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【摘 要】跨国公司是现代企业发展的趋势和方向，在国家“走出去”战略提出后，越来越多有实力的中国企业走出国门到国外投资办厂，利用当地的市场和资源来进一步发展壮大企业；与此同时，大量的外国企业也被中国高速发展的经济及优越的投资环境所吸引，蜂拥而至到中国来办企业。跨国公司的成本管理不同于国内单一企业的成本管理，其公司架构、所处的社会经济环境等方面与单一的国内公司相比有很大的不同，相应地成本管理所采取的方法和手段也要随之变化。本文对跨国公司在成本管理方面所存在的问题进行了阐述，并针对问题提出了几点完善其成本管理的对策。
【关键词】跨国公司；成本管理；问题研究
一、引言
随着市场竞争的加剧，各国公司越来越重视对成本的管理，希望通过成本领先的原则来占领市场，获取更多的经营利润。跨国公司更是重视和加强成本管理工作，以增强其在国际经济竞争中的地位。由于跨国公司所处经济环境的复杂性，以及在税收法律和货币政策等方面和国内不同，其在成本管理方面也存在着各种问题，应引起我们的高度重视。
二、跨国公司成本管理存在的问题及原因分析
1.跨国公司成本管理存在的问题
（1）管理成本高。由于跨国公司经营范围跨越国内外、甚至几个国家，导致其机构设置庞大和重叠，造成管理成本在经营成本中所占的比重较高。比如某跨国公司在A国不同地区有两个生产工厂，每个工厂都“大而全、小而全”地设置了供产销及人事、行政、财务等部门。
（2）采购成本高。如前所述，由于各个生产工厂都有自己独立的采购部门，导致下属各工厂都各自为政，由于形不成批量采购规模，造成原料采购成本高。
（3）财务成本高。“大而全、小而全”的机构设置不但造成管理成本及采购成本的增加，也使得跨国公司各个企业之间在资金方面缺乏“互通有无”地沟通和调剂，由于资金不能有效利用，造成整个企业集团财务成本升高，有时甚至会造成单个企业资金链的断裂。
（4）税务管理成本高。跨国公司由于跨国经营，为降低税务风险，需要对东道国的税收法律、法规进行系统、全面地学习和掌握或花高薪聘请这方面的专业人士或支付高昂的税务咨询费用，这无疑增加了企业的费用支出。
2.跨国公司成本管理存在问题的原因分析
（1）成本管理模式生搬硬套。跨国公司往往认为自己的成本管理模式是最好的，常直接不加变动地把已有的成本管理模式应用到国外公司上，这种生搬硬套的做法，导致成本管理收效甚微，达不到预期效果，有时甚至造成经营失败。这种情形在被收购、兼并的国外公司中屡见不鲜。
（2）成本管理缺少事前规划。跨国公司在国外投资建厂时有时容易被当地许诺的优惠的招商引资政策所吸引，或被产品一时的市场热销的假象所蒙惑而盲目扩张，没有对投资项目和项目的建设地点等进行全面的论证，缺少对成本管理的事前规划。
（3）缺少对客户和员工的关怀。有些企业对客户、对员工斤斤计较，本来追加很小一点投入，就可获得客户、员工的满意，以巩固和发展市场，提升企业的凝聚力，获得更大的效益和产出。但他们却忽视了这一点，因小失大，尤其是忽视了人心的作用。一个小的节省让企业失去了发展的利益关联主体，失去了对企业的认同，也就使企业失去了未来。这才是最没有远见的成本管理。
三、加强跨国公司成本管理的对策
1.更新成本管理观念，建立科学的成本管理模式
长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理工作就达不到预期效果，理谈不上增加企业的竞争力。
不管是“走进来”的还是“走出去”的跨国公司，都应该考虑东道国当地的社会环境及文化背景等因素，中西结合，制定出符合公司实际的、科学的成本管理模式，为达到预期的成本管理目标奠定基础。
2.注重事前规划
跨国公司在成本管理方面应注重事前规划，避免先天不足，以达到事半功倍的效果。
（1）投资项目的确定。对于投资什么项目要结合市场目前的需求及将来的发展趋势进行全方位的论证，这直接影响到项目建成后的应收账款占压成本、坏账费用、存货占压成本及销售费用等。
