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迫在眉睫的“日本制造”战略
如今，在日本市场已经很难找到有“日本制造(Made in Japan)”标志、而且销售额呈两位数增长的商品了。以中国为代表的国外制造业已具有足够的实力来满足日本消费者的质量要求。
日本的制造业是不是充分发挥了所有潜力，在咬紧牙关较量之后才败给中国的呢？答案是否定的。
自20世纪90年代中期以后，日本钟表厂商的影响力日渐衰弱，瑞士钟表在日本的市场的销售额已超过日本品牌。但精工钟表却一举打破了这一局面，给日趋衰落的“日本制造”注入了一针强心剂。
铃木的轻便摩托车“Choinori”只是速度表和缆线采用了中国制造的产品，引擎、车身、零配件都为日本制造。铃木把零售价控制在了5.9万日元，比本田与雅马哈发动机在中国大陆与台湾生产的轻便摩托车还要便宜。自2003年2月份开始销售以来，卖得极为火爆，到4月已经出货2万辆，远远超出了当初估计的每月销售2000辆的目标。
在风雨飘摇的大经济环境下，“日本制造”有着许多人所忽视的优势，在大批量生产时代，日本制造可以是“世界最先进、质量最高” 的“物美价廉”产品。如果整个日本制造业都开始树立起“日本制造”品牌实力，中国这个对手就并不可怕。
王牌一，精益求精的质量
“日本建筑机械的奔驰”
——竹内制作所
受日本公共事业投资压缩等因素的影响，近7、8年来日本建筑机械行业的国内市场缩小了一半多。不过，但仍然有一家中型企业令业内人士赞不绝口，这就是竹内制作所。2002财年（2002年3月～2003年2月）竹内制作所的联合营业额为216亿日元（约合人民币14.4亿元），营业利润为19亿800万日元（约合人民币1.27亿元），均创下历史新高。
1970年竹内制作所开发出了世界上首款被称为“袖珍挖土机”的、重量不到6吨的液压挖土机，成为业内大名鼎鼎的企业，不过对一般人来说并没有那么高的知名度，原因就是其90%的产品都销往国外。竹内制作所的主打产品——袖珍挖土机在北美市场上所占份额为第二、在欧洲为第五、在西班牙及澳大利亚则牢牢占据了市场份额首位的宝座。
竹内明雄社长指出了该公司在国外市场获得成功的主要原因，“我们的产品结实可靠，再怎么粗暴使用也不会损坏”。在欧洲使用袖珍挖土机每年运转的时间平均约为2000小时，是日本普通袖珍挖土机的两倍。竹内制作所的产品在经久耐用上得到了客户的认可，虽说是一家中型企业，却获得了极高的品牌知名度。其产品机身结实、故障少，在欧美有“建筑机械的奔驰”之称。
2003年5月中旬，“国际土木建筑机械展”在巴黎举行。竹内明雄社长展会期间一直守在展位上。“展会是听取真实意见的最佳场所。与通过谈判获得订单相比，我们更重视通过了解顾客的需求寻找开发灵感”，竹内能耐心听取销售商和用户的意见及要求，并落实到产品改进与新产品开发之中。如果客户的意见需要当场答复，竹内就会带着技术人员一同奔赴现场。这种诚挚的态度，更加深了顾客对“TAKEUCHI”品牌的信赖性。
为了发现可改进之处，竹内还从客户那里取回已使用多年的该公司的产品。“从使用多年的建筑机械上能发现许多问题”，竹内社长解释说。有时甚至还要把整个设备全部拆开，以调查到底是哪一部分的强度出现了恶化。
从保持品牌信誉的角度来看，竹内社长始终坚持“日本制造”，原因就在于“日本制造在质量方面已经获得了高度评价，如果将生产转移到国外的话，势必有损于好不容易才建立起来的品牌知名度”。
经历了战败后“便宜没好货”的时代，日本制造的产品质量之高是世界公认的。在中国成为“世界工厂”的大环境中，虽然各厂商都强化了成本竞争力，但是除了成本之外，日本制造的产品还是有其他生存手段的。“比其他公司类似产品要贵10%”的竹内建筑机械之所以能在欧洲受到厚爱，正是因为其中蕴含着无法用成本来衡量的价值的结果。品牌知名度并非来自铺天盖地的广告宣传等，而是来自产品的质量——竹内的成功充分证明了这一点。
王牌二，知识产权
依靠专利一枝独秀的佳能
如果在全球的市场份额为100%，完全占据了某一市场，无疑要触犯反垄断法。但是如果这个市场份额是600多项专利保护的合法份额，那么企业无疑是获得了一个保护自己的铜墙铁壁。
