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【摘 要】财务管理是现代企业经营运作的最重要管理工作之一，对于房地产企业而言，由于对资金更具依赖性，所以财务管理工作更是被摆在了十分重要的位置。本文从多项目房地产企业财务管理工作现状分析入手，讨论多项目下房地产企业财务集中管理的重要性和实施关键点，并提出若干可供参考的意见和建议。
【关键词】房地产企业；财务管理；集中管理
一、前言
项目建设是房地产企业得以生存发展的根本保证，加强项目管理也成为企业各项管理工作的重中之重。在财务管理日趋重要的今天，项目财务管理被摆在了十分重要的位置。它不仅直接决定着项目建设的具体质量和收益，同时也对将整个房地产企业的全面管理产生深远影响。
二、房地产企业财务管理现状分析
房地产企业的发展在近年来可谓如火如荼，在市场前景广阔的同时，房地产企业也不可避免的承受着前所未有的竞争压力。因此，加强内部管理尤其是财务管理已经成为众多房地产企业管理者和经营者所十分重视的主要工作内容。但从当前的管理现状来看，财务管理工作仍然存在着诸多不足。首先，财务管理相对松散。由于房地产企业的经营运作是由一个又一个的房地产项目所构成，财务管理大多也分散于各个项目组内容，多数情况下，房地产企业的项目财务管理具有较大的自主性，这样能够在很大程度上提升具体项目的财务管理与项目实际管理需求的粘合度，提升管理效率、减少管理死角。但是过于分散的财务管理也必然造成诸多问题。如项目组财务管理与总公司财务管理衔接不紧密，无法确保总公司的财务工作紧跟项目建设进度，难以发挥应有的监督监管作用。再如，财务管理分散也导致了资金管理的分散，从而造成一些项目资金过剩而一些项目资金缺乏，总公司无法及时采取有效措施进行资金的合理调配与协调，从而阻碍了各个项目的健康持续推进。其次，缺乏统一监管。项目组各自的财务管理其目的往往从项目利益為考量，甚至会出现一些违法违规行为，而公司因为无法及时获取相关财务会计数据信息，从而失去有效监管，进而严重危机公司的总体利益。再次，各项目组财务管理各行其是，不仅造成了总公司与各项目组在财务管理上的衔接问题，同时也在采购、筹融资、税务筹划等诸多方面不断造成成本的重复支出，给企业整体的财务管理工作造成极大影响，让企业承担更多经济损失。
三、多项目房地产财务集中管理重要性分析
财务管理是房地产企业管理工作的重点与核心，尤其是在多项目下，良好的财务管理不仅能够保证具体项目的顺利推进，同时也能借助自身工作，推动整个企业的财务管理乃至其他管理工作实现共同的质量提升。面对当前房地产企业财务管理工作现状，推行财务集中管理的重要性更为突出。财务集中管理是实现企业总体发展战略目标的基本保障，通过财务管理和集中运作，能够将企业发展战略和根本管理宗旨有效贯彻于具体项目的建设与推进过程中，能够以企业发展战略目标为指导，有效实现资源的合理监管和调配，能够以落实战略发展目标为出发点，强化各项权责的有效落实，从而确保经营策略、管理方针的贯彻与执行。现代企业财务管理已经逐渐从初级的实务操作层面逐渐转向决策支持层面，财务管理质量的高低不仅对企业的资金、资源产生直接影响，更加会影响到各个部门及工作的顺利开展。房地产企业财务管理一直以来都存在着无法对分散资源有效管理、无法对分散项目有效监管、无法有效协调各项目之间发展不均衡等主要问题。加强财务集中管理，能够切实缓解上述问题，打通各部门沟通障碍，实现财务数据有效且快速的积极传递，降低各项目部门及公司的总的管理成本并提升管理质量，从而实现管理合力增强，企业竞争实力增强。
四、多项目房地产财务集中管理措施研究