（2）项目建设地点的选择。在进行项目选址时，要综合考虑当地人工成本的高低、交通运输是否便利、主要原材料的供应情况、土地成本及税收优惠政策等各个方面，这直接影响到公司今后的人工成本、销售费用、采购费用、生产成本、折旧费用及税收成本等等。
（3）项目规模的选择。项目的建设规模要进行多方考虑，要结合市场对产品的需求量、公司自身的财务实力及固定成本的摊薄等方面进行全面的考虑，这和公司今后的财务费用、生产成本息息相关。
3.借鉴“共享”模式，建立精简高效的组织机构
在组织机构的设置上要避免走两个极端：一是搞“大而全、小而全”；二是过度精简，以致影响了正常工作的开展。
借鉴“共享经济”模式，通过单个公司机构的精简及“共享部门”的设置，不但可以降低管理费用、采购费用、维修费用、研发费用、税务管理成本及财务费用等成本费用，更可以实现专业的人办专业的事，提高办事效率及效果，达到事半功倍的效果，从而提高企业的竞争力。
首先，对公司现有的组织机构进行梳理、分类，哪些部门是公司必须设置保留的，哪些部门是可以和集团公司共享的。
其次，通過梳理后，单个公司仅保留必须设置的部门，撤销可以和集团公司、关联公司共享的部门机构，成立一个新的公司或在原有的某个公司内，统一设置共享部门，为各个公司提供专业服务。比如： （1）人力资源中心。考虑提供服务上的便利性及可操性，跨国公司可以国家为单位设立地区人力资源中心，为辖区内的各个公司提供人员的招聘、培训及管理等专业服务，还可以在各个公司间进行人员的调拨，从集团角度进行人力资源的最佳配置，以产生最大效益。
（2）采购中心。在经济全球化日益加强的当今世界，跨国公司可成立全球采购中心，为集团内各公司进行物资及服务的集中采购。
集中采购的优点有：
①集中采购可使单次采购数量增加，从而提高对供应商的谈判影响，能够获得批发价格以及价格折扣，从而降低采购成本。
②只有一个采购部门，能够快速做出采购决策，抓住采购时机，缩短采购流程。
③采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。
④建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作。
⑤可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多的存货，各部门过剩物料，亦可相互转用，有效降低存货资金占用成本。
（3）设备维修中心。跨国公司各生产公司之间可互相错开，有计划地进行设备检修，使维修队伍得到充分地利用，以节省维修人力成本。
专业的维修队伍，使维修质量有保证，为设备的长周期运行及稳定生产保驾护航。
利用闲暇时间，维修中心也可向社会提供维修服务，增加公司的经营收入。
（4）财务中心。跨国公司成立财务中心，实施财务集中管理，有如下优点：
①加强了集团各公司间的资金调配能力，提高了资金使用效率。可采用内部银行的方式进行运作，各公司在内部银行开立账户，实行存款有息、贷款计息的方式对集团各公司间的资金进行集中调配，这样不但增加了资金富余公司的收益，更解决了资金短缺公司的周转困难问题，可谓一举两得。
②加强了集团总部的资金实力，投资迅速，抢占市场先机。跨国公司实施资金集中管理，增强了集团的资金实力，一旦市场有好的投资项目，可迅速进行项目投资，缩短了从项目建设到产品投放市场的时间，从而抢占市场先机，为公司创造利润。
③财务专业化管理，提高了财务核算的质量及管理水平并降低了税务风险。跨国公司可按地区设立财务中心，对辖区内公司的财务业务进行统一核算，对账务进行统一处理。专业的人做专业的事，不但提高了财务的工作质量，还降低了税务风险及税务管理成本。
（5）研发中心
①依托技术研发，降低生产成本。科学技术是第一生产力。跨国公司通过设立研发中心，汇集生产工艺技术方面的专业人才，增强了公司的技术研发实力，不但可以快速解决生产过程中遇到的工艺技术问题，提高产品的质量水平，还可以进行生产材料国产化替代及用低成本材料替代高价格材料方面的研究，从而有效降低产品的生产成本。
②争创高新技术企业，享受税收优惠。雄厚的技术研发实力，保障、提高了公司的技术水平，企业可积极申请高新技术企业，如获认定，公司将享受税收上的优惠政策，按照低税率进行纳税，从而降低公司的税收支出。
