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企业的目标设定是把双刃剑，如今却有被滥用的趋势。管理者使用目标管理应该更加慎重。或许，该让目标设定从“非处方药”变为“处方药”了。
数十年来，企业中的目标设定已经成为提高员工积极性和业绩的“灵丹妙药”。管理者们通常认为，相对于那些模糊而又容易实现的目标，如“尽力而为(Do your best)”，具体而又富有挑战性的目标往往更能提升业绩水平，这种认识造成了企业目标设定的滥用。通过一系列研究我们发现，目标设定的滥用使它不仅不如想象中管用，甚至常常产生巨大的反面效应。因此，我们建议管理者选择性地使用目标设定，使用时应附上警告标志并密切监控其使用过程，这是一个从“非处方药”到“处方药”的过程。
“目标设定不适症”
20世纪60年代后期，生产销售小型节油汽车的国外竞争者不断蚕食着福特汽车公司的市场份额。面对这一威胁，福特的首席执行官李·艾柯卡(Lee lacocca)宣布了一项具体而又富有挑战性的新目标：设计生产出一种“重量不足2000磅且价格低于2 000美元”的新式汽车，并于1970年投放市场。这一目标的出台，再加上如此紧迫的期限，就意味着公司各级管理部门或人员不得不压缩产品安全检查环节，以加速新式汽车福特Pinto的研发和生产。其中一项被忽略的程序就是油箱的安全检查，而这个油箱是被设计安置在车轴后方，碰撞挤压的安全距离不到10英寸。福特Pinto投放市场后所出现的诸多诉讼显示，公司应当改进油箱的设计，因为一旦发生碰撞或追尾，福特Pinto就会起火。但后来的调查披露，在福特公司发现了这一危险之后，仍继续坚持这一目标而并没有对设计缺陷采取补救和改进措施，因为他们计算后发现，由于福特Pinto起火事故(总共导致53人死亡，多人受伤)所引致的诉讼处理成本远少于补救设计缺陷的成本。福特公司具体而又富有挑战性目标——快速推向市场、节油、降低成本——是以牺牲其他非具体但却重要的指标为代价的，如安全、道德行为、公司声誉等。
无独有偶。20世纪90年代后期，安然(Enron)公司所制定的具体而又富有挑战性的目标让它迅速取得了财务成功。安然根据销售员所完成的销售量来支付佣金，并赋予他们自行确定所售商品价格的权力。即便在倒闭前夕，公司高管也由于实现了具体的收入目标而获得了巨额的奖金。按照员工薪酬专家索兰格·恰拉(Solange Charas)的说法，“尽管安然公司的高管都实现了他们各自的目标，但这些目标都是错误的。”把目标的重点放在收入而非利润上，安然公司的高管们让自己公司走上了破产的不归路。
目标是如何走向疯狂的
当目标过于具体时虽然目标能够集中注意力，但往往将注意力集中得过于狭窄，从而让人们忽视了任务的其他重要特征。因为一旦有了目标，人们就会缩小其专注的范围。高强度的专注会让人们看不到那些看似与其目标无关但却很重要的问题，例如福特公司的员工在赶时间将新款汽车Pinto推向市场的时候，忽略了非常重要的安全性能测试。
在管理者为某个问题的具体方面设定目标的时候，他们往往也无法预见到目标的最终实现情况。目标的设定可能会引发员工产生短视行为，专注于短期收益，而忽视那些对企业具有潜在破坏性的长期影Ⅱ向。
当目标太多时当员工一次性追求多个目标的时候，同样也会出现问题。研究表明，在具有多个目标的情形中，人们往往会对那些容易实现和度量的目标给予更多的关注。例如，当质量和数量目标的实现都很困难时，参与者往往会牺牲质量目标而尽力实现数量目标。
当时间范围不恰当时即使目标的性质定位准确，其时间范围也可能不恰当。例如，那些强调即时业绩的目标，往往促使管理者采取急功近利的短期行为。有研究表明，相对于业绩报表发布间隔时间长的企业来说，那些频繁发布季度业绩报表的企业往往更能达到分析师的预期，但在研发方面却投资较少。一些企业正从这类错误中吸取教训，如可口可乐在2002年宣布公司将停止发布季度业绩报表，改为提供公司在长期目标实现上所取得的进步信息。