多项目房地产企业财务集中管理的重要性，笔者在前文中已经进行了归纳与分析。加强财务集中管理必须从几个关键点着手，以增强财务集中管理的效率与质量。
1.集中管理机构设置
多项目下房地产企业财务集中管理，不仅仅是管理模式的改变，更需要从制度及组织构建方面打好坚实基础。因此，工作的第一步就是进行项目财务管理中心建设。一般来说，财务管理中心建设主要有两种模式可供选择：第一种，以财务管理、工程管理、营销管理、行政管理等诸多管理职能为划分标准，在管理中心设置总控制枢纽，在项目财务管理层设置相应岗位，实现管理职能对接，各职能之间相互独立齐头并进，减少中间环节、提升管理效率。第二种，以管理中心为主导，全面分派项目组财务管理各项工作事宜，并对财务管理具体工作开展实施全面监督控制。两种机构设置形式各有优缺点，前者能够有针对性的提升不足，避免其他工作干扰，但容易造成工作岗位之间的信息不畅，导致财务管理失衡。第二种是以项目组这一整体为管理对象，实现均衡管理，但在多项目集中管理环境下，管理中心将面临极大地管理任务量，且需要将更多管理精力用于工作的协调。所以，笔者认为，可采用两种模式相结合的二段式管理模式，在项目组财务管理层级上采用相互独立的管理模式，再于项目组和管理中心之间设置集中交互平台，对初级财务数据及管理工作进行过滤筛选后再进行上传，从而减少干扰因素对上级管理中心的影响，确保管理中心能集中管理精力，针对主要问题进行全面的综合管理。
2.财务人员集中配置
财务集中管理在财务人员的配置上采用公司委派制，因此，财务人员的选择与调配对于财务集中管理具体质量具有直接影响。首先，应加强财务人员的考核与筛选，加强业务技能、职业素养和职业道德的考察与把关力度。同时，要积极引入高级优秀人才，扩充现有财务人员队伍。其次，公司委派制模式下，财务人员应具有更加独立的工作意识及权利，财务工作直接对公司财务管理中心负责，不应受到项目组管理层的牵制与影响。为了进一步强化其独立性和自主性，同时提升财务人员对总公司的忠诚度，还应在岗位调配上采用岗位轮替制度，对各项目组所委派的财务人员进行定期轮替。
3.资金集中管理
资金管理是项目财务管理的重点，积极有效的资金管理不仅能为项目建设提供充分保障，同时也直接反映了房地产企业的财务管理具体质量。前文我们提到，房地产企业项目财务管理容易在资金管理方面出现诸多问题，加强资金集中管理正能够有效缓解这些问题。首先，要进行资金管理平台搭建，将各项目中的分散资金进行集中管理，加强项目组银行账户监管及往来资金监控，并在资金结算上采用集中结算和收支统一管理，这样不仅能够避免项目组之间的资金贫富不均问题，减少资金闲置和浪费，同时也能够为资金周转出现困难的项目提供及时的资金支持，确保整个公司的众多项目推进能够健康与均衡。其次，在项目筹融资业务开展方面也应加强集中管理，这样能够有效降低项目组筹融资所耗费的管理成本，同时提升筹融资工作效率，以及增强企业总体的筹融资管理工作质量。 4.合同集中管理
合同管理關系着项目建设的质量以及企业合法经济利益的积极维护，从现状来看，因为合同管理不善给企业造成经济损失的现象不在少数，所以加强合同集中管理也十分迫切。合同集中管理能够减少项目组在合同管理上所耗费的精力与时间，同时也有利于总公司对各项目合同管理及履行情况的及时监管，避免经济损失、增强财务风险防控能力。
5.采购集中管理