4.业务外包
对于一些业务，考虑到工作量或发生的频率等因素，公司可以考虑采用外包的方式把这些工作交给专业的第三方公司去做，从而节省成本，而没有必要“养兵千日，用兵一时”。比如人事外包、财务外包及维修外包等等。
5.以人为本，调动员工成本管理积极性
“企业的竞争归根到底是人才的竞爭”。在成本管理工作中，更要调动每一个员工的积极性，充分发挥人的作用。
（1）推行全员成本管理。成本管理不只是财务部门的事，需要公司每一个员工的积极参与。公司要注重宣传，形成人人讲节约，事事讲控制的全员参与的成本管理观念，并将之转化成行动。
（2）增强员工对企业的认同感和归属感。有效地增强员工对企业的认同感，这就要求我们管理者高度重视企业文化巨大的精神作用。
首先是加强对员工个人的观念引导。让员工明白“只有大河有水，小河才不会干”的道理。观念引导，关键在于“命运共同”的理念引导。只有命运共同，才会思想一致；只有思想一致，才会行动一致；只有行动一致，企业目标才能实现。
其次要加强企业与员工之间的沟通，及时地将代表公司意志的信息和公司的发展愿景传递给员工，让员工对企业的发展有清晰正确的认识。要以内刊、公司总经理座谈日、研讨、意见信箱等多种形式，使员工的意见、建议、批评有正常的、多样化的渠道得以传递和表达。真正形成一种人人关心企业、人人爱护企业的、欣欣向荣的文化氛围。使过去的企业“主人翁”精神再现，并发扬光大。
（3）建立科学的成本考核与评价机制。公司要建立考核指标科学，有奖有罚的的成本考核与评价机制。避免干好干差一个样、干多干少一个样，同时要避免平均主义及“大锅饭”以调动全体员工的积极性。成本控制的结果要同员工的收入挂钩，除物质的奖惩外，还要在精神上给予鼓舞或鞭策。
（4）股权激励。现代企业要与时俱进，采用股权激励等方式来留住、激励优秀员工，让员工分享企业发展的成果，使员工成为企业真正的主人，以更好地促进成本管理工作。
四、结语
成本管理工作是企业最重要的管理工作之一，其成功与否对企业的生存和发展起着重要作用，尤其在市场竞争进入白炽化的今天。跨国公司应高度重视在成本管理工作中出现的问题，制定科学的解决方案，并根据企业的发展不断创新成本管理方法及手段，不断增强企业在全球市场的竞争力。
参考文献：
[1] 谢清.海尔集团成本控制问题的探讨[J].现代企业，2017（5） .
[2] 苏秀焕.论集团公司如何加强成本管理提升管理成效[J].投资与创业，2012（10）.
【关键词】跨国公司；成本管理；问题研究
一、引言
随着市场竞争的加剧，各国公司越来越重视对成本的管理，希望通过成本领先的原则来占领市场，获取更多的经营利润。跨国公司更是重视和加强成本管理工作，以增强其在国际经济竞争中的地位。由于跨国公司所处经济环境的复杂性，以及在税收法律和货币政策等方面和国内不同，其在成本管理方面也存在着各种问题，应引起我们的高度重视。
二、跨国公司成本管理存在的问题及原因分析
1.跨国公司成本管理存在的问题
（1）管理成本高。由于跨国公司经营范围跨越国内外、甚至几个国家，导致其机构设置庞大和重叠，造成管理成本在经营成本中所占的比重较高。比如某跨国公司在A国不同地区有两个生产工厂，每个工厂都“大而全、小而全”地设置了供产销及人事、行政、财务等部门。
（2）采购成本高。如前所述，由于各个生产工厂都有自己独立的采购部门，导致下属各工厂都各自为政，由于形不成批量采购规模，造成原料采购成本高。
（3）财务成本高。“大而全、小而全”的机构设置不但造成管理成本及采购成本的增加，也使得跨国公司各个企业之间在资金方面缺乏“互通有无”地沟通和调剂，由于资金不能有效利用，造成整个企业集团财务成本升高，有时甚至会造成单个企业资金链的断裂。
（4）税务管理成本高。跨国公司由于跨国经营，为降低税务风险，需要对东道国的税收法律、法规进行系统、全面地学习和掌握或花高薪聘请这方面的专业人士或支付高昂的税务咨询费用，这无疑增加了企业的费用支出。
2.跨国公司成本管理存在问题的原因分析
（1）成本管理模式生搬硬套。跨国公司往往认为自己的成本管理模式是最好的，常直接不加变动地把已有的成本管理模式应用到国外公司上，这种生搬硬套的做法，导致成本管理收效甚微，达不到预期效果，有时甚至造成经营失败。这种情形在被收购、兼并的国外公司中屡见不鲜。
