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摘要 随着社会经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，施工企业想在建筑行业上生存,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益。本文以建筑工程施工项目成本控制方法为研究对象,讨论和研究了项目成本控制的分析方法、并且对建筑工程项目的组织架构进行了再设计，根据施工项目的特点设计了各岗位的责任，以增强企业的经济效益。
关键词 工程成本控制 组织架构设计 经济效益
中图分类号：F276 文献标识码：A
一、引言
随着经济体制改革的不断深入，我国施工企业的状况也逐渐发生了变化，尤其是建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，形成了以施工项目管理为核心的企业生产经营模式，施工项目管理水平的高低成为制约企业生存发展的第一要素。而施工项目成本管理与控制是施工项目管理的核心内容，在保证质量、安全的前提下，节约成本的投入，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是建设好每一个施工项目的关键。但是由于我国施工企业推行施工项目管理还处在初级阶段，施工项目成本管理的方法还不完善，主要表现为大多数建筑企业尚未建立比较完善的成本管理体系;在制定成本时施工定额数据不准确，成本计划不具备实际指导意义;在施工过程中实际成本数据粗而不准，数据处理方法落后，信息化水平低;尤其是传统的成本控制采用静态控制，在施工过程中无法及时对成本实现即时控制。
二、工程项目中成本失控的原因分析
（一）建立完善的责权利相结合的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，项目经理下辖业务部门主管及其管理人员都应有相关责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目会计主管，没有形成完善的成本管理体系。例，某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失十多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了十多万元的成本支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（二）成本核算水平低。
成本核算水平低，把财务核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑业施工不是车间生产，项目部各种成本数据零散，收集存在一定的困难，大多未进行系统统计，而财务部门各种成本费用比较集中，因此，现行的成本核算以财务账面数据为主，以财务现有的各种支付、报销凭证作为成本数据的原始来源，除此之外，再考虑收集其他的成本数据。数据是成本分析的基础，不真实的数据不但不能帮助我们分析盈亏原因，反而还有误导作用，如同给问路人指了一条背道而驰的道路，其后果不堪设想。比如，根据统计数字和施工预算用量作两算对比，大堆材料中砂用量略有节余，其实，现在统计的数量不准，比实际中砂消耗数量小，真实的情况应是砂用量在亏损，但是我们现在却不知道，下一季度还按原来的管理方案继续执行，直到问题严重到不能掩盖，给项目部造成很大损失。财务收集数据是从财务角度入手，根本目的是财务核算，而非成本核算，费用归集时间与成本核算时间也有时差，从而造成成本核算配比性较差，时效性差；同时，施工过程中的成本分析大部分是流于形式，只进行账账核实，不做账实核对，最终导致核算过程中成本不实，只有到竣工结算后才清楚工程实际盈亏状况，从而形成事后算账的弊端。
（三）内控制度不完善。
数据归集口径较大，料具采购、统计、领用等手续随意性强，内控制度不完善，不利于成本控制。成本分析按成本项目一般分为人工费、材料费、机械费、现场管理费几大费用项目。成本项目得不到应有的细化，不利于成本问题深入分析，比如，各种材料成本只归集到一个材料费成本科目下，发现材料成本高了，很难分析出哪些材料出现了亏损，那种材料亏损严重，特别是对辅助材料的核算，在现行成本管理过程中，很少有企业建立辅助材料的施工消耗指标，仅以现行行业消耗量定额作为材料消耗的依据，与实际工程用量严重脱节。内部控制制度不完善，而且得不到很好执行，在劳务、材料、机械等主要成本方面的招标制度不完善，搞“一言堂”，少数人说了算，即使是形式上招标也不过是为了走过场，使得招标制度形同虚设，采购成本居高不下。材料部门大部分还是采用手工记账，不能及时对材料进行量与价的统计分析，都是竣工阶段的事后算账，过程中不控制或无控制措施；材料消耗随意性强，无计划控制，限额领料制度得不到有效实施，材料浪费严重。