房地产项目建设需要进行大量的建筑材料、辅料以及机械设备的采用，其成本也占到了总成本的大部分，传统管理模式下，采购工作是由项目组自行操作，在多项目同时推进情况下，自行采购不仅不利于采购单价的有效控制，还会因为大量的重复性采购而不断增加采购工作的管理成本支出，不利于财务管理的精益化目的实现。多项目下的采购集中管理应分为几个步骤，首先，对各项目的采购需求进行汇总整理，并针对采购需求进行全面的市场调查及价格波动分析，以确定最佳采购时机和供应商。其次，对所采购物资、设备等进行集中管理与分配，实现资源配置的合理与科学，实现资源利用价值最大化，避免资源浪费。采购集中管理不仅能够有效降低采购单价实现规模采购效应、减少重复采购的管理成本。同时，也能够与供应商建立起更加稳固的长期合作关系，使企业与供应商之间从零散的买卖关系转变为稳固的战略合作关系，增强彼此之间的依赖感与信任感，减少采购工作及成本管理受市场价格波动影响的可能性。此外，统一采购也能够实现房地产企业产品的标准化生产，有利于保持产品的高质量和高品质，从而为企业的品牌打造提供支持。
6.税务筹划集中管理
税务筹划是房地产项目财务管理的重头戏，同时也是房地产项目财务管理的难点之一，房地产项目筹税基数巨大，若筹划不当不仅极易给企业造成较大的经济负担，甚至会因为操作不当而让税务筹划走入法律灰色地带，给企业带来更大的损失和法律风险。而且单一项目税务筹划空间也相对狭小，税务筹划的优势也不易显现。因此，加强房地产多项目下的税务筹划集中管理十分必要。通过对各项目税务筹划特点、分摊列支费用的综合分析和统一协调，能够企业带来更大的税务筹划空间，减少各项目组分别进行税务筹划而重复叠加的筹划管理成本，同时，也能够让企业与税务机关建立起更加良好的沟通与合作关系。
五、辅助制度建设
1.强化审计监督机制建设
多项目下房地产企业财务集中管理不仅需要依靠严密的管理制度，同时也离不开切实有效的审计监督辅助机制。审计监督机制建设应分为两个部分，首先，是内部审计，加强集中审计，首先应强化企业信息化管理水平提升，加快财务会计数据传输效率，确保总公司能够及时掌握各项目组相关情况，确定审计要点。其次要推行跟踪审计及人员委派制度，改变过去阶段性的审计工作开展模式，让审计工作常态化长效化，切实增强审计工作质量。再次，要重视财务管理中心与项目组的双边审计，确保财务集中管理顺利推行，排除干扰因素。在内部审计之外，还应重视外部监督环境打造，加强与社会媒体的沟通协作，以社会监督的力量帮助企业进一步强化财务集中管理的规范化建设。
2.改革绩效评价机制
传统的绩效评价往往看重财务指标的考核，尤其是对于房地产企业而言，财务指标更为重要。但面对新时期新的管理需求，非财务指标也应摆在更加重要的位置。在绩效考核指标体系构建上，应积极引入平衡记分卡原理，从财务管理、内部管理、人员管理及社会影响力等4个方面重新建立绩效评价指标体系，以全面考察财务集中管理的具体成效和对企业当前及未来发展的具体影响。
3.积极推行对标管理
财务集中管理能够有效提升多项目下房地产企业的财务管理工作质量，而对标管理更能帮助企业在优秀对标企业的引导下少走弯路，尽快实现财务集中管理飞跃式进步。但在对标管理推行过程中仍需要重视一个问题，那就是不可盲目跟风，在以对标企业为参考的同时，还应积极寻找潜在的优秀企业，在达到一定管理水平时要及时更换对标企业，不断修正现有管理措施，避免盲从，避免陷入与对标企业同样的管理困局当中。
六、结束语
财务管理是现代房地产企业内部管理的核心和重点，但面对多项目的管理环境下，如何优化财务管理模式以发挥最大管理效能应成为我们关注的头等大事。财务集中管理能够有效避免传统财务管理的一系列问题和弊端，能够充分实现现代财务管理的各项管理优势和职能升级，从而全面提升房地产企业的财务管理总体质量。
参考文献：
[1]黄军.浅谈企业集团财务集中管控的实施要点[J].企业集团财务， 2016.3.
