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经济型酒店力衰，民宿产业方兴未艾。擅长规模化与标准化经营的如家跳进了民宿的河流。由此激发的“小而美”理念，或将是如家的新归宿。
如家还在赚钱，但已有些低迷。2015年，如家前三季度的利润下滑了58%。颓势下，如家转而开拓新的方向：民宿客栈。今年3月，如家启动了民宿项目，通过免加盟费的方式，谋求快速扩张新兴民宿市场，将符合条件的民宿客栈纳入旗下品牌“云上四季民宿”中。
在21世纪的前10年，如家这样的快捷酒店获得了高速发展。民宿则因为其个性化获得旅游景点的欢迎，在这5年快速追赶。如今这两者结合起来，会出现怎样的局面？经济型酒店或许到了弱化同质化竞争的时代。
民宅都能当酒店了
如家成立于2002年，2006年在纳斯达克上市。2008年，如家成立酒店集团，进行多品牌扩张。中高端项目和颐酒店、如家精选酒店相继启动，经济型的莫泰、云上四季也被纳入旗下。到2015年底，如家旗下酒店品牌有2 922家酒店投入运营。
2012年之后，经济型酒店市场已高度饱和，产品服务同质化严重，低价竞争愈发激烈。另一方面，人工成本和物业租赁成本不断攀升，一线城市的上涨幅度甚至达到了300%。
近年来，如家在营收、利润、入住率、平均房价等重要指标上都出现了持续性的下滑， 200元左右的房价，已经无法承受物业折旧、人工成本上涨的压力。截至2015年底，如家投入运营的2922家酒店总收入约为66.71亿元，全年净利润则为3.74亿元，同比下降30.2%。
而且，共享经济的代表Airbnb 在中国有不少学徒，让短租住宿业务开始火了起来，并不断抢占经济型酒店的市场。“如今一个民宅也能承担接待酒店客人的能力。”如家CEO孙坚已经感受到了新模式对经济型酒店的冲击。
如家的想法是在中高端项目上发力。高端酒店利润更高，在相同的物业成本上，高端酒店客房收入高出经济型酒店50%以上。在中端酒店市场中，如家确实是较早的尝试者之一。但是，其中端转型战略并未成功。
如家2008年推出的中端商务连锁品牌“和颐酒店”则升级为中高端酒店。2015年4月初，如家推出中端酒店品牌“如家精选”，致力于服务年轻的商务人士，和颐则向更高消费层次升级。
竞争对手华住在2012年推出全季酒店，它照搬了和颐的价格，却通过简化装修材料和设施，降低了造价，选用的洗漱用品、床上用品、地毯等更便宜。大致相同的定位，因为成本优势，加盟商更愿意选择全季酒店。和颐不再拥有扩张的主动优势。
如家必须要找寻新方向。
2015年，如家开始准备从纳斯达克退市，计划回归A股，获取更多融资。在美国，如家的服务输出和品牌影响力非常弱，其在资本市场的融资效率偏低。在中国市场，消费者和投资者会更加理解如家，尤其中国正处在一个转型的时代，很多战略转型、业务转型和创新转型都需要资本市场更多的理解和支持。
在回归A 股之前，如家已经开始“讲故事”了：做公寓，做民宿。去年12月底，如家推出长租公寓——逗号公寓，其第一家门店正式开业。2016年3月，如家正式启动民宿项目。这其中，民宿客栈尤为值得关注。
由于房地产要去库存、政策在放宽等优势，民宿客栈开始变得红火。去年，从中央到地方陆续出台政策，鼓励并规范民宿发展。各路资本纷纷想在这片蓝海中分一杯羹。
去哪儿网于2014年设立独立品牌——去呼呼，主打非标准住宿产品市场，为房主提供信息管理工具、销售平台等服务;途家用B2C模式寻找房源，然后由专门的经理人带领团队来负责管理，让租客在线预订消费;中国新城市将在线预订与自有民宿管理运营相结合;餐饮公司外婆家也斥资6 000万元要做高端民宿……
如家坐不住了。
我有酒，你有故事吗？
