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景气再怎么坏，台湾鸿海集团的本事都让人跌破眼镜，一年成长一千亿（台币），再度蝉连台湾民营制造业的第一。鸿海的成功密码是什么？30年前，郭台铭创立鸿海，资本额是新台币30万元；30年后，鸿海成为台湾一千家大民营企业的龙头。从徒手创业到争霸全球，郭台铭如何带领鸿海走向成功？他的成功哲学是什么？
最近，本刊记者在北京采访了这位熟读孙子兵法、意志剽悍的台湾企业领导人。
魔鬼都在细节里
靠近郭台铭，很容易感受到他沸腾的精力与好强求胜的强烈意志。
两鬓已经泛白，郭台铭在业界里素以性格刚强、作风霸气著称。他说话滔滔不绝，眼神直视，语气强势且不容人轻易打断。提到竞争态势，剽悍的气质自然显现。
他的霸气造就鸿海。鸿海做的是连接器，就是连接不同电子组件间的小零件，但郭台铭却有本事做成大生意。现在，鸿海是全球最大的个人计算机连接器供货商，数得出来的世界级大公司，如英特尔、康柏、戴尔与IBM，都要与它合作。
“鸿海已有世界级企业的气势。”记得连接器产业升级促进会荣誉会长、台湾龙杰董事长何敬智曾这样说过。
经营绩效反映在数字上，鸿海集团近年在《天下杂志》一千家台湾大企业调查中排名第十五，最赚钱的五十家排名第十二、营运绩效最佳排名第四。
个人拥有鸿海集团三成股权的郭台铭，在美国《福布斯》杂志全球财富排行榜，以12亿美元的身价排名第198位。
最近几年，郭台铭霸气的作风，数次震撼台湾的个人计算机产业。
改变是一种风险，每一次改变，都是赌注，但这种转变能力，让鸿海每一位主管被迫学新的东西。
CEO的工作在于选客户、选技术、选产品、选人才、选股东、选策略伙伴。鸿海做大的最关键一步，是选客户。
郭台铭说，选对客户，品质不够好人家不要你，价钱不够好也不要你。所以策略方法不要混了，成功的三部曲：策略，决心，方法，三个缺一不可。
策略是方向，选客户不好，忙了半天白忙。选对客户，你决心要把这事做好要有方法，方法是甚么？品质做好，价格有竞争力，交货服务要好。
“魔鬼都在细节里”，策略选对了，剩下的就看执行力了。我们公司最看重的三项是：品质价钱速度，没有什么冠冕堂皇的话，品质比别人好，价钱比别人低，速度比别人快，这种东西是说得容易，做的难。
英雄是死在战场上而不是回来拿勋章的
对鸿海，郭台铭就是灵魂。
白手起家，只有海专毕业的郭台铭，为什么有这种影响力？
同行眼中的鸿海，不论在策略与执行上，都以大胆、敢冲、投入大手笔著称。比如郭台铭早在1988年就到深圳来设厂，属于早期动作快的一群。郭台铭在广东深圳设计、规划第一座厂房时，“深圳大学前三、五百亩地，啪，我一口气全买了。”他说。
郭台铭敢冲的性格，表现在先接下订单，再全力扩充产能的策略上。每一次的大手笔都像下赌注，每次赌赢，鸿海都更上一层楼。他认为企业经营要有格局、布局与步局等“三局”，每一步都要经过思考。
从成立鸿海的第一天，郭台铭的目标就很明确：他要鸿海成为台湾第一、亚洲第一、世界第一的企业。“阿里山的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝不是四千年后才知道。”郭台铭说。
带着争做第一的企图，以及本身的霸气，郭台铭强烈捍卫自己的企业版图。
他说，一个急速成长的部队，人力，系统，都面临全盘反省，你大到一个程度，衣服、鞋子通通要换掉，头脑也要，面临的挑战也蛮大的。