此外，一旦目标实现了人们就会放松，会暂时停下来休息。某项针对纽约市出租车司机的研究，极好地印证了这一点。下雨天为什么很难打到出租车呢?大多数人都将问题归因于需求：一旦下雨，打车的人就比平常多。但研究表明，供应也是造成这一现象的重要原因。一旦雨天的进账加速，出租车司机从曼哈顿街道上消失的时间就会早于晴天。因为大多数出租车司机都设定了每日的具体目标：在12小时的工作时间内挣到上缴份钱的双倍。在下雨天里，出租车司机挣钱的速度要明显快于晴天，因此完成目标后就回家了。如果纽约市的出租车司机使用更长的时间跨度为目标，例如一周或一个月，同时跟踪和满足需求增加的情况，他们的总体工资就会增加，而市民在下雨天被淋湿的情况也会因此减少。
当目标过于具有挑战性时提倡目标设定的人认为，应该尽可能提高目标的难度以激发员工斗志，引导员工充分发挥自己的能力来致力于目标的实现，但同时也不应该将目标设定得太过挑战性，以至于员工看不到任何成功的希望。这种观点有它的逻辑道理，但也会产生严重的副作用，例如转变风险态度、助长不道德行为、产生目标失败的心理成本等。
研究发现，目标会使冒险性行为增加，大陆伊利诺伊银行(Continental Illinois Bank)的倒闭就是一个极好的例子。1976年，大陆伊利诺伊银行的董事长宣布，公司将在5年内实现贷款规模能比及其他任何一家银行。为了实现这一具有挑战性的目标，大陆伊利诺伊银行从原先的保守放贷转变成积极放贷，还允许放贷人员从一些过度投资于高风险贷款的小型银行那里收购贷款。如果大陆伊利诺伊银行的借款客户都有能力按期偿还贷款，那它就将成为美国第七大银行。但不幸的是，由于大量贷款的拖欠，大陆伊利诺伊银行最后到了不得不靠美国政府出手救助的地步。
此外，过高的目标设定会催发两种不同类型的欺骗行为。第一，受目标激励时，人们可能会选择采用不道德的方式来实现目标。例如，在西尔斯公司，汽车修理工往往会告诉顾客，他们的汽车有这样那样的毛病需要修理，其实很多都没有必要。第二，会促使人们伪造或夸大自己的业绩水平。例如在美国博士伦公司，被要求实现销售目标的员工往往会汇报一些并未真正发生过的销售行为。
讲究道德的企业文化能够控制目标设定所带来的危害，但同时，目标的使用也会影响企业文化。尤其是诸如“目标管理”之类的目标设定，营造了一种侧重于目的而非方法的企业文化氛围。我 们认为，具有进取性的目标设定将会令企业内形成一种不道德行为盛行的氛围。
疯狂目标的后遗症
目标失败后的心理后果在一项智力测试上，如果给某人设置富有挑战性、并非轻易就能实现的目标，尽管能够提高被测试者的业绩水平，却会让他怀疑自己的专注能力和综合智力。由目标设定所引致的自我效能感的减弱是非常有害的，因为自我效能感是预测工作参与程度、投入程度和努力程度的一个重要指标。
抑制学习当人们面对一项复杂的任务时，相对于“尽力而为”这类的规劝，具体而又富有挑战性的目标可能会抑制他们吸取经验教训，降低其业绩水平。如果某人过于狭窄地专注于一个业绩目标，就不太可能去尝试其他可以帮助自己完成任务的方法。总之，狭窄地聚焦于具体的目标，能够提升业绩却阻碍了学习。
因此，在复杂的情境中应当采用“学习目标”，而不是“绩效目标”。在风云变幻的商业环境下，也许学习目标的采用应该成为常态。
创造竞争文化过于专注于实现某一具体目标，可能会减少目标范围外的行为，例如帮助同事。目标会促进竞争而非合作，最终只会降低企业的总体业绩。
伤害内在动机由于目标设定增大了外在动机，因而它会伤害人们工作的内在动机——即为了自我而工作。这个问题很重要，因为人们往往夸大外在激励对他人的重要性。通过设定目标，管理人员可能会因此创建一种“快乐水车(Hedonic Treadmill，收入增长但快乐并不相应增长)”的现象，员工只是受外在方式的激励，如目标、奖励等，而不是受工作本身内在价值的激励。
目标校准问题提倡目标设定的人向来都主张目标执行要简单，作用要有效。然而在实践中，目标设定是一个富有挑战性的过程，尤其在全新的环境下。
