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摘 要：企业文化是社会主义文化的重要组成部分，是一个企业发展的灵魂。在时代发展和科学文化日益快速进步的今天，文化如何成为企业多元战略发展的重要支柱并成为企业跨越式发展的助推器，已成为陕化集团适应新时期企业文化发展的迫切需求。本文分析了陕化集团企业文化建设的基本情况，提出了企业文化建设的路径选择和相关对策。
关键词：企业文化；文化建设；路径选择；对策分析
企业文化是企业的灵魂，对于企业经营活动的重要性，远远超越了社会的物质财富，是任何一个企业不可或缺的精神动力。陕西陕化化工集团有限公司成立以来，全体干部职工立足本职，敬业奉献，团结协作，创新发展，取得了系列骄人的成绩，形成了大量宝贵的企业文化积淀，呈现出了自己独有的企业文化现象。本文概述了建设的基本情况，提出了相关路径选择和对策建议。
一、陕化集团企业文化建设基本情况
近年来，公司组建了企业文化推进领导小组，负责公司企业文化建设的推广和实施。企业文化推进领导小组通过向全公司员工发放调查问卷，讨论公司企业发展定位，向退休员工、在职员工、新入职员工进行谈话，收集、整理、凝练、总结，形成了公司的文化理念体系，制订2010——2015年企业文化建设规划， 从2010年到2015年目标是：公司所属各单位能够适应市场经济发展要求以及企业做大做强的需要，形成有竞争力、创新力，有特点、有个性、有丰富管理内涵的先进的企业文化。争取用五年左右的时间，初步建立适应社会主义市场经济发展要求，符合公司发展战略，遵循文化发展规律，体现员工根本利益，反映公司特色的文化体系。通过企业文化建设一系列活动，促进公司管理水平进一步提高，员工素质进一步提升，企业形象进一步改善，为公司的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。
二、陕化企业文化建设的路径选择与对策分析
（一）加大投入，为企业文化建设提升提供强力的支撑。
企业文化要建设要发展，投入是基础。一是资金投入。为保证企业文化建设工作有序开展，近三年来，陕化集团企业文化建设经费投入在逐年加大，是此前5-10年的总和。二是组织投入。2010年，陕化集团即形成了完整的企业文化建设网络，主体构件，形成了比较完整的企业形象文化。三是环境投入。企业内部因素有机制问题、决策层的能力问题及员工的素质高低等；外部环境则是某一阶段时期的政治和经济政策、法律法规。二者无一不对企业文化建设的提高将产生巨大的影响。
（二）企业文化要建设要提升，决策是关键。
一方面，让员工明白理解企业愿景和战略目标等内容、要求、措施，以提高认识，统一思想。另一方面，积极引导员工爱岗敬业，把员工的设想与企业的目标联系起来，发挥其主观能动性，在“创先争优”中凸显企业精神，弘扬企业文化。
（三）实施“文化兴企”，达到促企业发展的目的。
几年前，陕化集团就曾倡导“不快乐别做陕化人，不富有不做陕化人”，并将其作为企业文化的一项重要内容，希望职工能通过有尊严、快乐地工作，为企业创造财富，同时也在工作中实现自身价值，获得应有的回报。在陕化优秀企业文化之花盛开之时，公司煤化工、磷化工和精细化工“三足鼎立”的大型化工生产基地将逐步形成，“主业做精、产业做大、企业做强”的企业愿景也将成为现实。
（四）企业文化与地域文化的有机融合，构建和谐。
据调查，陕化集团目前在职员工80%以上是当地人或者是在当地长期居住视其为第二故乡的员工。从实践看，虽然各个企业在人力资源管理战略的选择上各有特点，但仍有一个共同的特征，那就是人力资源当地化战略在与其他战略并行发展的同时，越来越成为影响最大的战略，为企业的成功运营提供了保障。企业人力资源管理的当地化过程正体现出一种社会文化融合的倾向。企业经济的发展不仅带动了当地的经济繁荣，同时也带来了文化的繁荣。通过倡导兼容并蓄的多元文化，进行文化融合，达到多元文化背景下价值观、文化目标的统一，是陕化集团企业文化提升的一个方向。
（五）文化、科技融合，推动企业文化创新。
文化的科技化发展是文化生产力提高的重要动力、方式和平台，科技的文化性发展是科技创新能力持续提升的重要源泉、内容和方向。陕化集团针对原有装置陈旧落后，充分发挥人才优势和管理优势，加快技术改造和产业升级实施节能减排技改，在全公司范围内开展了“我为节能减排做贡献”的技术创造发明、合理化建议等“六小”活动，鼓励员工提出可实施、投入少、见效快的节能减排“金点子”，不断降低生产成本，优化员工队伍技能结构，全面加强制度建设，激发科技人员的团队创新意识，走科技创新和产业融合的道路，增强企业的核心竞争力。
（六）积极实行对标管理，向先进文化看齐，达到快速提升。
对标管理又称标杆管理，有了标杆才有对比，有了对比才会发现差距，缩小差距，迎头超越，才能增强核心竞争力。作为集团下属企业，如何通过对标管理，降低生产经营成本，不断提升企业管理水平，就要改变对标管理数字比对的误区，进而转变为文化型对标，变被动为主动，变被动管理为自我约束，自我提升，自我增长，并长期坚持下去。文化型对标，就是对照标杆企业的文化要素，改善和提高自身的企业文化建设，进而保持对标创新动力，实现价值最大化，最终实现对标效率和效益提升的終极目的，为集团公司新一轮跨越发展做出更大的贡献。
