论文部分内容阅读
摘要：本文针对施工企业项目成本管理存在的主要问题，提出了相应的防范措施，为施工企业项目成本管理发挥其自身作用提供了基础条件，进而促进了施工企业质量管理和进度管理。
关键词：施工企业；项目成本管理；问题；防范措施
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0139-01
针对施工企业而言，项目成本管理贯穿于施工中的各个环节，并且在一定程度上决定了各个环节的质量，由此可见，施工企业项目成本管理的重要性。然而事实上，施工企业项目成本管理并没有发挥出自身的优势，这是由于很多因素导致施工企业项目成本管理问题的存在，为此，本文提出了相应的解决措施。
一、施工企业项目成本管理存在的主要问题
1.缺乏项目成本竞争意识，市场应变能力有待提高
近些年来，建筑行业的竞争越来越激烈，施工企业要承担沉重的市场压力，从而导致在选择项目上比较盲目，没有针对性，甚至有些施工企业在招投标过程中宁可赔本也要中标，因此，施工企业亏损现象较为严重；并且在施工过程中，部分企业还采取贷款的形式进行垫资，这样不仅威胁到了企业的生存发展，更为自己带来了沉重的负担。导致这种状况出现的一个重要原因就是企业缺乏成本管理意识，在经营决策之前为进行全面的市场调查，进而增加了企业的成本，同时也造成了巨大的经济损失。
2.成本管理与控制体系不健全
建筑施工是一个人员密集的工作，而部分企业缺乏健全的规章制度，企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不能落实或落实不到位，各部门以及部门成员之间没有具体、明确的成本管理责任，没有相应的考核机制与监督机构，难于考核。有的虽然建立了考核制度，由于没有相应的监督机构，缺乏有效监督，导致考核不能公正进行，产生十分消极影响。部分项目片面理解项目经理负责制，项目经理权利过大，一手遮天，缺乏相应的民主决策与民主监督，由于自身知识缺陷或个人私欲，致使项目严重亏损。这样不仅对企业的经济效益产生了负面影响，而且使企业形象严重被损坏，进而造成严重的社会影响。
3.成本核算体制已不能满足市场经济的需要
传统施工企业都是以财务部门的决算报告为成本管理的主要依据。实际上，这种核算体制往往会因业务人员没有及时提出报告而导致成本管理作用不能充分发挥出来。由于没有做好事前预测和过程控制，从而使成本管理只能被动地凭制度去管理。针对现代企业管理的要求，这种管理模式根本不能使之满足。
4.质量成本管理与控制较为缺乏
施工企业质量出现问题，往往与项目质量监控不力有着直接关系，而施工企业质量出现问题必然会给企业造成巨大的经济损失以及企业名誉损失。目前，针对工程项目质量成本的风险控制体系，我国施工项目成本管理绝大多数都没有这项体系，正是因为这样才导致现场建筑市场中，甲方使劲压低中标价格，而施工企业则为了获得此标甚至以低于成本的价格来进行投标，结果造成施工企业以后的工作困难重重；另外，总包单位在施工中层层转包、分包，过程中压价一降再降，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象屡屡发生，严重影响工程项目的质量。
二、施工企业项目成本管理问题防范措施
1.加强施工企业项目经理的成本管理意识
施工企业项目经理在施工过程中起着非常重要的作用，而针对项目经理来讲，必须具备一定的成本管理意识，这是项目经理的一种内在管理素质，项目经理具有这种素质能够更好的判断投入产出。在项目施工中，各种有组织的活动必然有各种相应的消耗，控制不适当的消耗是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕拟定的项目控制成本展开工作，通过预算资料、成本控制资料以及管理运作中反馈的各项成本信息进行有效地管理，预防并制止各种不合理的支出。真正做到懂经济、会管理，管出水平、管出效益。
2.引入风险管理
很多施工企业都实行经济责任考核制和项目经理承包制，项目经理的个人素质在一定程度上决定着项目的盈亏，这容易使项目经营者对如何进行成本控制毫无头绪，或对其不重视，最终往往出现包盈不包亏的现象鉴于项目经理是公司法人在工程项目上的委托代理人，在工程项目成本控制上负全责，所以一定要以项目经理为核心建立起成本控制体系。