中国人有句话，失败者寻找理由，成功者寻找方法。我没有时间去找理由，赶快去找我的方法来弥补。我没有时间开会检讨，也没时间去跟人家解释为什么做不到，但我们是全力以赴的。
我们企业的成长还有一个特色，就是我们很均衡，从客户来看很分散，从产业面来看也很分散。不会有任何一个客户或产品超过我们比重40％以上，有零件，有组件，有成品，很均衡。
他还说，我们公司对名位看得比较重，觉得不要乱给人家名位，今天的年轻人你给他太好的名位，将来他掉下来的时候他承受不起，我是觉得要实至名归，像《A到A+》那本书上提到，好的人都不是重视名位。我的哲学是，英雄都是死在战场上的，而不是回来拿勋章的。
迷惑三天
回溯到1974那一年，刚退伍的郭台铭成立鸿海精密工业。当时鸿海的资本额只有台币30万元，做的还不是连接器，而是黑白电视机旋钮。
旋钮与连接器一样，模具开得好不好直接影响产品品质。但当时的模具厂都是黑手师傅经营，生意一好，学徒就出去自行开业，人才流动快，模具品质、交期都不稳定。
郭台铭当时虽然年轻，却心思缜密。他观察到这些模具厂都靠经验，而不是知识做事，所以永远靠错误学习。小厂林立，资本、技术很难累积。“每个人都在学做老板，而不是学做好的模具工程师。”郭台铭说。
饱受上游厂困扰，郭台铭因此深切体会：依赖他们，鸿海不可能成长。
1977年，手中好不容易蓄积第一笔资金的郭台铭，面临两个选择：一是到日本买进模具设备，盖自己的模具厂；一是在土城买地建厂，不用再租借厂房。
几经挣扎，郭台铭决定选择前者。一年后他到原地去看，当时台湾的房地产开始飙涨，地价整整升高一倍。“我自己整整迷惑三天，这样做到底对不对？一年来学做模具很辛苦，又看不到成绩。”郭台铭回想当时心情。
如果求近利，他还可以把模具厂卖掉，回去买地。但是一心想打出江山的郭台铭，始终没有回头。
成立第四年，鸿海的模具厂开始展现绩效。后来鸿海陆续建立电镀部门与冲压厂，迅速拉开与同行的距离。
进入80年代，个人计算机工业起飞，黑白电视衰退。拥有模具技术的鸿海驾轻就熟，很快切进个人计算机连接器领域。
郭台铭认为他的企业能如此成功地快速成长，主要是抓住了三个重要的关键：
第一个应该是因为抓到这整个微利时代。欧美的客户都想搬到低价的地方，像中国大陆，捷克。大家都要把成本降低，从贵的地方搬到便宜的地方，抓到这个趋势，这是第一个关键。
第二是垂直整合，提供客户完整服务。我们做的产品是又便宜又好用，以宏基为例，过去内部工厂不能做好，他找我做就对了。
第三是全球运筹的系统，前一年完成，今年正好实施，把几年的成果，一口气表现。虽然因为景气不好，大家在拼价钱，但我们去年还有钱赚，还赚得不错，不是成长就不要赚钱。
在我的领域，没有竞争对手
对郭台铭，鸿海不能被任何人扼住喉咙，掌控生死。所以制造生产之外，他连上游相关技术都不放过。
反映在做法上，鸿海非常重视研发，而且范围从量产技术延伸到上游原料。为了进军计算机机壳，鸿海利用自己的实验室，就能分析出材料结构。“我花非常多时间练基本功。”郭台铭说。而总厂内，鸿海大大小小的材料、检测实验室就有十余个。光是基础材料，就有五个博士在研究。在深圳公司，检测部门有一百人，还不包括散布在各事业处的研发编制。
除了掌握核心技术，郭台铭还有一项可攻可御的武器：专利。
早期，鸿海规模不够大，常遭到国外大厂控告侵权。现在，专利成为高科技业另一种竞争手段，他也承认鸿海仍然经常接到竞争对手的警告。