关键词：企业文化；文化建设；路径选择；对策分析
企业文化是企业的灵魂，对于企业经营活动的重要性，远远超越了社会的物质财富，是任何一个企业不可或缺的精神动力。陕西陕化化工集团有限公司成立以来，全体干部职工立足本职，敬业奉献，团结协作，创新发展，取得了系列骄人的成绩，形成了大量宝贵的企业文化积淀，呈现出了自己独有的企业文化现象。本文概述了建设的基本情况，提出了相关路径选择和对策建议。
一、陕化集团企业文化建设基本情况
近年来，公司组建了企业文化推进领导小组，负责公司企业文化建设的推广和实施。企业文化推进领导小组通过向全公司员工发放调查问卷，讨论公司企业发展定位，向退休员工、在职员工、新入职员工进行谈话，收集、整理、凝练、总结，形成了公司的文化理念体系，制订2010——2015年企业文化建设规划， 从2010年到2015年目标是：公司所属各单位能够适应市场经济发展要求以及企业做大做强的需要，形成有竞争力、创新力，有特点、有个性、有丰富管理内涵的先进的企业文化。争取用五年左右的时间，初步建立适应社会主义市场经济发展要求，符合公司发展战略，遵循文化发展规律，体现员工根本利益，反映公司特色的文化体系。通过企业文化建设一系列活动，促进公司管理水平进一步提高，员工素质进一步提升，企业形象进一步改善，为公司的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。
二、陕化企业文化建设的路径选择与对策分析
（一）加大投入，为企业文化建设提升提供强力的支撑。
企业文化要建设要发展，投入是基础。一是资金投入。为保证企业文化建设工作有序开展，近三年来，陕化集团企业文化建设经费投入在逐年加大，是此前5-10年的总和。二是组织投入。2010年，陕化集团即形成了完整的企业文化建设网络，主体构件，形成了比较完整的企业形象文化。三是环境投入。企业内部因素有机制问题、决策层的能力问题及员工的素质高低等；外部环境则是某一阶段时期的政治和经济政策、法律法规。二者无一不对企业文化建设的提高将产生巨大的影响。
（二）企业文化要建设要提升，决策是关键。
一方面，让员工明白理解企业愿景和战略目标等内容、要求、措施，以提高认识，统一思想。另一方面，积极引导员工爱岗敬业，把员工的设想与企业的目标联系起来，发挥其主观能动性，在“创先争优”中凸显企业精神，弘扬企业文化。
（三）实施“文化兴企”，达到促企业发展的目的。
几年前，陕化集团就曾倡导“不快乐别做陕化人，不富有不做陕化人”，并将其作为企业文化的一项重要内容，希望职工能通过有尊严、快乐地工作，为企业创造财富，同时也在工作中实现自身价值，获得应有的回报。在陕化优秀企业文化之花盛开之时，公司煤化工、磷化工和精细化工“三足鼎立”的大型化工生产基地将逐步形成，“主业做精、产业做大、企业做强”的企业愿景也将成为现实。
（四）企业文化与地域文化的有机融合，构建和谐。
据调查，陕化集团目前在职员工80%以上是当地人或者是在当地长期居住视其为第二故乡的员工。从实践看，虽然各个企业在人力资源管理战略的选择上各有特点，但仍有一个共同的特征，那就是人力资源当地化战略在与其他战略并行发展的同时，越来越成为影响最大的战略，为企业的成功运营提供了保障。企业人力资源管理的当地化过程正体现出一种社会文化融合的倾向。企业经济的发展不仅带动了当地的经济繁荣，同时也带来了文化的繁荣。通过倡导兼容并蓄的多元文化，进行文化融合，达到多元文化背景下价值观、文化目标的统一，是陕化集团企业文化提升的一个方向。
（五）文化、科技融合，推动企业文化创新。
文化的科技化发展是文化生产力提高的重要动力、方式和平台，科技的文化性发展是科技创新能力持续提升的重要源泉、内容和方向。陕化集团针对原有装置陈旧落后，充分发挥人才优势和管理优势，加快技术改造和产业升级实施节能减排技改，在全公司范围内开展了“我为节能减排做贡献”的技术创造发明、合理化建议等“六小”活动，鼓励员工提出可实施、投入少、见效快的节能减排“金点子”，不断降低生产成本，优化员工队伍技能结构，全面加强制度建设，激发科技人员的团队创新意识，走科技创新和产业融合的道路，增强企业的核心竞争力。
（六）积极实行对标管理，向先进文化看齐，达到快速提升。
对标管理又称标杆管理，有了标杆才有对比，有了对比才会发现差距，缩小差距，迎头超越，才能增强核心竞争力。作为集团下属企业，如何通过对标管理，降低生产经营成本，不断提升企业管理水平，就要改变对标管理数字比对的误区，进而转变为文化型对标，变被动为主动，变被动管理为自我约束，自我提升，自我增长，并长期坚持下去。文化型对标，就是对照标杆企业的文化要素，改善和提高自身的企业文化建设，进而保持对标创新动力，实现价值最大化，最终实现对标效率和效益提升的終极目的，为集团公司新一轮跨越发展做出更大的贡献。