[2]沈新力.房地产企业财务集中管控体系问题研究[J].商业会计， 2015.12.
【关键词】房地产企业；财务管理；集中管理
一、前言
项目建设是房地产企业得以生存发展的根本保证，加强项目管理也成为企业各项管理工作的重中之重。在财务管理日趋重要的今天，项目财务管理被摆在了十分重要的位置。它不仅直接决定着项目建设的具体质量和收益，同时也对将整个房地产企业的全面管理产生深远影响。
二、房地产企业财务管理现状分析
房地产企业的发展在近年来可谓如火如荼，在市场前景广阔的同时，房地产企业也不可避免的承受着前所未有的竞争压力。因此，加强内部管理尤其是财务管理已经成为众多房地产企业管理者和经营者所十分重视的主要工作内容。但从当前的管理现状来看，财务管理工作仍然存在着诸多不足。首先，财务管理相对松散。由于房地产企业的经营运作是由一个又一个的房地产项目所构成，财务管理大多也分散于各个项目组内容，多数情况下，房地产企业的项目财务管理具有较大的自主性，这样能够在很大程度上提升具体项目的财务管理与项目实际管理需求的粘合度，提升管理效率、减少管理死角。但是过于分散的财务管理也必然造成诸多问题。如项目组财务管理与总公司财务管理衔接不紧密，无法确保总公司的财务工作紧跟项目建设进度，难以发挥应有的监督监管作用。再如，财务管理分散也导致了资金管理的分散，从而造成一些项目资金过剩而一些项目资金缺乏，总公司无法及时采取有效措施进行资金的合理调配与协调，从而阻碍了各个项目的健康持续推进。其次，缺乏统一监管。项目组各自的财务管理其目的往往从项目利益為考量，甚至会出现一些违法违规行为，而公司因为无法及时获取相关财务会计数据信息，从而失去有效监管，进而严重危机公司的总体利益。再次，各项目组财务管理各行其是，不仅造成了总公司与各项目组在财务管理上的衔接问题，同时也在采购、筹融资、税务筹划等诸多方面不断造成成本的重复支出，给企业整体的财务管理工作造成极大影响，让企业承担更多经济损失。
三、多项目房地产财务集中管理重要性分析
财务管理是房地产企业管理工作的重点与核心，尤其是在多项目下，良好的财务管理不仅能够保证具体项目的顺利推进，同时也能借助自身工作，推动整个企业的财务管理乃至其他管理工作实现共同的质量提升。面对当前房地产企业财务管理工作现状，推行财务集中管理的重要性更为突出。财务集中管理是实现企业总体发展战略目标的基本保障，通过财务管理和集中运作，能够将企业发展战略和根本管理宗旨有效贯彻于具体项目的建设与推进过程中，能够以企业发展战略目标为指导，有效实现资源的合理监管和调配，能够以落实战略发展目标为出发点，强化各项权责的有效落实，从而确保经营策略、管理方针的贯彻与执行。现代企业财务管理已经逐渐从初级的实务操作层面逐渐转向决策支持层面，财务管理质量的高低不仅对企业的资金、资源产生直接影响，更加会影响到各个部门及工作的顺利开展。房地产企业财务管理一直以来都存在着无法对分散资源有效管理、无法对分散项目有效监管、无法有效协调各项目之间发展不均衡等主要问题。加强财务集中管理，能够切实缓解上述问题，打通各部门沟通障碍，实现财务数据有效且快速的积极传递，降低各项目部门及公司的总的管理成本并提升管理质量，从而实现管理合力增强，企业竞争实力增强。
四、多项目房地产财务集中管理措施研究
多项目房地产企业财务集中管理的重要性，笔者在前文中已经进行了归纳与分析。加强财务集中管理必须从几个关键点着手，以增强财务集中管理的效率与质量。
1.集中管理机构设置