如家看中的民宿行业方兴未艾，但问题也不少。当前民宿业没有公开的数据可供研究，我在2015年初曾到丽江进行实地考察，做了一个丽江客栈的众筹项目，并通过专业的财务进行了测算，得出三个有意思的特点：
竞争激烈。丽江的民宿客栈有几千家之多，仅古城一条街就有近百家，发展也就是这5年时间。这些客栈两极分化明显，价格在300元以上的中高档客栈与100元以下的中低档客栈各占一半，入住率在旺季都超过80%，活得很好。
管理是难题。民宿的门槛比较低，实现标准化的不多，管理粗放。无论是民宿老板自身的安全还是住客的安全都是隐患。国家对民宿的开放态度值得赞赏，但是过度开放带来的社会隐患同样需要引起重视。
收益方式混乱。70%以上的民宿不以房费作为主要盈利模式，大多通过转让费和卖旅游特产赚钱，使得民宿市场的发展变得有些畸形。不少民宿在经营上存在着类似房地产行业的投机行为，一些民宿客栈经营方在租赁物业后经营不到一年，便借助民宿市场的红火和地理位置的优越，将客栈经营权溢价20%左右转让。丽江一个在古城附近的只有六间屋子的客栈，加上转让费，投入也至少在200万元。
网络揽客是营销手段。由于许多民宿老板都比较有文化，所以网络揽客成为主要的营销手段，对携程、去哪儿等旅游平台操作娴熟。
而如家进入民宿领域，也是一种挑战。
首先，如家缺少民宿的基因。在装修、服务、管理、个性化等诸多方面，民宿客栈都跟如家不同。民宿属于个性化的非标住宿，更讲究入住体验、更追求人文情怀、更契合当地文化;而如家通过标准化装修、标准化服务、标准化管理，提供给客人标准化的入住体验。
其次，在用户群体上，如家与民宿有较大的区别。如家的用户群体以商务人士为主，他们更注重价格和标准化服务;民宿的用户群体是一群自由行或深度旅行爱好者，他们可以在客栈内发呆，与掌柜侃大山，漫无目的地待好几天，更注重体验当地文化。这些客群需要个性化的像家一样的空间，而且居住的时间也比商务人士长。 当然，如家和云上四季的客群肯定也有交集，毕竟人的需求是多样的。例如我这个如家会员可以是商务人士，也可以是带着妻儿去住民宿的丽江游客。
再次，民宿业主与如家的经理人大不相同。民宿的业主们不少是有情怀的文人墨客，没想过连锁发展，就图个闲云野鹤。通过开客栈可以结识全国各地的朋友，还能保持自己读书写作的爱好。在如家酒店里，你没办法也不需要和老板聊天，但是民宿的老板可以和你一起晒太阳，告诉你哪里好玩。如家可以输出标准化的管理系统和标准，经营上仍然可以保留民宿这种个性化的特点。
民宿也是一种“老板文化”，如家的职业经理人无法对其进行复制。如家需要这样的民宿老板：一个不会跳槽、热爱讲故事，并且有故事、精力充沛的人;一个修得了马桶、搞得了卫生、搞得定各路大神的人。
所以，民宿其实是一个不同于如家酒店，与当地的人文、民俗风情相契合，非常讲究人情味的业态。它需要一种文化和氛围，这种文化和氛围是个性化的、不容易复制的。
自主管理，价格自定
去哪儿、途家等企业进入民宿有线上优势，而如家进入民宿也有其独到的资本：标准化、系统化。具体表现为：
标准化程度高。民宿的个性化纵然让人有不一样的个性体验，但是存在的隐忧也很多，包括卫生条件、人身安全等。如家在酒店环境、会员管理、卫生管理、人身安全管理、服务标准化等方面都拥有跨区域的标准化经验。我自己也是如家金卡会员，如家的标准化水平能够提高会员的复购率，这点对许多民宿的长期持续经营还是很重要的。
成熟的管理体系。个性化的民宿客栈几乎没有会员体系，这样一来，重复消费难度增加。如家的会员管理体系做得很好，其酒店会员卡管理系统、会员积分软件、管理分析系统、客服系统、官网在线预订、在线客服、在线CRM等工具，可以有效提升民宿客栈的经营管理。