当要在多个不同类型的人身上应用同一个目标时，该目标的设定就成了难题。任何一个给定的任务，其执行方式和效果都是可变的；任何一个为某一群体所设定的标准化目标，对于各个成员来说，其实现的难易程度也会有所不同。
不当的激励也会让目标设定出现问题。当实现预设目标比完成绝对业绩更重要的时候，自利的人往往会从战略上设定(或引导其管理人员设定)容易实现的目标。通过降低目标实现的门槛获得丰厚的回报。许多企业管理人员会选择管理期望而非实现经营收入最大化。在某些案例中，管理人员设定的一套目标组合看起来非常合理，实际上并不具有任何建设性作用。例如一位自利型CEO，他设定了一套混合了容易型目标(他肯定能够实现)和困难型目标(他不打算去实现)的目标组合。平均起来，这种组合目标实现的难易程度看起来非常适中，却总会让他得到丰厚的奖赏(当他实现了其中的容易型目标时)，而在目标实现困难的时候却无法激励他做出任何额外的努力。在现实情况中，企业CEo及众多华尔街的管理人员都会面临奖励不对称的问题——在某一年里实现了目标就会得到大笔的奖金，不用担心下一年里会由于表现不佳而被要求返回该笔巨额奖金。
需要怎样的目标
按照通用电气公司的史蒂夫·科尔(Steve Kerr)，一位奖赏和测评专家的说法，“大多数企业在如何管理挑战性目标上毫无头绪”。鉴于上述目标设定的一系列副作用，该如何正确地使用目标设定这一管理工具呢?
正如医生开药时会注意药品的相互作用和可能带来的不良反应一样，管理人员也必须考虑目标设定和组织情境之间的复杂关系，以及采取预防和监控措施的必要性。除此之外，史蒂夫·科尔还建议管理者应当避免设定一些增加员工压力的目标，尽量不要惩罚失败，为员工提供实现目标所需要的工具等。
我们鼓励管理人员在考虑使用目标设定的时候，请首先自问一下表1中警告标识上所列的问题。
在回答完表1中的问题并考虑了其给出的建议之后，许多管理人员可能就会推断出目标设定并不是激励员工的最好办法。我们认为，作为一剂“处方药”，较为适用的目标设定通常是：不太复杂的目标，一般重要、比较容易实现以及适度抽象的目标、不会相互冲突的目标以及关心除财务收益以外的其他成就的目标。
数十年来，企业中的目标设定已经成为提高员工积极性和业绩的“灵丹妙药”。管理者们通常认为，相对于那些模糊而又容易实现的目标，如“尽力而为(Do your best)”，具体而又富有挑战性的目标往往更能提升业绩水平，这种认识造成了企业目标设定的滥用。通过一系列研究我们发现，目标设定的滥用使它不仅不如想象中管用，甚至常常产生巨大的反面效应。因此，我们建议管理者选择性地使用目标设定，使用时应附上警告标志并密切监控其使用过程，这是一个从“非处方药”到“处方药”的过程。
“目标设定不适症”
20世纪60年代后期，生产销售小型节油汽车的国外竞争者不断蚕食着福特汽车公司的市场份额。面对这一威胁，福特的首席执行官李·艾柯卡(Lee lacocca)宣布了一项具体而又富有挑战性的新目标：设计生产出一种“重量不足2000磅且价格低于2 000美元”的新式汽车，并于1970年投放市场。这一目标的出台，再加上如此紧迫的期限，就意味着公司各级管理部门或人员不得不压缩产品安全检查环节，以加速新式汽车福特Pinto的研发和生产。其中一项被忽略的程序就是油箱的安全检查，而这个油箱是被设计安置在车轴后方，碰撞挤压的安全距离不到10英寸。福特Pinto投放市场后所出现的诸多诉讼显示，公司应当改进油箱的设计，因为一旦发生碰撞或追尾，福特Pinto就会起火。但后来的调查披露，在福特公司发现了这一危险之后，仍继续坚持这一目标而并没有对设计缺陷采取补救和改进措施，因为他们计算后发现，由于福特Pinto起火事故(总共导致53人死亡，多人受伤)所引致的诉讼处理成本远少于补救设计缺陷的成本。福特公司具体而又富有挑战性目标——快速推向市场、节油、降低成本——是以牺牲其他非具体但却重要的指标为代价的，如安全、道德行为、公司声誉等。
