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总有一些人的命运是和历史的发条捆在一起的。在FESCO麾下成长的老员工，他们的经历不单与FESCO的命运与共，同时也印记着中国对外开放这段历史的轨迹
80年代的中国，北京某玻璃厂。
办公室里，几个工程师模样的人正背着手来回徘徊，时不时地停下来 你看看我，我看看你，却仍是相顾无言，一筹莫展。
事情源于几个月前，厂里要购买一批烧玻璃的耐火砖。相对于普通的砖，这种砖使用的材质必须能耐住几千度的高温，并且需保证永久不变形、无气味。而在当时，这种制作工艺国内还生产不了，必须进口。玻璃厂便向国外的厂家下了订单，订了几集装箱的一级耐火砖。没过多长时间，货到了，可打开集装箱一看，拉来的却是三级耐火砖，一下子就降低了好几个档次。
这让玻璃厂的人可傻眼了——想退货，可国内连生产能力都没有，哪来的检测标准。没有检测标准，又如何去证明货不对板呢?外商也知道，中国当时没有能力做平板玻璃，三级耐火砖也够用了。
如何不让外商钻这个空子?这可难坏了玻璃厂的工程师们。
不退货?白白浪费了几十万美金，在80年代的中国，几十万美金可以说是“天价”啊：退货?合同上白纸黑字地写明，发现不合格。要在多少天内进行索赔，而且索赔标准包括对不合格的货品必须出具具体数据来证明。“如何写这个数据呢?”工程师们为此在办公室里急得团团转。
这时候，门悄悄地开了，一个小伙子大步流星地走了进来，扒在其中一个工程师的耳边轻声说了几句，工程师顿时茅塞顿开，喜上眉梢。
“别在这儿耽误工夫了。随便写一个数据，先报上去，反正外贸人员也看不懂，还需要时间来找他们的技术人员鉴定，到时候具体事宜再商量。咱先把时间赶上，如果过了索赔期，再想争得权利就没办法了。”
刚刚进来的这个小伙子就是当时被北京外国企业服务总公司(前FESCO)外派到日本三菱集团明和产业株式会社的首席代表——赵群。
结缘FESCO
明和产业株式会社是日本三菱集团属下的商社，一开始以化工产品为中心。“明和产业是比较民主的公司，1949年解放前就和三一企业有着贸易往来。”赵群告诉记者， “之前，被派去的几个员工和外商关系搞得都不是很好，不能很好的完成公司的期待值。”这时候，时任北京外企人力资源服务有限公司代总经理孙扬先找到了正在北京外事办做秘书工作的赵群，希望他能够加入FESCO，接替这个工作。
1984年5月，赵群被正式外派到明和产业株式会社。在到岗之前，他常常在心底悄悄地叮嘱自己：不要忘记孙总的嘱托：“你去那里作为一个契机，双方关系一定要搞好。”果然，由于赵群的踏实肯干，日方对他很满意。在明和产业，赵群起初担任化工科科长，接触了很多药品以及生物科学方面的知识，而这也为他日后的职业发展奠定了基础；之后他又升为北京事务所的首席代表，秘书长、重庆事务所的首席代表，最后干脆去了日本总公司做顾问，从被日本人管理到后来管理日本人，他这一干就是15年。
说起赵群和FESCO的渊源，代总经理孙扬先是个不得不提的人物。
1982年的《北京科技报》上有篇报道，讲述的就是他与孙扬先之间的不解之缘。
当时的赵群还是北京职工大学的学生，在这期间，他又上了北京科技进修学院，一边学习科技一边学习日语，每天的学习生活紧张而又忙碌。这天，他照例拿着写满日语单词的小纸条在路上全神贯注地背着。这时候迎面过来一骑自行车的人，连叫了几声他都没有听见，赵群被撞倒后，骑车人连忙起身，查看他有没有受伤，哪想到，被撞倒在路边的赵群连动都没有动，手里拿着小纸条干脆躺在那里，嘴里振振有词地继续读着，这让骑车人很是惊奇。而这位骑车人，就是孙扬先。
现在看来，双方是否真是因此结缘还有待考证，不过，赵群勤奋好学的事迹确是千真万确的，这点从当年的《北京日报》、《人民日报》海外版的其他报道中便可见一斑。