涉猎孙子兵法，郭台铭显然已经反守为攻。“同行想不碰到都很难。”郭台铭豪气地说，“现在他们不能告我，我还要回去告他们。”
掌握技术、市场与人才，郭台铭面对竞争对手的强悍策略，为他打出天下。
这一点郭台铭非常自信：如果你没有自己的技术，只想模仿我们，那就先回去做苦工，练马步。每天先做两百下仰卧起坐，做两年以后，我再跟你说下一步。你看人家飞檐走壁，剑术很好，那是闭关自学了很多年的成果。
所以小厂一定要从扎扎实实的基础、制造技术开始下功夫。这些制造技术，是现在欧美的新新人类不愿意去做的。我们公司一直坚持在这里，这是我们发展的方向。
也因此，产品单纯的小厂，被鸿海杀得节节败退。对于一些同行批评他是价格杀手的说法，他引用了《孙子兵法》中说的“不战而屈人之兵”，认为杀价是下策。但话锋一转，他说：“今天还是看春秋、比谋略的时候，等我要动到关刀时，大家就惨了。”
他又说，我们有自己的核心技术。过去低成本等于低价，就是便宜的东西没好货。现在客户要又便宜又好的，而我们公司的宗旨，就是先进的制造能力。这一点别人目前做不到，他们不是我的竞争对手。
领袖应该要多一点霸气
当记者问郭台铭觉得自己属于哪一种领导模式，为什么要用这种方式时，他说：
我认为企业要讲效率，就不该谈民主。民主是最没有效率的做事方式。民主是一种气氛、感觉，让大家可以沟通。可是我认为，在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气。
今天英特尔讲十倍速时代，基本功做好才能谈变化。微软讲创新，其实背后是纪律。所以我认为，如果今天你讲民主跟纪律，我认为纪律会比民主重要。不过，我们应该照顾员工，如果员工做错，要给他机会。鸿海的员工只要是因为想做事做错，不会受罚。受处罚的都是不想做事的。讲到鸿海怎么管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。
领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜不睡一定在场。第二，独裁为公，我跟大家讲了为什么这么做，讲完了就做决定。
我这样讲一定会有争议，但是我们的目的不是让所有人满意，我们的目的是让股东满意，让客户满意。
“不了解我的人觉得我很霸气，其实我这个人很好相处。我只不过是一个很理性的工作者。”最后他笑了笑，说道。
郭台铭的布拉格春天
一举一动都受市场高度关注，郭台铭应该是个出名的公众人物，他却极少公开露面。近年来，除了公开场合，郭台铭一般不见媒体。员工们形容他“神龙见首不见尾”。
在鸿海集团捷克厂落成典礼上，捷克的少女们合唱精心练习的台湾原住民的“马兰情歌”，手中拿着刚经过了寒冬、象征春天的黄色NARCIS（水仙花的一种），献给了台湾第一大民营制造公司鸿海集团董事长郭台铭。
鸿海能称霸，当然不只经过一个寒冬就能春暖花开，而是沿着30年的奋斗历程而来的。对此，郭台铭诙谐地打了个比方：他说，他只是一只地瓜，长在森林里，结果被别人发现长得很大了，都来争相观看，结果踩坏了附近的农田，还要怪到地瓜的头上。
但是这个“地瓜生根”的策略，却让鸿海在全球产业重新分工、结构重新激烈调整之际，能够深耕布局、做到“一地研发、三区（亚、欧、美洲）制造、全球交货”。
不经营品牌，鸿海和知名品牌已经一起在全球并肩赛跑。