无独有偶。20世纪90年代后期，安然(Enron)公司所制定的具体而又富有挑战性的目标让它迅速取得了财务成功。安然根据销售员所完成的销售量来支付佣金，并赋予他们自行确定所售商品价格的权力。即便在倒闭前夕，公司高管也由于实现了具体的收入目标而获得了巨额的奖金。按照员工薪酬专家索兰格·恰拉(Solange Charas)的说法，“尽管安然公司的高管都实现了他们各自的目标，但这些目标都是错误的。”把目标的重点放在收入而非利润上，安然公司的高管们让自己公司走上了破产的不归路。
目标是如何走向疯狂的
当目标过于具体时虽然目标能够集中注意力，但往往将注意力集中得过于狭窄，从而让人们忽视了任务的其他重要特征。因为一旦有了目标，人们就会缩小其专注的范围。高强度的专注会让人们看不到那些看似与其目标无关但却很重要的问题，例如福特公司的员工在赶时间将新款汽车Pinto推向市场的时候，忽略了非常重要的安全性能测试。
在管理者为某个问题的具体方面设定目标的时候，他们往往也无法预见到目标的最终实现情况。目标的设定可能会引发员工产生短视行为，专注于短期收益，而忽视那些对企业具有潜在破坏性的长期影Ⅱ向。
当目标太多时当员工一次性追求多个目标的时候，同样也会出现问题。研究表明，在具有多个目标的情形中，人们往往会对那些容易实现和度量的目标给予更多的关注。例如，当质量和数量目标的实现都很困难时，参与者往往会牺牲质量目标而尽力实现数量目标。
当时间范围不恰当时即使目标的性质定位准确，其时间范围也可能不恰当。例如，那些强调即时业绩的目标，往往促使管理者采取急功近利的短期行为。有研究表明，相对于业绩报表发布间隔时间长的企业来说，那些频繁发布季度业绩报表的企业往往更能达到分析师的预期，但在研发方面却投资较少。一些企业正从这类错误中吸取教训，如可口可乐在2002年宣布公司将停止发布季度业绩报表，改为提供公司在长期目标实现上所取得的进步信息。
此外，一旦目标实现了人们就会放松，会暂时停下来休息。某项针对纽约市出租车司机的研究，极好地印证了这一点。下雨天为什么很难打到出租车呢?大多数人都将问题归因于需求：一旦下雨，打车的人就比平常多。但研究表明，供应也是造成这一现象的重要原因。一旦雨天的进账加速，出租车司机从曼哈顿街道上消失的时间就会早于晴天。因为大多数出租车司机都设定了每日的具体目标：在12小时的工作时间内挣到上缴份钱的双倍。在下雨天里，出租车司机挣钱的速度要明显快于晴天，因此完成目标后就回家了。如果纽约市的出租车司机使用更长的时间跨度为目标，例如一周或一个月，同时跟踪和满足需求增加的情况，他们的总体工资就会增加，而市民在下雨天被淋湿的情况也会因此减少。
当目标过于具有挑战性时提倡目标设定的人认为，应该尽可能提高目标的难度以激发员工斗志，引导员工充分发挥自己的能力来致力于目标的实现，但同时也不应该将目标设定得太过挑战性，以至于员工看不到任何成功的希望。这种观点有它的逻辑道理，但也会产生严重的副作用，例如转变风险态度、助长不道德行为、产生目标失败的心理成本等。
研究发现，目标会使冒险性行为增加，大陆伊利诺伊银行(Continental Illinois Bank)的倒闭就是一个极好的例子。1976年，大陆伊利诺伊银行的董事长宣布，公司将在5年内实现贷款规模能比及其他任何一家银行。为了实现这一具有挑战性的目标，大陆伊利诺伊银行从原先的保守放贷转变成积极放贷，还允许放贷人员从一些过度投资于高风险贷款的小型银行那里收购贷款。如果大陆伊利诺伊银行的借款客户都有能力按期偿还贷款，那它就将成为美国第七大银行。但不幸的是，由于大量贷款的拖欠，大陆伊利诺伊银行最后到了不得不靠美国政府出手救助的地步。
此外，过高的目标设定会催发两种不同类型的欺骗行为。第一，受目标激励时，人们可能会选择采用不道德的方式来实现目标。例如，在西尔斯公司，汽车修理工往往会告诉顾客，他们的汽车有这样那样的毛病需要修理，其实很多都没有必要。第二，会促使人们伪造或夸大自己的业绩水平。例如在美国博士伦公司，被要求实现销售目标的员工往往会汇报一些并未真正发生过的销售行为。