进入明和产业之后，对赵群来说是个很大的锻炼。按照常理推断，一个有志气的青年，是不愿意被束缚的，但是在当时的环境下，他却甘愿被“束缚”，并且被“束缚”了15年，这不能不说是一个很怪的现象。
“因为我看到了这种‘束缚’对自己，对前途，对国家都有帮助、有好处。”赵群侃侃而谈，“当时接触到日本人的工作方式，觉得它是改革开放初期的我们应该学习的。那时候给我的感触很深，我觉得应该忍耐这个过程，然后把日本人对待工作的这种精神变成一种实在的机制，从而来改变当时中国企业散乱的管理现状。”
1984年年底，进入明和产业半年后的赵群被派往日本研修，回来以后，他上交了一份长达27页的汇报，内容涵盖了日本当时的社会环境、机制、法律、企业管理等方方面面。“里面说的都是自己的心里话。”这份报告，让他觉得很自豪。“我作为FESCO的一员，能够和日本人在一起工作，把有价值的东西提供给国家，还是很高兴的。”
在“两种制度”下生活
80年代中期，有上百家外国商社落户北京，其中大部分是日本公司。当时不少中国人是在尚未放下“8年抗日”这个情感重负的情况下，不得不面对日本商人的。
30年后的今天我们可以说，1979年FESCO的适时诞生，为国家改革开放助了一臂之力，而且是特殊的一臂之力。这一点肯定是“功不可没”的，但是当初人们却没有这么明确的认识，也来不及形成这样明确的认识。
“在当时的背景下。摆在员工面前的有很多问题，我们不像在国营企业，仅仅考虑到好好工作，如何晋升就完了，还要在两个不同的社会背景。不同的机制下，找到平衡、找到生存点。”赵群语重心长地说。
当时被外派到外国商社的这些员工，有人称他们是“中方雇员”，也有人调侃他们是一帮专门为“老外”干活的“洋买办”。中方雇员一脚踏入外国商社也跟外国商人一脚踏入中国土地一样，双方都是“脚踏两只船”，社会制度的不同，价值观念的不同，“计划”与“市场”不同，“主人翁”与“受雇者”身份不同……这一系列的不同，一方面带给中方雇员的是行为做法上的不习惯，另外一方面，更沉重的是内心的矛盾与痛苦。
“端着‘老外’的饭碗就应该为‘老外’奔走。每次在谈判桌上，当双方的利益得不到平衡时，作为一名中国人，出于血缘因素，自然偏心于自己的同胞。而作为外国公司的雇员。此时又必须为自己公司的利益尽力拼争。最残忍的是，有时在谈判桌上，我们要坐在自己的同胞对面，看着同胞出于某种更急需的考虑，不得不向外商低头的时候，而自己却帮不上忙。”
生意场上买卖成交的先决条件是双方达到共赢。可是谁获利大，谁获利小，这里还是有差别的。赵群感叹：“我们没办法做到在一笔买卖中，只让中国人获利或者保证使中方获大利。在当时， 有时候中国人吃了亏还不知道，有时候明明知道吃了亏也没办法。”
每一份的得失都在这些中国雇员的心中秤来秤去。一方面自己是中国人，当然不能胳膊肘往外拐，但同时又是外国公司的雇员，不维护公司利益也无异于缺少职业道德。“改革开放的初期，几乎每个中国雇员的心中都有着这样一杆秤，有人曾经形象地说，中国雇员是在两种体制下生活。”但求平衡
尽管有万般无奈，但中国经济要摆脱自己游离于国际经济传统与现代秩序的乡俗乡习，就必须克服这些无奈，从起步的时候就规范自己的一言一行，才能逐渐与世界对话。
这种自我修炼式的约束是痛苦的，可必须有人承担和垂范。赵群说，“当时FESCO给我的教育是，要注意平衡，既要维护外商的利益，也要维护国家的基本利益。不要为了区区几美金的报价差，就因小失大，要站在两者的宏观利益上看问题。”
怀念起当年，赵群感叹，“看着国家蒙受损失，我心疼，但是作为长远来看，这点小痛必须要忍耐。外国人来中国是做生意的，而中国就是要通过这种生意往来，来提高我们自己的能力，素质，提高贸易往来中对问题的控制能力。作为FESCO的成员，在当时的背景下，我们不应该没有原则地追求贸易平衡。纯粹的贸易平衡，在还没有加入WTO的情况下，无疑是实现不了的。”