（2）成本管理缺少事前规划。跨国公司在国外投资建厂时有时容易被当地许诺的优惠的招商引资政策所吸引，或被产品一时的市场热销的假象所蒙惑而盲目扩张，没有对投资项目和项目的建设地点等进行全面的论证，缺少对成本管理的事前规划。
（3）缺少对客户和员工的关怀。有些企业对客户、对员工斤斤计较，本来追加很小一点投入，就可获得客户、员工的满意，以巩固和发展市场，提升企业的凝聚力，获得更大的效益和产出。但他们却忽视了这一点，因小失大，尤其是忽视了人心的作用。一个小的节省让企业失去了发展的利益关联主体，失去了对企业的认同，也就使企业失去了未来。这才是最没有远见的成本管理。
三、加强跨国公司成本管理的对策
1.更新成本管理观念，建立科学的成本管理模式
长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理工作就达不到预期效果，理谈不上增加企业的竞争力。
不管是“走进来”的还是“走出去”的跨国公司，都应该考虑东道国当地的社会环境及文化背景等因素，中西结合，制定出符合公司实际的、科学的成本管理模式，为达到预期的成本管理目标奠定基础。
2.注重事前规划
跨国公司在成本管理方面应注重事前规划，避免先天不足，以达到事半功倍的效果。
（1）投资项目的确定。对于投资什么项目要结合市场目前的需求及将来的发展趋势进行全方位的论证，这直接影响到项目建成后的应收账款占压成本、坏账费用、存货占压成本及销售费用等。
（2）项目建设地点的选择。在进行项目选址时，要综合考虑当地人工成本的高低、交通运输是否便利、主要原材料的供应情况、土地成本及税收优惠政策等各个方面，这直接影响到公司今后的人工成本、销售费用、采购费用、生产成本、折旧费用及税收成本等等。
（3）项目规模的选择。项目的建设规模要进行多方考虑，要结合市场对产品的需求量、公司自身的财务实力及固定成本的摊薄等方面进行全面的考虑，这和公司今后的财务费用、生产成本息息相关。
3.借鉴“共享”模式，建立精简高效的组织机构
在组织机构的设置上要避免走两个极端：一是搞“大而全、小而全”；二是过度精简，以致影响了正常工作的开展。
借鉴“共享经济”模式，通过单个公司机构的精简及“共享部门”的设置，不但可以降低管理费用、采购费用、维修费用、研发费用、税务管理成本及财务费用等成本费用，更可以实现专业的人办专业的事，提高办事效率及效果，达到事半功倍的效果，从而提高企业的竞争力。
首先，对公司现有的组织机构进行梳理、分类，哪些部门是公司必须设置保留的，哪些部门是可以和集团公司共享的。
其次，通過梳理后，单个公司仅保留必须设置的部门，撤销可以和集团公司、关联公司共享的部门机构，成立一个新的公司或在原有的某个公司内，统一设置共享部门，为各个公司提供专业服务。比如： （1）人力资源中心。考虑提供服务上的便利性及可操性，跨国公司可以国家为单位设立地区人力资源中心，为辖区内的各个公司提供人员的招聘、培训及管理等专业服务，还可以在各个公司间进行人员的调拨，从集团角度进行人力资源的最佳配置，以产生最大效益。
（2）采购中心。在经济全球化日益加强的当今世界，跨国公司可成立全球采购中心，为集团内各公司进行物资及服务的集中采购。
集中采购的优点有：
①集中采购可使单次采购数量增加，从而提高对供应商的谈判影响，能够获得批发价格以及价格折扣，从而降低采购成本。
②只有一个采购部门，能够快速做出采购决策，抓住采购时机，缩短采购流程。
③采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。
④建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作。
⑤可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多的存货，各部门过剩物料，亦可相互转用，有效降低存货资金占用成本。
（3）设备维修中心。跨国公司各生产公司之间可互相错开，有计划地进行设备检修，使维修队伍得到充分地利用，以节省维修人力成本。