品牌影响力。如家如今有近5 000万名会员，这也证明了其品牌影响力非同一般，不过此次用的是民宿品牌，估计需要一些新的品牌推广来助力。
如家打算继续采用当年的规模扩张捷径，让民宿加盟自己的民宿品牌“云上四季”，然后输出自己的品牌资源与管理资源。接入云上四季的民宿均免加盟费，只收取比标准化酒店的费用还低近50%的品牌服务费。然后，再按照一定比例向加盟商收取销售佣金。
由于民宿客栈的地域、形态有所不同，无法让所有业态的民宿业主均承担高额的加盟费用。如家只能用闲置的服务和品牌去变现，让门槛低一点，加盟者更多一点，把规模调整到期望值。云上四季民宿在今年达到300到500家的规模，此为如家的规模计划。
一个强调标准化管理，一个强调个性化经营。如家怎样最大可能地整合两种模式，释放出双方的能量？
“位置在景区，房量限制在30间内，有地域个性化特色，属地合法，业主自主管理，价格自定。”从如家公布的加盟条件可以看出，客栈业主会有自主经营的空间。
对终端的控制，商业中有四大控制体系，分别是：精神控制，如宗教、企业文化等;血缘控制，如父母、兄弟姐妹、亲戚等;利益控制，如给员工发工资、投资并购等;系统控制，如电脑操作系统、手机系统、电动车的电力系统等。
3月，如家已在全国8个城市签约了33家民宿作为样板店，试点系统运作和管理模拟，开始正式运营并开放合作。按照计划，如家将重点布局云南、江苏、浙江、上海、海南、福建、广西等地。
接下来，如家对加盟的民宿应该进行“系统控制”。通过已经成熟的加盟管理系统，将房间预订、会员、房间物品等通过系统进行有效统一的管理。这些加盟的民宿客栈集中起来后，在房间预订和会员积分等部分就实现了标准化。同时也能对加盟的民宿客栈经营情况进行了解，进一步提升这些民宿客栈的入住率和复购率。
这是标准化带来的好处，弊端则是民宿客栈的经营多少会受到一些约束，灵活度短期内降低。如果加盟的民宿客栈不能在短期内感受到实实在在的收益提升，这些标准化的努力就会受到挑战。
为了管理接入的民宿，如家研发了一款App，把如家几千家实体店的管理经验和数据信息与民宿加盟业主共享，为民宿业主提供培训、宾客满意度统计、成本控制体系、互动与数据分析等功能。
市场上对于民宿的安全、卫生资质争议颇多。按照如家负责人的表述，在符合基本条件后，如家也会对民宿的物业做检查认证、配备管理系统，并对同区域民宿共享费用数据标杆和宾客网评，并且会有考核与退出机制。
客栈内外，场景消费
客栈里卖土特产？有一个时髦的词称之为“场景消费”。酒店正在成为“住宿+购物”的新入口。入口需要规模化的流量，拥有大量客房的连锁酒店，是天然的大入口。如家、尚客优、亚朵都有类似的电商平台。
电商收益
除了住宿收益之外，民宿客栈还可以通过特产销售来提高收入。在此基础上，如家可以构建新的电商平台，将这两部分的收益电商化。近5 000万会员在住宿期间和离店后还能持续产生消费，进一步榨取会员价值。
会员和民宿老板在新的平台形成新的消费习惯之后，再和房费关联起来，同时发挥连锁管理的优势。这样一来，加盟的民宿客栈和入住的会员黏性必然大大提高。
这里的挑战来自京东、天猫这样的特产馆。得益于本地化，许多民宿客栈之前在这方面的生意做得还不错。通过入住的民宿老板的推荐及带领，直接现场购买完成交易。如家能不能构建一个基于民宿客栈购买特产的O2O电商平台，还需要多多论证。
酒店配套外包是为酒店创造盈利点的新出路。以如家正在建立的优选平台为例，孙坚曾经表示：“旅行是土特产最好的销售平台，这个平台年销售收入至少可以做到5亿至10亿元。”
