕细作；当Farmer深挖的客户达到一定数量时，便要交给KA进行更加细致的开发。Hunter、Farmer、KA等三类销售人员，根据其能力的不同逐步晋级。
除此之外，中华英才网还推行“PPCS管理体系”，即Pipeline（销售进程管理）、Promise（销售目标管理）、Sunshine（阳光文化）和Coach（教练）。这一体系对销售过程的每一个环节都进行极为精细的量化规定。比如在通话时长上，规定每个Hunter每天通话必须在3小时以上，其中30秒以上的有效电话至少有70个。“企业非常重要的优势是员工的能力，虽然广告能起到吸引客户的作用，但是能否成为你的客户，还需要你的专业服务。”张建国说。
回避上市？
近两年来，中华英才网上市的问题很少被提及，即便被问到时，张建国也总是习惯性地闪烁其词。前程无忧CEO甄荣辉曾在博客中写道：“上市也有让我感到困惑和无奈的地方。上市是对企业实力和信誉度的认可，但是也使得我们暴露在明处，对手处于暗处。”
“前程无忧这两年好像缺乏了斗志，可能财务报表对盈利要求很高，以至于在广告方面不敢大量地投入。”张建国评价道，“前程无忧还是以报纸招聘为主，这种形态正在走下坡路，这都决定了它的业务发展非常困难。”
张建国办公室的墙上，悬挂着一张巨幅照片，那是今年中华英才网销售大会上，他与近千名销售人员的合影。张建国对此感触颇深，2004年他出任中华英才网CEO时，整个公司还不到200人，但如今他所驾驭的，是一家超过1300人，连续三年销售收入增长100%的公司。
中华英才网去年的销售收入为2.2亿元，相当于2004年的7倍。可就当一切顺风顺水时，中华英才网董事会却做出一项决定——砍掉人事外包等所有辅助业务，集中资源和精力专攻网络招聘。尽管放弃这些业务，每年会损失几千万的收入，但是张建国认为，战略上做减法是必要的，把有限的资源和精力放在网络招聘上，这样增长速度会更快。
对于张建国而言，他面临的最大挑战仍然是引领企业高速成长，并且解决因为快速扩张而出现的管理难题。事实上，当销售达到一定规模后，倘若还想保持成倍的增长率，这绝非是件容易的事情。在谈及如何跨越增长瓶颈时，张建国反复强调两点：专注和专业化的服务及产品。这将是决定成败的关键。
创新意味着跨越死亡
对于很多企业而言，创新就意味着跨越死亡。2004年时，中华英才网的收入只有3000万元，而同时期的前程无忧已经成功登陆纳斯达克。不论是规模，还是影响力，两者都无法相提并论，以至于前程无忧自信地宣称，它看不到竞争对手。
中华英才网的出路在哪里？张建国在华为从事人力资源近十年，这段经历让他意识到：企业对网络招聘的需求，已经不再是单纯地选择将招聘广告发布在哪个媒体上，他们希望通过不同的产品和服务，来提高招聘效率、提升效果。这就要求招聘网站必须将自己从单纯的网络中介平台中跳出来，主动了解企业人力资源管理的需求和人才市场的变化。
于是在2005年年底，经过一年多的研究后，中华英才网推出专为中小企业设计的“英才招聘宝”。2006年10月，差不多相隔一年，中华英才网又发布了“英才网猎”。这种“猎头+网络”的人才服务模式，不仅突破了传统猎头服务的局限，也降低了企业引进高级人才的成本。今年4月，中华英才网再次出击，高调推出视频招聘，将其定义为革命性的“第四代招聘产品”。到目前为止，已经吸引了IBM、华夏银行、LG、盛大等多家知名企业。
尽管在用户数量上还没有形成规模，但张建国表现得很乐观。他说，因为视频招聘的价格较高，企业一般都是以周为单位购买，每周平均有5000次的点击率，这应该算比较高的了。在网络招聘竞争日趋同质的背景下，针对不同的客户群体提供细分的产品，并且持续不断地进行创新，这必然会加快前进的步伐。
应对管理挑战
从不到200人发展到1300多人，三年多的快速扩张，也给张建国带来不小的管理挑战。比如销售团队如何有效管理，如何在组织构架上细分服务功能等等。过去，一名销售员可能要负责500家客户，服务能力相当有限。既然做不到深度沟通，也就无法挖掘客户的需求。这无形中等于浪费公司的客户资源。
以往，中华英才网一直采用新老客户混合服务的模式，服务质量很难保证。当全球最大的招聘网站Monster（巨兽）以5000万美元收购其40%的股份后，随之也带来了先进的销售管理经验。根据Monster的模式，中华英才网将整个营销体系划分为Leads、Hunter、Farmer、KA，这其实就是一个一条龙的服务体系。
所谓Leads，就是为销售人员准备相对准确的新客户名单的人；Hunter拿到Leads部门提供的新名单后，负责用电话推销产品与服务；而Farmer则是将Hunter已经签约的客户接过来，进行深耕细作；当Farmer深挖的客户达到一定数量时，便要交给KA进行更加细致的开发。Hunter、Farmer、KA等三类销售人员，根据其能力的不同逐步晋级。
除此之外，中华英才网还推行“PPCS管理体系”，即Pipeline（销售进程管理）、Promise（销售目标管理）、Sunshine（阳光文化）和Coach（教练）。这一体系对销售过程的每一个环节都进行极为精细的量化规定。比如在通话时长上，规定每个Hunter每天通话必须在3小时以上，其中30秒以上的有效电话至少有70个。“企业非常重要的优势是员工的能力，虽然广告能起到吸引客户的作用，但是能否成为你的客户，还需要你的专业服务。”张建国说。
回避上市？
近两年来，中华英才网上市的问题很少被提及，即便被问到时，张建国也总是习惯性地闪烁其词。前程无忧CEO甄荣辉曾在博客中写道：“上市也有让我感到困惑和无奈的地方。上市是对企业实力和信誉度的认可，但是也使得我们暴露在明处，对手处于暗处。”
“前程无忧这两年好像缺乏了斗志，可能财务报表对盈利要求很高，以至于在广告方面不敢大量地投入。”张建国评价道，“前程无忧还是以报纸招聘为主，这种形态正在走下坡路，这都决定了它的业务发展非常困难。”