欧洲市场约占美国大厂约四成的营业额，鸿海要称霸全球，一定要进军欧洲。通往布拉格旧城广城的石头路上，春天的脚步，曾跟随着音乐神童莫扎特的“费加洛婚礼”、卡夫卡的存在主义、及1968年的苏联坦克履带，现在郭台铭走过巴洛克建筑窗台，则多了NOKIA的看板和DKNY的旗帜。
那就是他的鲜花，他的证明，就是他的路。
最近，本刊记者在北京采访了这位熟读孙子兵法、意志剽悍的台湾企业领导人。
魔鬼都在细节里
靠近郭台铭，很容易感受到他沸腾的精力与好强求胜的强烈意志。
两鬓已经泛白，郭台铭在业界里素以性格刚强、作风霸气著称。他说话滔滔不绝，眼神直视，语气强势且不容人轻易打断。提到竞争态势，剽悍的气质自然显现。
他的霸气造就鸿海。鸿海做的是连接器，就是连接不同电子组件间的小零件，但郭台铭却有本事做成大生意。现在，鸿海是全球最大的个人计算机连接器供货商，数得出来的世界级大公司，如英特尔、康柏、戴尔与IBM，都要与它合作。
“鸿海已有世界级企业的气势。”记得连接器产业升级促进会荣誉会长、台湾龙杰董事长何敬智曾这样说过。
经营绩效反映在数字上，鸿海集团近年在《天下杂志》一千家台湾大企业调查中排名第十五，最赚钱的五十家排名第十二、营运绩效最佳排名第四。
个人拥有鸿海集团三成股权的郭台铭，在美国《福布斯》杂志全球财富排行榜，以12亿美元的身价排名第198位。
最近几年，郭台铭霸气的作风，数次震撼台湾的个人计算机产业。
改变是一种风险，每一次改变，都是赌注，但这种转变能力，让鸿海每一位主管被迫学新的东西。
CEO的工作在于选客户、选技术、选产品、选人才、选股东、选策略伙伴。鸿海做大的最关键一步，是选客户。
郭台铭说，选对客户，品质不够好人家不要你，价钱不够好也不要你。所以策略方法不要混了，成功的三部曲：策略，决心，方法，三个缺一不可。
策略是方向，选客户不好，忙了半天白忙。选对客户，你决心要把这事做好要有方法，方法是甚么？品质做好，价格有竞争力，交货服务要好。
“魔鬼都在细节里”，策略选对了，剩下的就看执行力了。我们公司最看重的三项是：品质价钱速度，没有什么冠冕堂皇的话，品质比别人好，价钱比别人低，速度比别人快，这种东西是说得容易，做的难。
英雄是死在战场上而不是回来拿勋章的
对鸿海，郭台铭就是灵魂。
白手起家，只有海专毕业的郭台铭，为什么有这种影响力？
同行眼中的鸿海，不论在策略与执行上，都以大胆、敢冲、投入大手笔著称。比如郭台铭早在1988年就到深圳来设厂，属于早期动作快的一群。郭台铭在广东深圳设计、规划第一座厂房时，“深圳大学前三、五百亩地，啪，我一口气全买了。”他说。
郭台铭敢冲的性格，表现在先接下订单，再全力扩充产能的策略上。每一次的大手笔都像下赌注，每次赌赢，鸿海都更上一层楼。他认为企业经营要有格局、布局与步局等“三局”，每一步都要经过思考。
从成立鸿海的第一天，郭台铭的目标就很明确：他要鸿海成为台湾第一、亚洲第一、世界第一的企业。“阿里山的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝不是四千年后才知道。”郭台铭说。
带着争做第一的企图，以及本身的霸气，郭台铭强烈捍卫自己的企业版图。
他说，一个急速成长的部队，人力，系统，都面临全盘反省，你大到一个程度，衣服、鞋子通通要换掉，头脑也要，面临的挑战也蛮大的。
中国人有句话，失败者寻找理由，成功者寻找方法。我没有时间去找理由，赶快去找我的方法来弥补。我没有时间开会检讨，也没时间去跟人家解释为什么做不到，但我们是全力以赴的。