佳能攻克了许多打印技术领域中的难题：每分钟20页的高速印刷；准确地控制100亿个6微米（百万分之一米）左右大小的色彩粒子负责制一张A4纸大的照片；仅用4秒时间就可将打印机零件温度加热到200度；将全球各地区材料及性质不同的纸张，平滑地送入机器并印刷出精美的图案而不卡纸……佳能研发中心中的工程师平均拥有的专利数量为全球第一，正是这个全球第一构成了佳能的基石。
佳能电子写真技术开发中心所长中村俊治认为：“如果把所有的技术领域都算上，日本企业每年申请的专利就要以万为单位计算。亚洲各国要想丝毫不侵犯日本企业拥有的专利而后来居上，是相当困难的”。
2002财年（2002年1～12月），佳能有关复印机和激光打印机等数码打印技术的营业额达到了1.65万亿日元（约合人民币1100亿元），成为持续以5%的年增长率发展的招牌业务。
王牌三，设计改进能力
使日本成为
世界工厂的夏蒙集团
日本专攻高附加值商品的规划与设计、生产交给人工费较低的中国——近几年来，这样的“任务分担论”在日本的制造业内日渐流行。但也有反其道而行、产品销往100多个国家的日本企业，这就是眼镜产量为日本国内90%的眼镜生产销售商夏蒙集团（Charmant Group）。
从国外引进产品设计以使产品被世界各地接受，利用日本的技术力量开发高质量产品，并在能充分发挥日本技术力量的日本国内工厂进行生产——这就是夏蒙的业务模式。
由于太阳镜的时尚性非常重要，因此夏蒙常常与欧洲设计师签约，或派遣日本设计师常驻欧美销售公司进行商品策划。不过实际生产都在日本进行。2002财年夏蒙营业额为258亿日元（约合人民币17.2亿元），其中在欧美的销售约达6成之多。夏蒙之所以通过“日本制造”获得世界性好评，靠的就是堪称日本制造业祖传绝技、生产一线积累的丰富改进能力。
3年以来，日本眼镜行业中兴起了使用低成本的中国镜框，对于这样的廉价攻势，夏蒙集团在眼镜业史无前例地引进丰田生产方式与之抗衡。
在将眼镜腿与镜框连接起来的组装工程中，从零件生产、组装，到表面处理、成品加工等工序多达150～250道。Horikawa不断优化每道工序、去掉多余工序及操作，同时生产线本身也做了改进，由原来积攒到一定量的零件后再生产的方式，改为小量流水作业，避免了生产线上产品的积压。这样便实现了将原来需要4～5个月的供货周期（从下订单到交货的时间）缩短为1.3个月的目标。对于眼镜，消费者在镜框的颜色、材质、镜片边缘的形状等有种种嗜好。以几百个到1000个为单位进行的批量生产方式，无法迅速满足市场需求，在流通过程中容易造成库存积压。引进丰田生产方式最大的目的就是减少销售机会损失及库存成本。
为了阻击来自中国的批量产品攻势所带来的危机，夏蒙集团除了看家产品的制造技术之外，还着手进行生产技术的改革。为节约工序，改变制造工艺、开发新的生产方式，夏蒙集团已于2003年2月起成立了专职小组，对整个工序进行调查。可以说，正是这种日复一日的持续不断的改进，才是使日本制造业重新成为“世界工厂”的前提条件。
王牌四，设备实力
无尘生产手机的松下
长期稳定地大批量生产同一产品，可减少次品，降低生产成本——自亨利·福特发明的T型福特车批量生产以来，这就成为了制造业雷打不动的定律。
然而，松下电器产业集团旗下从事手机制造的松下移动通信移动终端工厂却与这一黄金定律唱起了反调。厂长伴哲认为“移动终端工厂品种多、订单也不稳定，一年几次推出新产品。也就是说全球市场环境越恶劣，日本工厂就越有生存希望”。
“如果只单纯认为能让手机屏幕转起来就可以，那就大错特错了”，伴哲厂长认为。“因为这里面凝聚了整个集团的心血，毕竟集团的音视频业务部门拥有数码摄像机等尖端技术。这可不是中国的工厂立即就能生产的东西”。
近5年来，很少有像手机这样从形态到功能改进如此之大的产品。1996年松下移动通信的前身松下通信工业率先在世界上推出了重100g、体积不足100cc的“P201”，从那时起，如何使手机更小更轻就成了全球手机厂商最关心的问题。
以前生产那种不带相机的手机，即使在组装工序中出现次品，也可以拆开重新组装。而现在的手机，只要在相机和液晶等部分沾上3微米（1/100万米）的灰尘，那么整个产品就只有报废。现在到了手机也要在第二代以前半导体工厂中使用无尘室组装的年代。
人工费在手机制造成本中所占的比例，并不像一般人想像中那么高。相机模块、液晶、麦克风、专用IC等主要零件基本上都在日本生产，零件费占总成本的60%左右。