事实上，很长的一段时间里，这些外国商社的中方雇员恰恰是在不断克服自己习惯，行为、观念上的诸多不适应，才恰如其分地扮演了中外贸易合作的桥梁与纽带的角色，为改革开放出了一份力。
从某种意义上说，这些中方雇员又应该感到满足，因为进入商社的这几十年来，他们为外国老板提供服务，有付出、也有牺牲，但更有获得和进取。每一个商社都像是一所“免费大学”，每一个雇员都是不交学费的学员。赵群告诉记者：“当时，FESCO让我们去学习，鼓励我们去学习。每周六的例会，除了谈感想之外，我们谈的最多的就是今后的贸易走向。”
30年前。中国很少有人懂得什么是国际贸易，什么是国际惯例。不到20年的时间，仅在北京，在这些外国商社老板的手上，经过严格甚至残酷的训练，就已经有成千上万人做了首席代表。“这批人才在90年代发生了很大的作用，外贸公司的里面，中方的中层领导中就有一大批是从FESCO出来的。直到现在也是如此，处处能看到FESCO的人才活跃在各个商务领域中。”赵群深有感触地说。
1998年，赵群正式脱离了明和产业。
在明和产业的这十几年里，他帮助运行北京市场，协调各个科室，拓展重庆市场，使贸易额有了相当可观的提升，又因在药品的合成方式上贡献突出，两次获得一等功。这也是当时FESCO里面唯一一个被记两次一等功的员工。
对于这段经历，赵群谦虚地说，“改革开放以后的那个时期，需要人们将自己的生存本能和社会的要求结合起来，从中抓住机会。而FESCO就像是我的‘摇篮’，培养我用一种思想来看社会，包括对待事物基本的洞察力、行动力和思想力。没有FSECO的培养，没有经过外企生活的磨练，我对机会的捕捉也就没那么精准。”
对于赵群这些“老外企”们来说，他们是特殊的一个社会层面，是随着改革开放应运而生的一支特殊的先头部队，在当时严重的信息不对称的条件下，这些人去了外国商社，就等于“深入敌营”，他们所传递的信息，对于当时中国走向市场的作用非常大。这个与国家利益与共的特殊群体的经历，不单与FESCO的命运相连，同时也印记着中国对外开放这段历史的轨迹。
80年代的中国，北京某玻璃厂。
办公室里，几个工程师模样的人正背着手来回徘徊，时不时地停下来 你看看我，我看看你，却仍是相顾无言，一筹莫展。
事情源于几个月前，厂里要购买一批烧玻璃的耐火砖。相对于普通的砖，这种砖使用的材质必须能耐住几千度的高温，并且需保证永久不变形、无气味。而在当时，这种制作工艺国内还生产不了，必须进口。玻璃厂便向国外的厂家下了订单，订了几集装箱的一级耐火砖。没过多长时间，货到了，可打开集装箱一看，拉来的却是三级耐火砖，一下子就降低了好几个档次。
这让玻璃厂的人可傻眼了——想退货，可国内连生产能力都没有，哪来的检测标准。没有检测标准，又如何去证明货不对板呢?外商也知道，中国当时没有能力做平板玻璃，三级耐火砖也够用了。
如何不让外商钻这个空子?这可难坏了玻璃厂的工程师们。
不退货?白白浪费了几十万美金，在80年代的中国，几十万美金可以说是“天价”啊：退货?合同上白纸黑字地写明，发现不合格。要在多少天内进行索赔，而且索赔标准包括对不合格的货品必须出具具体数据来证明。“如何写这个数据呢?”工程师们为此在办公室里急得团团转。
这时候，门悄悄地开了，一个小伙子大步流星地走了进来，扒在其中一个工程师的耳边轻声说了几句，工程师顿时茅塞顿开，喜上眉梢。
“别在这儿耽误工夫了。随便写一个数据，先报上去，反正外贸人员也看不懂，还需要时间来找他们的技术人员鉴定，到时候具体事宜再商量。咱先把时间赶上，如果过了索赔期，再想争得权利就没办法了。”
刚刚进来的这个小伙子就是当时被北京外国企业服务总公司(前FESCO)外派到日本三菱集团明和产业株式会社的首席代表——赵群。
结缘FESCO