多项目下房地产企业财务集中管理，不仅仅是管理模式的改变，更需要从制度及组织构建方面打好坚实基础。因此，工作的第一步就是进行项目财务管理中心建设。一般来说，财务管理中心建设主要有两种模式可供选择：第一种，以财务管理、工程管理、营销管理、行政管理等诸多管理职能为划分标准，在管理中心设置总控制枢纽，在项目财务管理层设置相应岗位，实现管理职能对接，各职能之间相互独立齐头并进，减少中间环节、提升管理效率。第二种，以管理中心为主导，全面分派项目组财务管理各项工作事宜，并对财务管理具体工作开展实施全面监督控制。两种机构设置形式各有优缺点，前者能够有针对性的提升不足，避免其他工作干扰，但容易造成工作岗位之间的信息不畅，导致财务管理失衡。第二种是以项目组这一整体为管理对象，实现均衡管理，但在多项目集中管理环境下，管理中心将面临极大地管理任务量，且需要将更多管理精力用于工作的协调。所以，笔者认为，可采用两种模式相结合的二段式管理模式，在项目组财务管理层级上采用相互独立的管理模式，再于项目组和管理中心之间设置集中交互平台，对初级财务数据及管理工作进行过滤筛选后再进行上传，从而减少干扰因素对上级管理中心的影响，确保管理中心能集中管理精力，针对主要问题进行全面的综合管理。
2.财务人员集中配置
财务集中管理在财务人员的配置上采用公司委派制，因此，财务人员的选择与调配对于财务集中管理具体质量具有直接影响。首先，应加强财务人员的考核与筛选，加强业务技能、职业素养和职业道德的考察与把关力度。同时，要积极引入高级优秀人才，扩充现有财务人员队伍。其次，公司委派制模式下，财务人员应具有更加独立的工作意识及权利，财务工作直接对公司财务管理中心负责，不应受到项目组管理层的牵制与影响。为了进一步强化其独立性和自主性，同时提升财务人员对总公司的忠诚度，还应在岗位调配上采用岗位轮替制度，对各项目组所委派的财务人员进行定期轮替。
3.资金集中管理
资金管理是项目财务管理的重点，积极有效的资金管理不仅能为项目建设提供充分保障，同时也直接反映了房地产企业的财务管理具体质量。前文我们提到，房地产企业项目财务管理容易在资金管理方面出现诸多问题，加强资金集中管理正能够有效缓解这些问题。首先，要进行资金管理平台搭建，将各项目中的分散资金进行集中管理，加强项目组银行账户监管及往来资金监控，并在资金结算上采用集中结算和收支统一管理，这样不仅能够避免项目组之间的资金贫富不均问题，减少资金闲置和浪费，同时也能够为资金周转出现困难的项目提供及时的资金支持，确保整个公司的众多项目推进能够健康与均衡。其次，在项目筹融资业务开展方面也应加强集中管理，这样能够有效降低项目组筹融资所耗费的管理成本，同时提升筹融资工作效率，以及增强企业总体的筹融资管理工作质量。 4.合同集中管理
合同管理關系着项目建设的质量以及企业合法经济利益的积极维护，从现状来看，因为合同管理不善给企业造成经济损失的现象不在少数，所以加强合同集中管理也十分迫切。合同集中管理能够减少项目组在合同管理上所耗费的精力与时间，同时也有利于总公司对各项目合同管理及履行情况的及时监管，避免经济损失、增强财务风险防控能力。
5.采购集中管理