如家优选是如家推出的基于手机端的移动购物平台。在如家的前台、客房，都会有如家优选相关产品的二维码，手机扫描后便能进入商城。它给你的感觉就是东西不会很贵，只要讨你喜欢，你总是能很快做出抉择。对如家来说，如家优选只是一个轻电商平台，从公司稳健的经营角度出发，如家优选会成为除客房收入之外的另一个增量收入。
以较少的投入抓住更多盈利点，如家优选其实也像一个“造概念”的项目。未来，它可以帮助如家在本本市场做出更大的估值。
旅游资源收益
随着酒店业竞争的不断白热化，单纯的住宿收益会日益受到挑战，从如家不足200元的平均客单价可以看出，酒店业急需拓展关联行业收入。
作为伸入到各地景区的触角和据点，如家民宿还可以从旅游业中获取出行收益。首旅集团收购如家之前已经布局租车行业，借助此次民宿市场的发力，出行市场在一定程度能够获得发展。
民宿还可以提供导游服务。许多民宿客栈的老板本身就是一名好导游，部分本来就有导游背景。如果能够将这些资源进一步进行整合，这次如家进军民宿市场将充满很大的想象空间。
最后，就看民宿市场有多大了。从中国来看，这个市场随着90后进入社会和旅游业的发展，才刚刚开始，市场空间有着足够大的想象力。或许还有5～8年的时间，民宿市场才会进入下一个阶段。
可以肯定的是，当民宿越来越像酒店的时候，谁有运营经验和客户，谁就会胜出。
要小而美，要精准
“如家未来会成为什么？前端要小而美，要更加精准。”孙坚已经给如家的未来定性，“小而美是指要更多的小而有个性;但精准用什么方式呢？用互联网平台的方式来共同运作社会酒店社群。”
如家的标准化不会是一刀切式的管理。接手民宿，应该会实行业主自管的模式，以便保持民宿的个性风格，更好地优化住宿体验。比如，民宿的安全设施是标准的、功能是标准的、基础服务是标准的，但是它的建筑、装修特色就可以是个性的。
可以想象，如家的民宿会是小而美的试点，而互联网则是精细化经营的工具。系统控制之下，每个民宿客栈的老板仍然可以按照自己的喜好，开展“小而美”的个性化经营，这也是“互联网+”时代标准化和个性化能够取得平衡的重要特征。不久的将来，标准化的线下酒店或许将开启一个个性化的时代。
如家还在赚钱，但已有些低迷。2015年，如家前三季度的利润下滑了58%。颓势下，如家转而开拓新的方向：民宿客栈。今年3月，如家启动了民宿项目，通过免加盟费的方式，谋求快速扩张新兴民宿市场，将符合条件的民宿客栈纳入旗下品牌“云上四季民宿”中。
在21世纪的前10年，如家这样的快捷酒店获得了高速发展。民宿则因为其个性化获得旅游景点的欢迎，在这5年快速追赶。如今这两者结合起来，会出现怎样的局面？经济型酒店或许到了弱化同质化竞争的时代。
民宅都能当酒店了
如家成立于2002年，2006年在纳斯达克上市。2008年，如家成立酒店集团，进行多品牌扩张。中高端项目和颐酒店、如家精选酒店相继启动，经济型的莫泰、云上四季也被纳入旗下。到2015年底，如家旗下酒店品牌有2 922家酒店投入运营。
2012年之后，经济型酒店市场已高度饱和，产品服务同质化严重，低价竞争愈发激烈。另一方面，人工成本和物业租赁成本不断攀升，一线城市的上涨幅度甚至达到了300%。
近年来，如家在营收、利润、入住率、平均房价等重要指标上都出现了持续性的下滑， 200元左右的房价，已经无法承受物业折旧、人工成本上涨的压力。截至2015年底，如家投入运营的2922家酒店总收入约为66.71亿元，全年净利润则为3.74亿元，同比下降30.2%。
而且，共享经济的代表Airbnb 在中国有不少学徒，让短租住宿业务开始火了起来，并不断抢占经济型酒店的市场。“如今一个民宅也能承担接待酒店客人的能力。”如家CEO孙坚已经感受到了新模式对经济型酒店的冲击。
如家的想法是在中高端项目上发力。高端酒店利润更高，在相同的物业成本上，高端酒店客房收入高出经济型酒店50%以上。在中端酒店市场中，如家确实是较早的尝试者之一。但是，其中端转型战略并未成功。