（四）建立“三全”成本管理制度。
所谓“三全”成本管理，即成本管理是需要全员、全过程、全系统参与的成本控制。目前，许多项目的成本管理核算工作主要是项目部财务部门牵头，其他业务部门相关人员参加，集中1-2天时间，把能收集的数据归集起来，对不能确认的大笔费用进行简单估算，核算区间较长，而核算工作只是突击性处理，数据准确率较差。这样的结果同时也带来技术部门无成本意识，在制定施工方案时只注重施工质量，不考虑成本，工程成本支出加大；工程质量管理部门控制松懈，施工操作人员不严格按规范操作，致使前后工序无法衔接，如抹灰厚度规范要求15毫米，而由于主体砼表面达不到规范要求，表面平整度差，不得不增加到100～150毫米，不但影响了工程结构，而且绝对减少了建筑使用面积，甚至会遭到施工业主的索赔；工程数据和工程资料只是作为存档需要，无专人对数据进行归纳、整理和分析，起不到成本控制经验数据的作用。
（五）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 （六）项目管理人员成本意识观念不强。
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，技术人员只负责技术和质量，工程施工人员只负责施工生产和工程进度，材料人员只负责材料的采购及进场验收工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠全员来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果负责技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果负责材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是无法得到有效控制。
三、工程项目成本控制组织措施
1、本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则，就成本管理而言，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。（1）成本管理经理岗位的设置。作为现场项目部，应设置成本管理经理一岗位，全面控制施工项目成本。成本管理经理应具有工程经济知识，财务知识和工程施工经验，具有分析和解决问题的能力。具体的工作内容为:分析、预测工程总成本及阶段性成本，确保施工项目资金的合理循环;负责项目的统计工作，核发工资、奖金及分包单位的工程款;分管合同部、成本核算部等。（2）合同管理部门的设置。合同是参与工程建设各方联系的纽带，很多的施工项目参与方对矛盾的争执，就是产生于对合同条文的不完全理解所造成，“先算后干”就是要在开工前要对合同有个准确的了解，每道工序施工都应事先依据合同中所规定的费用和工程技术指标进行。因此，合同管理在工程中的地位由显重要。工程开工前，应由合同管理部门进行合同的交底，施工过程中，监督合同的执行情况，及时办理工程变更签证或工程索赔工作。 工程造价的70%左右为材料费用，因此应严格控制材料的领用。以往，工程施工中材料的领用由工程部或材料部负责，但从成本管理的角度来看这不利于成本控制，因此，作为材料的领用分发，应由合同管理部门统一核定，由材料部门分发，由成本核算部门根据使用情况事后做好核算。作为合同管理部门组成人员，要有良好的沟通能力、协调能力，人员组成应包括预算员、成本计划员和合同分析员。（3）成本核算部的设置。成本核算部主要职责是核定施工中的成本、收集已完工程的成本数据作为成本分析考核的依据，同时为成本预测和决策提供根据。成本核算不同与财务核算，因为财务核算是严格按照会计科目进行的费用归结。而成本核算是按目标成本分解的方式进行的费用归结，是针对施工项目施工特点的核算办法，它反映工程实体的实际消耗。通过财务核算和工程成本核算两种方法，有利于发现工程施工过程中的问题，及时采取纠偏措施，减少损失。（4）材料部的岗位设置。材料部负责材料的采购、保管和分发工作，其采购员和保管员不能由一个人来担任。材料的采购价格在采购前应由合同管理部进行审核，材料的质量由工程部质量人员负责验收，材料的数量由计量员和保管员统一验收。严把材料关，避免施工中材料的浪费和使用不合格材料导致返工的损失。
2、工程部的职责。工程部除做好质量控制和进度控制以外，还要对方案进行审查和优化，进行施工前的技术交底，避免因过程中的质量事故造成的费用支出。施工中工程部对分包工程和临时用工的工程签证必须经合同管理部和成本管理部审核。
四、小结
通过对项目部组织架构的再设计，详细了设计了各岗位的责任。运用组织措施有效的的解决现阶段由于建设工程成本控制过程中的组织缺位问题，以及由于项目经理部现有的岗位人员分工不明确而导致无法执行成本目标的问题。
参考文献：
[1]王生谦,施工项目成本管理初探.科技情报开发与经济.231-232.