我们企业的成长还有一个特色，就是我们很均衡，从客户来看很分散，从产业面来看也很分散。不会有任何一个客户或产品超过我们比重40％以上，有零件，有组件，有成品，很均衡。
他还说，我们公司对名位看得比较重，觉得不要乱给人家名位，今天的年轻人你给他太好的名位，将来他掉下来的时候他承受不起，我是觉得要实至名归，像《A到A+》那本书上提到，好的人都不是重视名位。我的哲学是，英雄都是死在战场上的，而不是回来拿勋章的。
迷惑三天
回溯到1974那一年，刚退伍的郭台铭成立鸿海精密工业。当时鸿海的资本额只有台币30万元，做的还不是连接器，而是黑白电视机旋钮。
旋钮与连接器一样，模具开得好不好直接影响产品品质。但当时的模具厂都是黑手师傅经营，生意一好，学徒就出去自行开业，人才流动快，模具品质、交期都不稳定。
郭台铭当时虽然年轻，却心思缜密。他观察到这些模具厂都靠经验，而不是知识做事，所以永远靠错误学习。小厂林立，资本、技术很难累积。“每个人都在学做老板，而不是学做好的模具工程师。”郭台铭说。
饱受上游厂困扰，郭台铭因此深切体会：依赖他们，鸿海不可能成长。
1977年，手中好不容易蓄积第一笔资金的郭台铭，面临两个选择：一是到日本买进模具设备，盖自己的模具厂；一是在土城买地建厂，不用再租借厂房。
几经挣扎，郭台铭决定选择前者。一年后他到原地去看，当时台湾的房地产开始飙涨，地价整整升高一倍。“我自己整整迷惑三天，这样做到底对不对？一年来学做模具很辛苦，又看不到成绩。”郭台铭回想当时心情。
如果求近利，他还可以把模具厂卖掉，回去买地。但是一心想打出江山的郭台铭，始终没有回头。
成立第四年，鸿海的模具厂开始展现绩效。后来鸿海陆续建立电镀部门与冲压厂，迅速拉开与同行的距离。
进入80年代，个人计算机工业起飞，黑白电视衰退。拥有模具技术的鸿海驾轻就熟，很快切进个人计算机连接器领域。
郭台铭认为他的企业能如此成功地快速成长，主要是抓住了三个重要的关键：
第一个应该是因为抓到这整个微利时代。欧美的客户都想搬到低价的地方，像中国大陆，捷克。大家都要把成本降低，从贵的地方搬到便宜的地方，抓到这个趋势，这是第一个关键。
第二是垂直整合，提供客户完整服务。我们做的产品是又便宜又好用，以宏基为例，过去内部工厂不能做好，他找我做就对了。
第三是全球运筹的系统，前一年完成，今年正好实施，把几年的成果，一口气表现。虽然因为景气不好，大家在拼价钱，但我们去年还有钱赚，还赚得不错，不是成长就不要赚钱。
在我的领域，没有竞争对手
对郭台铭，鸿海不能被任何人扼住喉咙，掌控生死。所以制造生产之外，他连上游相关技术都不放过。
反映在做法上，鸿海非常重视研发，而且范围从量产技术延伸到上游原料。为了进军计算机机壳，鸿海利用自己的实验室，就能分析出材料结构。“我花非常多时间练基本功。”郭台铭说。而总厂内，鸿海大大小小的材料、检测实验室就有十余个。光是基础材料，就有五个博士在研究。在深圳公司，检测部门有一百人，还不包括散布在各事业处的研发编制。
除了掌握核心技术，郭台铭还有一项可攻可御的武器：专利。
早期，鸿海规模不够大，常遭到国外大厂控告侵权。现在，专利成为高科技业另一种竞争手段，他也承认鸿海仍然经常接到竞争对手的警告。
涉猎孙子兵法，郭台铭显然已经反守为攻。“同行想不碰到都很难。”郭台铭豪气地说，“现在他们不能告我，我还要回去告他们。”
掌握技术、市场与人才，郭台铭面对竞争对手的强悍策略，为他打出天下。