3.成本的动态管理
施工项目成本控制分别事前控制、事中控制以及事后控制，但是由于事后控制会有很多问题产生，因此，事前控制和事中控制室施工项目的主要控制。施工企业成本控制要从施工准备阶段进行， 确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案等都要根据施工组织设计的具体内容进行，这样才能为以后的成本控制做好充足的准备。施工企业在进行成本控制时可将总的成本控制划分成若干个阶段来对子成本控制进行考核，发现问题及时进行改正。在施工中可随时对工程成本和工程消耗进行核算，并且将其结果与预定的成本控制相比，看是否在预定的范围内，如果核算结果与可控范围相差交叉，那么根据施工中收集的各種信息进行分析，然后将其原因找出来，有针对性的采取某种措施。成本的动态管理是成本进行有效控制的有效手段。
4.加强质量控制
企业可持续发展的重要保障就是质量。对于施工企业而言，对质量投入的不足或过剩都会增加质量成本。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，严把质量关，采用先进实用的施工工艺和技术措施加上科学的管理，建立完善的工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。同时，避开最低价中标的地区投标，施工环境比较好的地区进行施工。中标后合理选择分包队伍，减少分包层次，为今后施工管理创造良好的前提条件。
三、结语
总而言之，施工企业加强项目成本管理是必须的，它是施工企业确保质量以及进度的有效手段。虽然目前我国施工企业在项目成本管理方面还存在一些问题，但是只要有针对性采取相应的措施，解决或者防范这些问题，那么施工企业项目成本管理将会发挥出其自身的优势，为企业可持续发展提供了良好条件。
参考文献：
[1]黄球安.我国施工企业成本管理的现状[J].财会通讯,2003(06).
[2]曹聪慧.施工企业的成本管理问题及其对策[J].科学之友(B版),2007(12).
[3]杨杰.浅议新法下施工企业的成本管理[J].经营管理者,2008(07).
[4]樊西为.浅析施工企业的成本管理[J].网络财富,2008(08).
关键词：施工企业；项目成本管理；问题；防范措施
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0139-01
针对施工企业而言，项目成本管理贯穿于施工中的各个环节，并且在一定程度上决定了各个环节的质量，由此可见，施工企业项目成本管理的重要性。然而事实上，施工企业项目成本管理并没有发挥出自身的优势，这是由于很多因素导致施工企业项目成本管理问题的存在，为此，本文提出了相应的解决措施。
一、施工企业项目成本管理存在的主要问题
1.缺乏项目成本竞争意识，市场应变能力有待提高
近些年来，建筑行业的竞争越来越激烈，施工企业要承担沉重的市场压力，从而导致在选择项目上比较盲目，没有针对性，甚至有些施工企业在招投标过程中宁可赔本也要中标，因此，施工企业亏损现象较为严重；并且在施工过程中，部分企业还采取贷款的形式进行垫资，这样不仅威胁到了企业的生存发展，更为自己带来了沉重的负担。导致这种状况出现的一个重要原因就是企业缺乏成本管理意识，在经营决策之前为进行全面的市场调查，进而增加了企业的成本，同时也造成了巨大的经济损失。
2.成本管理与控制体系不健全
建筑施工是一个人员密集的工作，而部分企业缺乏健全的规章制度，企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不能落实或落实不到位，各部门以及部门成员之间没有具体、明确的成本管理责任，没有相应的考核机制与监督机构，难于考核。有的虽然建立了考核制度，由于没有相应的监督机构，缺乏有效监督，导致考核不能公正进行，产生十分消极影响。部分项目片面理解项目经理负责制，项目经理权利过大，一手遮天，缺乏相应的民主决策与民主监督，由于自身知识缺陷或个人私欲，致使项目严重亏损。这样不仅对企业的经济效益产生了负面影响，而且使企业形象严重被损坏，进而造成严重的社会影响。
3.成本核算体制已不能满足市场经济的需要