专业的维修队伍，使维修质量有保证，为设备的长周期运行及稳定生产保驾护航。
利用闲暇时间，维修中心也可向社会提供维修服务，增加公司的经营收入。
（4）财务中心。跨国公司成立财务中心，实施财务集中管理，有如下优点：
①加强了集团各公司间的资金调配能力，提高了资金使用效率。可采用内部银行的方式进行运作，各公司在内部银行开立账户，实行存款有息、贷款计息的方式对集团各公司间的资金进行集中调配，这样不但增加了资金富余公司的收益，更解决了资金短缺公司的周转困难问题，可谓一举两得。
②加强了集团总部的资金实力，投资迅速，抢占市场先机。跨国公司实施资金集中管理，增强了集团的资金实力，一旦市场有好的投资项目，可迅速进行项目投资，缩短了从项目建设到产品投放市场的时间，从而抢占市场先机，为公司创造利润。
③财务专业化管理，提高了财务核算的质量及管理水平并降低了税务风险。跨国公司可按地区设立财务中心，对辖区内公司的财务业务进行统一核算，对账务进行统一处理。专业的人做专业的事，不但提高了财务的工作质量，还降低了税务风险及税务管理成本。
（5）研发中心
①依托技术研发，降低生产成本。科学技术是第一生产力。跨国公司通过设立研发中心，汇集生产工艺技术方面的专业人才，增强了公司的技术研发实力，不但可以快速解决生产过程中遇到的工艺技术问题，提高产品的质量水平，还可以进行生产材料国产化替代及用低成本材料替代高价格材料方面的研究，从而有效降低产品的生产成本。
②争创高新技术企业，享受税收优惠。雄厚的技术研发实力，保障、提高了公司的技术水平，企业可积极申请高新技术企业，如获认定，公司将享受税收上的优惠政策，按照低税率进行纳税，从而降低公司的税收支出。
4.业务外包
对于一些业务，考虑到工作量或发生的频率等因素，公司可以考虑采用外包的方式把这些工作交给专业的第三方公司去做，从而节省成本，而没有必要“养兵千日，用兵一时”。比如人事外包、财务外包及维修外包等等。
5.以人为本，调动员工成本管理积极性
“企业的竞争归根到底是人才的竞爭”。在成本管理工作中，更要调动每一个员工的积极性，充分发挥人的作用。
（1）推行全员成本管理。成本管理不只是财务部门的事，需要公司每一个员工的积极参与。公司要注重宣传，形成人人讲节约，事事讲控制的全员参与的成本管理观念，并将之转化成行动。
（2）增强员工对企业的认同感和归属感。有效地增强员工对企业的认同感，这就要求我们管理者高度重视企业文化巨大的精神作用。
首先是加强对员工个人的观念引导。让员工明白“只有大河有水，小河才不会干”的道理。观念引导，关键在于“命运共同”的理念引导。只有命运共同，才会思想一致；只有思想一致，才会行动一致；只有行动一致，企业目标才能实现。
其次要加强企业与员工之间的沟通，及时地将代表公司意志的信息和公司的发展愿景传递给员工，让员工对企业的发展有清晰正确的认识。要以内刊、公司总经理座谈日、研讨、意见信箱等多种形式，使员工的意见、建议、批评有正常的、多样化的渠道得以传递和表达。真正形成一种人人关心企业、人人爱护企业的、欣欣向荣的文化氛围。使过去的企业“主人翁”精神再现，并发扬光大。
（3）建立科学的成本考核与评价机制。公司要建立考核指标科学，有奖有罚的的成本考核与评价机制。避免干好干差一个样、干多干少一个样，同时要避免平均主义及“大锅饭”以调动全体员工的积极性。成本控制的结果要同员工的收入挂钩，除物质的奖惩外，还要在精神上给予鼓舞或鞭策。
（4）股权激励。现代企业要与时俱进，采用股权激励等方式来留住、激励优秀员工，让员工分享企业发展的成果，使员工成为企业真正的主人，以更好地促进成本管理工作。
四、结语
成本管理工作是企业最重要的管理工作之一，其成功与否对企业的生存和发展起着重要作用，尤其在市场竞争进入白炽化的今天。跨国公司应高度重视在成本管理工作中出现的问题，制定科学的解决方案，并根据企业的发展不断创新成本管理方法及手段，不断增强企业在全球市场的竞争力。
参考文献：
[1] 谢清.海尔集团成本控制问题的探讨[J].现代企业，2017（5） .
[2] 苏秀焕.论集团公司如何加强成本管理提升管理成效[J].投资与创业，2012（10）.