[2]赵顺福,建设工程项目管理规范实施手册.中国建筑工业出版社.2001
[3]崔立新,建设工程施工合同的项目索赔管理.天津大学.1997.
[4]周直,工程项目管理.人民交通出版社.2000.
关键词 工程成本控制 组织架构设计 经济效益
中图分类号：F276 文献标识码：A
一、引言
随着经济体制改革的不断深入，我国施工企业的状况也逐渐发生了变化，尤其是建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，形成了以施工项目管理为核心的企业生产经营模式，施工项目管理水平的高低成为制约企业生存发展的第一要素。而施工项目成本管理与控制是施工项目管理的核心内容，在保证质量、安全的前提下，节约成本的投入，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是建设好每一个施工项目的关键。但是由于我国施工企业推行施工项目管理还处在初级阶段，施工项目成本管理的方法还不完善，主要表现为大多数建筑企业尚未建立比较完善的成本管理体系;在制定成本时施工定额数据不准确，成本计划不具备实际指导意义;在施工过程中实际成本数据粗而不准，数据处理方法落后，信息化水平低;尤其是传统的成本控制采用静态控制，在施工过程中无法及时对成本实现即时控制。
二、工程项目中成本失控的原因分析
（一）建立完善的责权利相结合的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，项目经理下辖业务部门主管及其管理人员都应有相关责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目会计主管，没有形成完善的成本管理体系。例，某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失十多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了十多万元的成本支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（二）成本核算水平低。
成本核算水平低，把财务核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑业施工不是车间生产，项目部各种成本数据零散，收集存在一定的困难，大多未进行系统统计，而财务部门各种成本费用比较集中，因此，现行的成本核算以财务账面数据为主，以财务现有的各种支付、报销凭证作为成本数据的原始来源，除此之外，再考虑收集其他的成本数据。数据是成本分析的基础，不真实的数据不但不能帮助我们分析盈亏原因，反而还有误导作用，如同给问路人指了一条背道而驰的道路，其后果不堪设想。比如，根据统计数字和施工预算用量作两算对比，大堆材料中砂用量略有节余，其实，现在统计的数量不准，比实际中砂消耗数量小，真实的情况应是砂用量在亏损，但是我们现在却不知道，下一季度还按原来的管理方案继续执行，直到问题严重到不能掩盖，给项目部造成很大损失。财务收集数据是从财务角度入手，根本目的是财务核算，而非成本核算，费用归集时间与成本核算时间也有时差，从而造成成本核算配比性较差，时效性差；同时，施工过程中的成本分析大部分是流于形式，只进行账账核实，不做账实核对，最终导致核算过程中成本不实，只有到竣工结算后才清楚工程实际盈亏状况，从而形成事后算账的弊端。
（三）内控制度不完善。
数据归集口径较大，料具采购、统计、领用等手续随意性强，内控制度不完善，不利于成本控制。成本分析按成本项目一般分为人工费、材料费、机械费、现场管理费几大费用项目。成本项目得不到应有的细化，不利于成本问题深入分析，比如，各种材料成本只归集到一个材料费成本科目下，发现材料成本高了，很难分析出哪些材料出现了亏损，那种材料亏损严重，特别是对辅助材料的核算，在现行成本管理过程中，很少有企业建立辅助材料的施工消耗指标，仅以现行行业消耗量定额作为材料消耗的依据，与实际工程用量严重脱节。内部控制制度不完善，而且得不到很好执行，在劳务、材料、机械等主要成本方面的招标制度不完善，搞“一言堂”，少数人说了算，即使是形式上招标也不过是为了走过场，使得招标制度形同虚设，采购成本居高不下。材料部门大部分还是采用手工记账，不能及时对材料进行量与价的统计分析，都是竣工阶段的事后算账，过程中不控制或无控制措施；材料消耗随意性强，无计划控制，限额领料制度得不到有效实施，材料浪费严重。
（四）建立“三全”成本管理制度。