讲究道德的企业文化能够控制目标设定所带来的危害，但同时，目标的使用也会影响企业文化。尤其是诸如“目标管理”之类的目标设定，营造了一种侧重于目的而非方法的企业文化氛围。我 们认为，具有进取性的目标设定将会令企业内形成一种不道德行为盛行的氛围。
疯狂目标的后遗症
目标失败后的心理后果在一项智力测试上，如果给某人设置富有挑战性、并非轻易就能实现的目标，尽管能够提高被测试者的业绩水平，却会让他怀疑自己的专注能力和综合智力。由目标设定所引致的自我效能感的减弱是非常有害的，因为自我效能感是预测工作参与程度、投入程度和努力程度的一个重要指标。
抑制学习当人们面对一项复杂的任务时，相对于“尽力而为”这类的规劝，具体而又富有挑战性的目标可能会抑制他们吸取经验教训，降低其业绩水平。如果某人过于狭窄地专注于一个业绩目标，就不太可能去尝试其他可以帮助自己完成任务的方法。总之，狭窄地聚焦于具体的目标，能够提升业绩却阻碍了学习。
因此，在复杂的情境中应当采用“学习目标”，而不是“绩效目标”。在风云变幻的商业环境下，也许学习目标的采用应该成为常态。
创造竞争文化过于专注于实现某一具体目标，可能会减少目标范围外的行为，例如帮助同事。目标会促进竞争而非合作，最终只会降低企业的总体业绩。
伤害内在动机由于目标设定增大了外在动机，因而它会伤害人们工作的内在动机——即为了自我而工作。这个问题很重要，因为人们往往夸大外在激励对他人的重要性。通过设定目标，管理人员可能会因此创建一种“快乐水车(Hedonic Treadmill，收入增长但快乐并不相应增长)”的现象，员工只是受外在方式的激励，如目标、奖励等，而不是受工作本身内在价值的激励。
目标校准问题提倡目标设定的人向来都主张目标执行要简单，作用要有效。然而在实践中，目标设定是一个富有挑战性的过程，尤其在全新的环境下。
当要在多个不同类型的人身上应用同一个目标时，该目标的设定就成了难题。任何一个给定的任务，其执行方式和效果都是可变的；任何一个为某一群体所设定的标准化目标，对于各个成员来说，其实现的难易程度也会有所不同。
不当的激励也会让目标设定出现问题。当实现预设目标比完成绝对业绩更重要的时候，自利的人往往会从战略上设定(或引导其管理人员设定)容易实现的目标。通过降低目标实现的门槛获得丰厚的回报。许多企业管理人员会选择管理期望而非实现经营收入最大化。在某些案例中，管理人员设定的一套目标组合看起来非常合理，实际上并不具有任何建设性作用。例如一位自利型CEO，他设定了一套混合了容易型目标(他肯定能够实现)和困难型目标(他不打算去实现)的目标组合。平均起来，这种组合目标实现的难易程度看起来非常适中，却总会让他得到丰厚的奖赏(当他实现了其中的容易型目标时)，而在目标实现困难的时候却无法激励他做出任何额外的努力。在现实情况中，企业CEo及众多华尔街的管理人员都会面临奖励不对称的问题——在某一年里实现了目标就会得到大笔的奖金，不用担心下一年里会由于表现不佳而被要求返回该笔巨额奖金。
需要怎样的目标
按照通用电气公司的史蒂夫·科尔(Steve Kerr)，一位奖赏和测评专家的说法，“大多数企业在如何管理挑战性目标上毫无头绪”。鉴于上述目标设定的一系列副作用，该如何正确地使用目标设定这一管理工具呢?
正如医生开药时会注意药品的相互作用和可能带来的不良反应一样，管理人员也必须考虑目标设定和组织情境之间的复杂关系，以及采取预防和监控措施的必要性。除此之外，史蒂夫·科尔还建议管理者应当避免设定一些增加员工压力的目标，尽量不要惩罚失败，为员工提供实现目标所需要的工具等。
我们鼓励管理人员在考虑使用目标设定的时候，请首先自问一下表1中警告标识上所列的问题。
在回答完表1中的问题并考虑了其给出的建议之后，许多管理人员可能就会推断出目标设定并不是激励员工的最好办法。我们认为，作为一剂“处方药”，较为适用的目标设定通常是：不太复杂的目标，一般重要、比较容易实现以及适度抽象的目标、不会相互冲突的目标以及关心除财务收益以外的其他成就的目标。