如家2008年推出的中端商务连锁品牌“和颐酒店”则升级为中高端酒店。2015年4月初，如家推出中端酒店品牌“如家精选”，致力于服务年轻的商务人士，和颐则向更高消费层次升级。
竞争对手华住在2012年推出全季酒店，它照搬了和颐的价格，却通过简化装修材料和设施，降低了造价，选用的洗漱用品、床上用品、地毯等更便宜。大致相同的定位，因为成本优势，加盟商更愿意选择全季酒店。和颐不再拥有扩张的主动优势。
如家必须要找寻新方向。
2015年，如家开始准备从纳斯达克退市，计划回归A股，获取更多融资。在美国，如家的服务输出和品牌影响力非常弱，其在资本市场的融资效率偏低。在中国市场，消费者和投资者会更加理解如家，尤其中国正处在一个转型的时代，很多战略转型、业务转型和创新转型都需要资本市场更多的理解和支持。
在回归A 股之前，如家已经开始“讲故事”了：做公寓，做民宿。去年12月底，如家推出长租公寓——逗号公寓，其第一家门店正式开业。2016年3月，如家正式启动民宿项目。这其中，民宿客栈尤为值得关注。
由于房地产要去库存、政策在放宽等优势，民宿客栈开始变得红火。去年，从中央到地方陆续出台政策，鼓励并规范民宿发展。各路资本纷纷想在这片蓝海中分一杯羹。
去哪儿网于2014年设立独立品牌——去呼呼，主打非标准住宿产品市场，为房主提供信息管理工具、销售平台等服务;途家用B2C模式寻找房源，然后由专门的经理人带领团队来负责管理，让租客在线预订消费;中国新城市将在线预订与自有民宿管理运营相结合;餐饮公司外婆家也斥资6 000万元要做高端民宿……
如家坐不住了。
我有酒，你有故事吗？
如家看中的民宿行业方兴未艾，但问题也不少。当前民宿业没有公开的数据可供研究，我在2015年初曾到丽江进行实地考察，做了一个丽江客栈的众筹项目，并通过专业的财务进行了测算，得出三个有意思的特点：
竞争激烈。丽江的民宿客栈有几千家之多，仅古城一条街就有近百家，发展也就是这5年时间。这些客栈两极分化明显，价格在300元以上的中高档客栈与100元以下的中低档客栈各占一半，入住率在旺季都超过80%，活得很好。
管理是难题。民宿的门槛比较低，实现标准化的不多，管理粗放。无论是民宿老板自身的安全还是住客的安全都是隐患。国家对民宿的开放态度值得赞赏，但是过度开放带来的社会隐患同样需要引起重视。
收益方式混乱。70%以上的民宿不以房费作为主要盈利模式，大多通过转让费和卖旅游特产赚钱，使得民宿市场的发展变得有些畸形。不少民宿在经营上存在着类似房地产行业的投机行为，一些民宿客栈经营方在租赁物业后经营不到一年，便借助民宿市场的红火和地理位置的优越，将客栈经营权溢价20%左右转让。丽江一个在古城附近的只有六间屋子的客栈，加上转让费，投入也至少在200万元。
网络揽客是营销手段。由于许多民宿老板都比较有文化，所以网络揽客成为主要的营销手段，对携程、去哪儿等旅游平台操作娴熟。
而如家进入民宿领域，也是一种挑战。
首先，如家缺少民宿的基因。在装修、服务、管理、个性化等诸多方面，民宿客栈都跟如家不同。民宿属于个性化的非标住宿，更讲究入住体验、更追求人文情怀、更契合当地文化;而如家通过标准化装修、标准化服务、标准化管理，提供给客人标准化的入住体验。
其次，在用户群体上，如家与民宿有较大的区别。如家的用户群体以商务人士为主，他们更注重价格和标准化服务;民宿的用户群体是一群自由行或深度旅行爱好者，他们可以在客栈内发呆，与掌柜侃大山，漫无目的地待好几天，更注重体验当地文化。这些客群需要个性化的像家一样的空间，而且居住的时间也比商务人士长。 当然，如家和云上四季的客群肯定也有交集，毕竟人的需求是多样的。例如我这个如家会员可以是商务人士，也可以是带着妻儿去住民宿的丽江游客。