明和产业株式会社是日本三菱集团属下的商社，一开始以化工产品为中心。“明和产业是比较民主的公司，1949年解放前就和三一企业有着贸易往来。”赵群告诉记者， “之前，被派去的几个员工和外商关系搞得都不是很好，不能很好的完成公司的期待值。”这时候，时任北京外企人力资源服务有限公司代总经理孙扬先找到了正在北京外事办做秘书工作的赵群，希望他能够加入FESCO，接替这个工作。
1984年5月，赵群被正式外派到明和产业株式会社。在到岗之前，他常常在心底悄悄地叮嘱自己：不要忘记孙总的嘱托：“你去那里作为一个契机，双方关系一定要搞好。”果然，由于赵群的踏实肯干，日方对他很满意。在明和产业，赵群起初担任化工科科长，接触了很多药品以及生物科学方面的知识，而这也为他日后的职业发展奠定了基础；之后他又升为北京事务所的首席代表，秘书长、重庆事务所的首席代表，最后干脆去了日本总公司做顾问，从被日本人管理到后来管理日本人，他这一干就是15年。
说起赵群和FESCO的渊源，代总经理孙扬先是个不得不提的人物。
1982年的《北京科技报》上有篇报道，讲述的就是他与孙扬先之间的不解之缘。
当时的赵群还是北京职工大学的学生，在这期间，他又上了北京科技进修学院，一边学习科技一边学习日语，每天的学习生活紧张而又忙碌。这天，他照例拿着写满日语单词的小纸条在路上全神贯注地背着。这时候迎面过来一骑自行车的人，连叫了几声他都没有听见，赵群被撞倒后，骑车人连忙起身，查看他有没有受伤，哪想到，被撞倒在路边的赵群连动都没有动，手里拿着小纸条干脆躺在那里，嘴里振振有词地继续读着，这让骑车人很是惊奇。而这位骑车人，就是孙扬先。
现在看来，双方是否真是因此结缘还有待考证，不过，赵群勤奋好学的事迹确是千真万确的，这点从当年的《北京日报》、《人民日报》海外版的其他报道中便可见一斑。
进入明和产业之后，对赵群来说是个很大的锻炼。按照常理推断，一个有志气的青年，是不愿意被束缚的，但是在当时的环境下，他却甘愿被“束缚”，并且被“束缚”了15年，这不能不说是一个很怪的现象。
“因为我看到了这种‘束缚’对自己，对前途，对国家都有帮助、有好处。”赵群侃侃而谈，“当时接触到日本人的工作方式，觉得它是改革开放初期的我们应该学习的。那时候给我的感触很深，我觉得应该忍耐这个过程，然后把日本人对待工作的这种精神变成一种实在的机制，从而来改变当时中国企业散乱的管理现状。”
1984年年底，进入明和产业半年后的赵群被派往日本研修，回来以后，他上交了一份长达27页的汇报，内容涵盖了日本当时的社会环境、机制、法律、企业管理等方方面面。“里面说的都是自己的心里话。”这份报告，让他觉得很自豪。“我作为FESCO的一员，能够和日本人在一起工作，把有价值的东西提供给国家，还是很高兴的。”
在“两种制度”下生活
80年代中期，有上百家外国商社落户北京，其中大部分是日本公司。当时不少中国人是在尚未放下“8年抗日”这个情感重负的情况下，不得不面对日本商人的。
30年后的今天我们可以说，1979年FESCO的适时诞生，为国家改革开放助了一臂之力，而且是特殊的一臂之力。这一点肯定是“功不可没”的，但是当初人们却没有这么明确的认识，也来不及形成这样明确的认识。
“在当时的背景下。摆在员工面前的有很多问题，我们不像在国营企业，仅仅考虑到好好工作，如何晋升就完了，还要在两个不同的社会背景。不同的机制下，找到平衡、找到生存点。”赵群语重心长地说。
当时被外派到外国商社的这些员工，有人称他们是“中方雇员”，也有人调侃他们是一帮专门为“老外”干活的“洋买办”。中方雇员一脚踏入外国商社也跟外国商人一脚踏入中国土地一样，双方都是“脚踏两只船”，社会制度的不同，价值观念的不同，“计划”与“市场”不同，“主人翁”与“受雇者”身份不同……这一系列的不同，一方面带给中方雇员的是行为做法上的不习惯，另外一方面，更沉重的是内心的矛盾与痛苦。