这一点郭台铭非常自信：如果你没有自己的技术，只想模仿我们，那就先回去做苦工，练马步。每天先做两百下仰卧起坐，做两年以后，我再跟你说下一步。你看人家飞檐走壁，剑术很好，那是闭关自学了很多年的成果。
所以小厂一定要从扎扎实实的基础、制造技术开始下功夫。这些制造技术，是现在欧美的新新人类不愿意去做的。我们公司一直坚持在这里，这是我们发展的方向。
也因此，产品单纯的小厂，被鸿海杀得节节败退。对于一些同行批评他是价格杀手的说法，他引用了《孙子兵法》中说的“不战而屈人之兵”，认为杀价是下策。但话锋一转，他说：“今天还是看春秋、比谋略的时候，等我要动到关刀时，大家就惨了。”
他又说，我们有自己的核心技术。过去低成本等于低价，就是便宜的东西没好货。现在客户要又便宜又好的，而我们公司的宗旨，就是先进的制造能力。这一点别人目前做不到，他们不是我的竞争对手。
领袖应该要多一点霸气
当记者问郭台铭觉得自己属于哪一种领导模式，为什么要用这种方式时，他说：
我认为企业要讲效率，就不该谈民主。民主是最没有效率的做事方式。民主是一种气氛、感觉，让大家可以沟通。可是我认为，在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气。
今天英特尔讲十倍速时代，基本功做好才能谈变化。微软讲创新，其实背后是纪律。所以我认为，如果今天你讲民主跟纪律，我认为纪律会比民主重要。不过，我们应该照顾员工，如果员工做错，要给他机会。鸿海的员工只要是因为想做事做错，不会受罚。受处罚的都是不想做事的。讲到鸿海怎么管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。
领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜不睡一定在场。第二，独裁为公，我跟大家讲了为什么这么做，讲完了就做决定。
我这样讲一定会有争议，但是我们的目的不是让所有人满意，我们的目的是让股东满意，让客户满意。
“不了解我的人觉得我很霸气，其实我这个人很好相处。我只不过是一个很理性的工作者。”最后他笑了笑，说道。
郭台铭的布拉格春天
一举一动都受市场高度关注，郭台铭应该是个出名的公众人物，他却极少公开露面。近年来，除了公开场合，郭台铭一般不见媒体。员工们形容他“神龙见首不见尾”。
在鸿海集团捷克厂落成典礼上，捷克的少女们合唱精心练习的台湾原住民的“马兰情歌”，手中拿着刚经过了寒冬、象征春天的黄色NARCIS（水仙花的一种），献给了台湾第一大民营制造公司鸿海集团董事长郭台铭。
鸿海能称霸，当然不只经过一个寒冬就能春暖花开，而是沿着30年的奋斗历程而来的。对此，郭台铭诙谐地打了个比方：他说，他只是一只地瓜，长在森林里，结果被别人发现长得很大了，都来争相观看，结果踩坏了附近的农田，还要怪到地瓜的头上。
但是这个“地瓜生根”的策略，却让鸿海在全球产业重新分工、结构重新激烈调整之际，能够深耕布局、做到“一地研发、三区（亚、欧、美洲）制造、全球交货”。
不经营品牌，鸿海和知名品牌已经一起在全球并肩赛跑。
欧洲市场约占美国大厂约四成的营业额，鸿海要称霸全球，一定要进军欧洲。通往布拉格旧城广城的石头路上，春天的脚步，曾跟随着音乐神童莫扎特的“费加洛婚礼”、卡夫卡的存在主义、及1968年的苏联坦克履带，现在郭台铭走过巴洛克建筑窗台，则多了NOKIA的看板和DKNY的旗帜。
那就是他的鲜花，他的证明，就是他的路。