再次，民宿业主与如家的经理人大不相同。民宿的业主们不少是有情怀的文人墨客，没想过连锁发展，就图个闲云野鹤。通过开客栈可以结识全国各地的朋友，还能保持自己读书写作的爱好。在如家酒店里，你没办法也不需要和老板聊天，但是民宿的老板可以和你一起晒太阳，告诉你哪里好玩。如家可以输出标准化的管理系统和标准，经营上仍然可以保留民宿这种个性化的特点。
民宿也是一种“老板文化”，如家的职业经理人无法对其进行复制。如家需要这样的民宿老板：一个不会跳槽、热爱讲故事，并且有故事、精力充沛的人;一个修得了马桶、搞得了卫生、搞得定各路大神的人。
所以，民宿其实是一个不同于如家酒店，与当地的人文、民俗风情相契合，非常讲究人情味的业态。它需要一种文化和氛围，这种文化和氛围是个性化的、不容易复制的。
自主管理，价格自定
去哪儿、途家等企业进入民宿有线上优势，而如家进入民宿也有其独到的资本：标准化、系统化。具体表现为：
标准化程度高。民宿的个性化纵然让人有不一样的个性体验，但是存在的隐忧也很多，包括卫生条件、人身安全等。如家在酒店环境、会员管理、卫生管理、人身安全管理、服务标准化等方面都拥有跨区域的标准化经验。我自己也是如家金卡会员，如家的标准化水平能够提高会员的复购率，这点对许多民宿的长期持续经营还是很重要的。
成熟的管理体系。个性化的民宿客栈几乎没有会员体系，这样一来，重复消费难度增加。如家的会员管理体系做得很好，其酒店会员卡管理系统、会员积分软件、管理分析系统、客服系统、官网在线预订、在线客服、在线CRM等工具，可以有效提升民宿客栈的经营管理。
品牌影响力。如家如今有近5 000万名会员，这也证明了其品牌影响力非同一般，不过此次用的是民宿品牌，估计需要一些新的品牌推广来助力。
如家打算继续采用当年的规模扩张捷径，让民宿加盟自己的民宿品牌“云上四季”，然后输出自己的品牌资源与管理资源。接入云上四季的民宿均免加盟费，只收取比标准化酒店的费用还低近50%的品牌服务费。然后，再按照一定比例向加盟商收取销售佣金。
由于民宿客栈的地域、形态有所不同，无法让所有业态的民宿业主均承担高额的加盟费用。如家只能用闲置的服务和品牌去变现，让门槛低一点，加盟者更多一点，把规模调整到期望值。云上四季民宿在今年达到300到500家的规模，此为如家的规模计划。
一个强调标准化管理，一个强调个性化经营。如家怎样最大可能地整合两种模式，释放出双方的能量？
“位置在景区，房量限制在30间内，有地域个性化特色，属地合法，业主自主管理，价格自定。”从如家公布的加盟条件可以看出，客栈业主会有自主经营的空间。
对终端的控制，商业中有四大控制体系，分别是：精神控制，如宗教、企业文化等;血缘控制，如父母、兄弟姐妹、亲戚等;利益控制，如给员工发工资、投资并购等;系统控制，如电脑操作系统、手机系统、电动车的电力系统等。
3月，如家已在全国8个城市签约了33家民宿作为样板店，试点系统运作和管理模拟，开始正式运营并开放合作。按照计划，如家将重点布局云南、江苏、浙江、上海、海南、福建、广西等地。
接下来，如家对加盟的民宿应该进行“系统控制”。通过已经成熟的加盟管理系统，将房间预订、会员、房间物品等通过系统进行有效统一的管理。这些加盟的民宿客栈集中起来后，在房间预订和会员积分等部分就实现了标准化。同时也能对加盟的民宿客栈经营情况进行了解，进一步提升这些民宿客栈的入住率和复购率。
这是标准化带来的好处，弊端则是民宿客栈的经营多少会受到一些约束，灵活度短期内降低。如果加盟的民宿客栈不能在短期内感受到实实在在的收益提升，这些标准化的努力就会受到挑战。