“端着‘老外’的饭碗就应该为‘老外’奔走。每次在谈判桌上，当双方的利益得不到平衡时，作为一名中国人，出于血缘因素，自然偏心于自己的同胞。而作为外国公司的雇员。此时又必须为自己公司的利益尽力拼争。最残忍的是，有时在谈判桌上，我们要坐在自己的同胞对面，看着同胞出于某种更急需的考虑，不得不向外商低头的时候，而自己却帮不上忙。”
生意场上买卖成交的先决条件是双方达到共赢。可是谁获利大，谁获利小，这里还是有差别的。赵群感叹：“我们没办法做到在一笔买卖中，只让中国人获利或者保证使中方获大利。在当时， 有时候中国人吃了亏还不知道，有时候明明知道吃了亏也没办法。”
每一份的得失都在这些中国雇员的心中秤来秤去。一方面自己是中国人，当然不能胳膊肘往外拐，但同时又是外国公司的雇员，不维护公司利益也无异于缺少职业道德。“改革开放的初期，几乎每个中国雇员的心中都有着这样一杆秤，有人曾经形象地说，中国雇员是在两种体制下生活。”但求平衡
尽管有万般无奈，但中国经济要摆脱自己游离于国际经济传统与现代秩序的乡俗乡习，就必须克服这些无奈，从起步的时候就规范自己的一言一行，才能逐渐与世界对话。
这种自我修炼式的约束是痛苦的，可必须有人承担和垂范。赵群说，“当时FESCO给我的教育是，要注意平衡，既要维护外商的利益，也要维护国家的基本利益。不要为了区区几美金的报价差，就因小失大，要站在两者的宏观利益上看问题。”
怀念起当年，赵群感叹，“看着国家蒙受损失，我心疼，但是作为长远来看，这点小痛必须要忍耐。外国人来中国是做生意的，而中国就是要通过这种生意往来，来提高我们自己的能力，素质，提高贸易往来中对问题的控制能力。作为FESCO的成员，在当时的背景下，我们不应该没有原则地追求贸易平衡。纯粹的贸易平衡，在还没有加入WTO的情况下，无疑是实现不了的。”
事实上，很长的一段时间里，这些外国商社的中方雇员恰恰是在不断克服自己习惯，行为、观念上的诸多不适应，才恰如其分地扮演了中外贸易合作的桥梁与纽带的角色，为改革开放出了一份力。
从某种意义上说，这些中方雇员又应该感到满足，因为进入商社的这几十年来，他们为外国老板提供服务，有付出、也有牺牲，但更有获得和进取。每一个商社都像是一所“免费大学”，每一个雇员都是不交学费的学员。赵群告诉记者：“当时，FESCO让我们去学习，鼓励我们去学习。每周六的例会，除了谈感想之外，我们谈的最多的就是今后的贸易走向。”
30年前。中国很少有人懂得什么是国际贸易，什么是国际惯例。不到20年的时间，仅在北京，在这些外国商社老板的手上，经过严格甚至残酷的训练，就已经有成千上万人做了首席代表。“这批人才在90年代发生了很大的作用，外贸公司的里面，中方的中层领导中就有一大批是从FESCO出来的。直到现在也是如此，处处能看到FESCO的人才活跃在各个商务领域中。”赵群深有感触地说。
1998年，赵群正式脱离了明和产业。
在明和产业的这十几年里，他帮助运行北京市场，协调各个科室，拓展重庆市场，使贸易额有了相当可观的提升，又因在药品的合成方式上贡献突出，两次获得一等功。这也是当时FESCO里面唯一一个被记两次一等功的员工。
对于这段经历，赵群谦虚地说，“改革开放以后的那个时期，需要人们将自己的生存本能和社会的要求结合起来，从中抓住机会。而FESCO就像是我的‘摇篮’，培养我用一种思想来看社会，包括对待事物基本的洞察力、行动力和思想力。没有FSECO的培养，没有经过外企生活的磨练，我对机会的捕捉也就没那么精准。”
对于赵群这些“老外企”们来说，他们是特殊的一个社会层面，是随着改革开放应运而生的一支特殊的先头部队，在当时严重的信息不对称的条件下，这些人去了外国商社，就等于“深入敌营”，他们所传递的信息，对于当时中国走向市场的作用非常大。这个与国家利益与共的特殊群体的经历，不单与FESCO的命运相连，同时也印记着中国对外开放这段历史的轨迹。