房地产项目建设需要进行大量的建筑材料、辅料以及机械设备的采用，其成本也占到了总成本的大部分，传统管理模式下，采购工作是由项目组自行操作，在多项目同时推进情况下，自行采购不仅不利于采购单价的有效控制，还会因为大量的重复性采购而不断增加采购工作的管理成本支出，不利于财务管理的精益化目的实现。多项目下的采购集中管理应分为几个步骤，首先，对各项目的采购需求进行汇总整理，并针对采购需求进行全面的市场调查及价格波动分析，以确定最佳采购时机和供应商。其次，对所采购物资、设备等进行集中管理与分配，实现资源配置的合理与科学，实现资源利用价值最大化，避免资源浪费。采购集中管理不仅能够有效降低采购单价实现规模采购效应、减少重复采购的管理成本。同时，也能够与供应商建立起更加稳固的长期合作关系，使企业与供应商之间从零散的买卖关系转变为稳固的战略合作关系，增强彼此之间的依赖感与信任感，减少采购工作及成本管理受市场价格波动影响的可能性。此外，统一采购也能够实现房地产企业产品的标准化生产，有利于保持产品的高质量和高品质，从而为企业的品牌打造提供支持。
6.税务筹划集中管理
税务筹划是房地产项目财务管理的重头戏，同时也是房地产项目财务管理的难点之一，房地产项目筹税基数巨大，若筹划不当不仅极易给企业造成较大的经济负担，甚至会因为操作不当而让税务筹划走入法律灰色地带，给企业带来更大的损失和法律风险。而且单一项目税务筹划空间也相对狭小，税务筹划的优势也不易显现。因此，加强房地产多项目下的税务筹划集中管理十分必要。通过对各项目税务筹划特点、分摊列支费用的综合分析和统一协调，能够企业带来更大的税务筹划空间，减少各项目组分别进行税务筹划而重复叠加的筹划管理成本，同时，也能够让企业与税务机关建立起更加良好的沟通与合作关系。
五、辅助制度建设
1.强化审计监督机制建设
多项目下房地产企业财务集中管理不仅需要依靠严密的管理制度，同时也离不开切实有效的审计监督辅助机制。审计监督机制建设应分为两个部分，首先，是内部审计，加强集中审计，首先应强化企业信息化管理水平提升，加快财务会计数据传输效率，确保总公司能够及时掌握各项目组相关情况，确定审计要点。其次要推行跟踪审计及人员委派制度，改变过去阶段性的审计工作开展模式，让审计工作常态化长效化，切实增强审计工作质量。再次，要重视财务管理中心与项目组的双边审计，确保财务集中管理顺利推行，排除干扰因素。在内部审计之外，还应重视外部监督环境打造，加强与社会媒体的沟通协作，以社会监督的力量帮助企业进一步强化财务集中管理的规范化建设。
2.改革绩效评价机制
传统的绩效评价往往看重财务指标的考核，尤其是对于房地产企业而言，财务指标更为重要。但面对新时期新的管理需求，非财务指标也应摆在更加重要的位置。在绩效考核指标体系构建上，应积极引入平衡记分卡原理，从财务管理、内部管理、人员管理及社会影响力等4个方面重新建立绩效评价指标体系，以全面考察财务集中管理的具体成效和对企业当前及未来发展的具体影响。
3.积极推行对标管理
财务集中管理能够有效提升多项目下房地产企业的财务管理工作质量，而对标管理更能帮助企业在优秀对标企业的引导下少走弯路，尽快实现财务集中管理飞跃式进步。但在对标管理推行过程中仍需要重视一个问题，那就是不可盲目跟风，在以对标企业为参考的同时，还应积极寻找潜在的优秀企业，在达到一定管理水平时要及时更换对标企业，不断修正现有管理措施，避免盲从，避免陷入与对标企业同样的管理困局当中。
六、结束语
财务管理是现代房地产企业内部管理的核心和重点，但面对多项目的管理环境下，如何优化财务管理模式以发挥最大管理效能应成为我们关注的头等大事。财务集中管理能够有效避免传统财务管理的一系列问题和弊端，能够充分实现现代财务管理的各项管理优势和职能升级，从而全面提升房地产企业的财务管理总体质量。
参考文献：
[1]黄军.浅谈企业集团财务集中管控的实施要点[J].企业集团财务， 2016.3.
[2]沈新力.房地产企业财务集中管控体系问题研究[J].商业会计， 2015.12.