传统施工企业都是以财务部门的决算报告为成本管理的主要依据。实际上，这种核算体制往往会因业务人员没有及时提出报告而导致成本管理作用不能充分发挥出来。由于没有做好事前预测和过程控制，从而使成本管理只能被动地凭制度去管理。针对现代企业管理的要求，这种管理模式根本不能使之满足。
4.质量成本管理与控制较为缺乏
施工企业质量出现问题，往往与项目质量监控不力有着直接关系，而施工企业质量出现问题必然会给企业造成巨大的经济损失以及企业名誉损失。目前，针对工程项目质量成本的风险控制体系，我国施工项目成本管理绝大多数都没有这项体系，正是因为这样才导致现场建筑市场中，甲方使劲压低中标价格，而施工企业则为了获得此标甚至以低于成本的价格来进行投标，结果造成施工企业以后的工作困难重重；另外，总包单位在施工中层层转包、分包，过程中压价一降再降，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象屡屡发生，严重影响工程项目的质量。
二、施工企业项目成本管理问题防范措施
1.加强施工企业项目经理的成本管理意识
施工企业项目经理在施工过程中起着非常重要的作用，而针对项目经理来讲，必须具备一定的成本管理意识，这是项目经理的一种内在管理素质，项目经理具有这种素质能够更好的判断投入产出。在项目施工中，各种有组织的活动必然有各种相应的消耗，控制不适当的消耗是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕拟定的项目控制成本展开工作，通过预算资料、成本控制资料以及管理运作中反馈的各项成本信息进行有效地管理，预防并制止各种不合理的支出。真正做到懂经济、会管理，管出水平、管出效益。
2.引入风险管理
很多施工企业都实行经济责任考核制和项目经理承包制，项目经理的个人素质在一定程度上决定着项目的盈亏，这容易使项目经营者对如何进行成本控制毫无头绪，或对其不重视，最终往往出现包盈不包亏的现象鉴于项目经理是公司法人在工程项目上的委托代理人，在工程项目成本控制上负全责，所以一定要以项目经理为核心建立起成本控制体系。
3.成本的动态管理
施工项目成本控制分别事前控制、事中控制以及事后控制，但是由于事后控制会有很多问题产生，因此，事前控制和事中控制室施工项目的主要控制。施工企业成本控制要从施工准备阶段进行， 确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案等都要根据施工组织设计的具体内容进行，这样才能为以后的成本控制做好充足的准备。施工企业在进行成本控制时可将总的成本控制划分成若干个阶段来对子成本控制进行考核，发现问题及时进行改正。在施工中可随时对工程成本和工程消耗进行核算，并且将其结果与预定的成本控制相比，看是否在预定的范围内，如果核算结果与可控范围相差交叉，那么根据施工中收集的各種信息进行分析，然后将其原因找出来，有针对性的采取某种措施。成本的动态管理是成本进行有效控制的有效手段。
4.加强质量控制
企业可持续发展的重要保障就是质量。对于施工企业而言，对质量投入的不足或过剩都会增加质量成本。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，严把质量关，采用先进实用的施工工艺和技术措施加上科学的管理，建立完善的工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。同时，避开最低价中标的地区投标，施工环境比较好的地区进行施工。中标后合理选择分包队伍，减少分包层次，为今后施工管理创造良好的前提条件。
三、结语
总而言之，施工企业加强项目成本管理是必须的，它是施工企业确保质量以及进度的有效手段。虽然目前我国施工企业在项目成本管理方面还存在一些问题，但是只要有针对性采取相应的措施，解决或者防范这些问题，那么施工企业项目成本管理将会发挥出其自身的优势，为企业可持续发展提供了良好条件。
参考文献：
[1]黄球安.我国施工企业成本管理的现状[J].财会通讯,2003(06).
[2]曹聪慧.施工企业的成本管理问题及其对策[J].科学之友(B版),2007(12).
[3]杨杰.浅议新法下施工企业的成本管理[J].经营管理者,2008(07).
[4]樊西为.浅析施工企业的成本管理[J].网络财富,2008(08).