为了管理接入的民宿，如家研发了一款App，把如家几千家实体店的管理经验和数据信息与民宿加盟业主共享，为民宿业主提供培训、宾客满意度统计、成本控制体系、互动与数据分析等功能。
市场上对于民宿的安全、卫生资质争议颇多。按照如家负责人的表述，在符合基本条件后，如家也会对民宿的物业做检查认证、配备管理系统，并对同区域民宿共享费用数据标杆和宾客网评，并且会有考核与退出机制。
客栈内外，场景消费
客栈里卖土特产？有一个时髦的词称之为“场景消费”。酒店正在成为“住宿+购物”的新入口。入口需要规模化的流量，拥有大量客房的连锁酒店，是天然的大入口。如家、尚客优、亚朵都有类似的电商平台。
电商收益
除了住宿收益之外，民宿客栈还可以通过特产销售来提高收入。在此基础上，如家可以构建新的电商平台，将这两部分的收益电商化。近5 000万会员在住宿期间和离店后还能持续产生消费，进一步榨取会员价值。
会员和民宿老板在新的平台形成新的消费习惯之后，再和房费关联起来，同时发挥连锁管理的优势。这样一来，加盟的民宿客栈和入住的会员黏性必然大大提高。
这里的挑战来自京东、天猫这样的特产馆。得益于本地化，许多民宿客栈之前在这方面的生意做得还不错。通过入住的民宿老板的推荐及带领，直接现场购买完成交易。如家能不能构建一个基于民宿客栈购买特产的O2O电商平台，还需要多多论证。
酒店配套外包是为酒店创造盈利点的新出路。以如家正在建立的优选平台为例，孙坚曾经表示：“旅行是土特产最好的销售平台，这个平台年销售收入至少可以做到5亿至10亿元。”
如家优选是如家推出的基于手机端的移动购物平台。在如家的前台、客房，都会有如家优选相关产品的二维码，手机扫描后便能进入商城。它给你的感觉就是东西不会很贵，只要讨你喜欢，你总是能很快做出抉择。对如家来说，如家优选只是一个轻电商平台，从公司稳健的经营角度出发，如家优选会成为除客房收入之外的另一个增量收入。
以较少的投入抓住更多盈利点，如家优选其实也像一个“造概念”的项目。未来，它可以帮助如家在本本市场做出更大的估值。
旅游资源收益
随着酒店业竞争的不断白热化，单纯的住宿收益会日益受到挑战，从如家不足200元的平均客单价可以看出，酒店业急需拓展关联行业收入。
作为伸入到各地景区的触角和据点，如家民宿还可以从旅游业中获取出行收益。首旅集团收购如家之前已经布局租车行业，借助此次民宿市场的发力，出行市场在一定程度能够获得发展。
民宿还可以提供导游服务。许多民宿客栈的老板本身就是一名好导游，部分本来就有导游背景。如果能够将这些资源进一步进行整合，这次如家进军民宿市场将充满很大的想象空间。
最后，就看民宿市场有多大了。从中国来看，这个市场随着90后进入社会和旅游业的发展，才刚刚开始，市场空间有着足够大的想象力。或许还有5～8年的时间，民宿市场才会进入下一个阶段。
可以肯定的是，当民宿越来越像酒店的时候，谁有运营经验和客户，谁就会胜出。
要小而美，要精准
“如家未来会成为什么？前端要小而美，要更加精准。”孙坚已经给如家的未来定性，“小而美是指要更多的小而有个性;但精准用什么方式呢？用互联网平台的方式来共同运作社会酒店社群。”
如家的标准化不会是一刀切式的管理。接手民宿，应该会实行业主自管的模式，以便保持民宿的个性风格，更好地优化住宿体验。比如，民宿的安全设施是标准的、功能是标准的、基础服务是标准的，但是它的建筑、装修特色就可以是个性的。
可以想象，如家的民宿会是小而美的试点，而互联网则是精细化经营的工具。系统控制之下，每个民宿客栈的老板仍然可以按照自己的喜好，开展“小而美”的个性化经营，这也是“互联网+”时代标准化和个性化能够取得平衡的重要特征。不久的将来，标准化的线下酒店或许将开启一个个性化的时代。