所谓“三全”成本管理，即成本管理是需要全员、全过程、全系统参与的成本控制。目前，许多项目的成本管理核算工作主要是项目部财务部门牵头，其他业务部门相关人员参加，集中1-2天时间，把能收集的数据归集起来，对不能确认的大笔费用进行简单估算，核算区间较长，而核算工作只是突击性处理，数据准确率较差。这样的结果同时也带来技术部门无成本意识，在制定施工方案时只注重施工质量，不考虑成本，工程成本支出加大；工程质量管理部门控制松懈，施工操作人员不严格按规范操作，致使前后工序无法衔接，如抹灰厚度规范要求15毫米，而由于主体砼表面达不到规范要求，表面平整度差，不得不增加到100～150毫米，不但影响了工程结构，而且绝对减少了建筑使用面积，甚至会遭到施工业主的索赔；工程数据和工程资料只是作为存档需要，无专人对数据进行归纳、整理和分析，起不到成本控制经验数据的作用。
（五）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 （六）项目管理人员成本意识观念不强。
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，技术人员只负责技术和质量，工程施工人员只负责施工生产和工程进度，材料人员只负责材料的采购及进场验收工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠全员来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果负责技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果负责材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是无法得到有效控制。
三、工程项目成本控制组织措施
1、本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则，就成本管理而言，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。（1）成本管理经理岗位的设置。作为现场项目部，应设置成本管理经理一岗位，全面控制施工项目成本。成本管理经理应具有工程经济知识，财务知识和工程施工经验，具有分析和解决问题的能力。具体的工作内容为:分析、预测工程总成本及阶段性成本，确保施工项目资金的合理循环;负责项目的统计工作，核发工资、奖金及分包单位的工程款;分管合同部、成本核算部等。（2）合同管理部门的设置。合同是参与工程建设各方联系的纽带，很多的施工项目参与方对矛盾的争执，就是产生于对合同条文的不完全理解所造成，“先算后干”就是要在开工前要对合同有个准确的了解，每道工序施工都应事先依据合同中所规定的费用和工程技术指标进行。因此，合同管理在工程中的地位由显重要。工程开工前，应由合同管理部门进行合同的交底，施工过程中，监督合同的执行情况，及时办理工程变更签证或工程索赔工作。 工程造价的70%左右为材料费用，因此应严格控制材料的领用。以往，工程施工中材料的领用由工程部或材料部负责，但从成本管理的角度来看这不利于成本控制，因此，作为材料的领用分发，应由合同管理部门统一核定，由材料部门分发，由成本核算部门根据使用情况事后做好核算。作为合同管理部门组成人员，要有良好的沟通能力、协调能力，人员组成应包括预算员、成本计划员和合同分析员。（3）成本核算部的设置。成本核算部主要职责是核定施工中的成本、收集已完工程的成本数据作为成本分析考核的依据，同时为成本预测和决策提供根据。成本核算不同与财务核算，因为财务核算是严格按照会计科目进行的费用归结。而成本核算是按目标成本分解的方式进行的费用归结，是针对施工项目施工特点的核算办法，它反映工程实体的实际消耗。通过财务核算和工程成本核算两种方法，有利于发现工程施工过程中的问题，及时采取纠偏措施，减少损失。（4）材料部的岗位设置。材料部负责材料的采购、保管和分发工作，其采购员和保管员不能由一个人来担任。材料的采购价格在采购前应由合同管理部进行审核，材料的质量由工程部质量人员负责验收，材料的数量由计量员和保管员统一验收。严把材料关，避免施工中材料的浪费和使用不合格材料导致返工的损失。
2、工程部的职责。工程部除做好质量控制和进度控制以外，还要对方案进行审查和优化，进行施工前的技术交底，避免因过程中的质量事故造成的费用支出。施工中工程部对分包工程和临时用工的工程签证必须经合同管理部和成本管理部审核。
四、小结
通过对项目部组织架构的再设计，详细了设计了各岗位的责任。运用组织措施有效的的解决现阶段由于建设工程成本控制过程中的组织缺位问题，以及由于项目经理部现有的岗位人员分工不明确而导致无法执行成本目标的问题。
参考文献：
[1]王生谦,施工项目成本管理初探.科技情报开发与经济.231-232.
[2]赵顺福,建设工程项目管理规范实施手册.中国建筑工业出版社.2001
[3]崔立新,建设工程施工合同的项目索赔管理.天津大学.1997.
[4]周直,工程项目管理.人民交通出版社.2000.