由于在中国的工厂不得不从日本进口主要零件，把进口部分的成本加上，估计日本与中国的人工费差距不超过5%。正因为如此，一旦报废一个手机，其中的零件就值几千日元，人工费之间也就没有什么差距了。
单元生产方式，能在成品组装工序中发挥巨大的威力，但到在间距50微米的主板安装工序中，根本离不开自动化。松下已经导入了能够将40米长的生产线缩短为17米的最新设备，“比中国足足领先一年”（松下移动）。
松下移动提前考虑到了手机的进步，制定了截止到2005年的“产品制造中期计划”。要点就是将只有通过手工作业才能完成的单元生产，改变为由廉价小型机器人完成的自动单元生产。因为单元生产方式适合于今天这样的款式千变万化、层出不穷的时代。
王牌五，应变能力
多品种小批量生产7天交货
在服装界，产品为中国制造已经理所当然。日本的纤维制品进口比例超过70%，“日本制造”已经到了生死存亡的紧要关头。
但也有逆流而上、以日本制造为武器的企业，这就是著名服装制造商World公司。到2001财年，该公司已经连续3年实现增收增益。World能够保持赢利的秘密就在于多品种小批量的生产方式——每周只生产与店面销量相应的数量，这种小批量生产的应变能力，在日本国内得以实现。
目前加入World产品供应链战略的合作公司共有78家，这些公司都在千方百计缩短交货期限及降低成本。这些小企业一般不为普通消费者所了解，下面介绍其中的一家。
贵（东京都台东区）服装加工厂虽说是像普通住家一样的小厂，对提高生产效率的积极性却丝毫不亚于附近NEC与索尼的工厂。约有70%的产品都供应给World。他们加工的产品包括年销售额266亿日元（约合人民币17.7亿元）的“Untitled”等World旗舰产品。
每周二晚上，一份传真就会发到贵的办公室，上面注明了下一周需要什么产品及需要多少，这就是World通过POS（销售信息管理）系统得出的必须补充的服装数量。以这一信息为基础，周三订购布料、钮扣等必需材料。材料备齐后，运用CAD/CAM（使用计算机设计及生产）数据裁剪布料，准备进行加工。然后从周六到下周一，一气加工完成，周二便可以供货。完全改变了传统服装加工厂的经营思路。
在这家服装加工厂中并没有堆积如山的半成品，取而代之的是沿着U型生产线摆放的超市购物篮，每个篮子里面都放有一件上衣的布料。坐在缝纫机前的工人取出购物篮里的布料，做好自己负责缝制的部分后再放回篮中。等头上的灯变颜色后，用手推一下篮子生产线就开始转动。这就是被称为“篮式传送带”的生产方式。尽管觉得用手推篮子是非常原始的生产手段，但是手动生产线可以在出现故障时，不会使次品流向下一个环节。过去也曾反复摸索，引进了带式传送带等，但得出的结论是，多品种小批量生产线还要依赖人工作业才能实现高效率。
World在国外生产低价位产品的比例正在提高。即使是这样，也必须利用接近消费地这一优势，因为如果在中国生产，由于物流及出关手续的因素，很难缩短交货期限。
虽然日本服装加工业正在迅速外流，贵仍保持着销售额每年10%的高速增长。浅水辰雄社长自信地说：“中国的技术水平也正在提高，只有全面降低生产成本、不断改进，今后才不至于输给中国”。
后记
现在，对于在产品制造领域处于世界领先地位的国家来说，将利润用于开发投资、提高产品开发速度则是必不可少的。这就是从“扩大再生产”向“高速新开发”的转变。
在这一转变中，日本制造业有着其他国家无法比拟的优势。这就是将源自美国的大批量生产系统改为用于多品种大批量生产的系统、并融入高级质量管理的日本式生产方式。其中最典型的就是通常所说的“丰田生产方式”，但并不是所有成功都是靠丰田方式得来的。
日本式生产方式能够充分调动生产一线工人的聪明才智，最大限度地减少半成品库存，同时一旦出现次品，当场就能找出原因并加以解决。而且随着产品种类的变化，还可以随时调整生产线。简直就是为高速新开发量身订做的系统！
本文所提到的日本制造业的五大王牌就是日本式生产方式的升级版本。
美国给人留下的印象是服务产业大国，但实际上从1993年以后，美国制造业在GDP（国内生产总值）中所占的比例正在迅速上升。从日本经济产业省等部门汇编的《2002年版制造基础白皮书》中也可以看出，日本以1998年为分水岭，在到2000年的两年里，制造业在GDP中所占的比例连续两年合计上升1%。在发达国家重新回归制造业的过程中，新型日本制造所拥有的五张王牌将成为强有力的武器。■