论文部分内容阅读
过去有贼心没贼胆，现在心和胆都有了，“贼”却没了。对领跑者来说，没了跟随者就像没了“贼”一样令人失落。
2006年上演的最具戏剧性跟随与赶超的博弈之局，当属分众与聚众传媒的合并了。
起因：故事从跟随开始
3年前，江南春和虞锋几乎同时发现并锁定楼宇电视这块前景诱人的新蛋糕。2003年5月，江南春在上海创立分众传媒。紧接着同年7月，虞锋在北京创立聚众传媒。 故事从一开始就是跟随者的脚步在身后响起。此后，双方在全国50个城市跑马圈地，捉对厮杀，打得不可开交。为快速扩大地盘，分众采取加盟和并购模式，而聚众一直采取稳健的直营模式；分众侧重于商业楼宇和大卖场，聚众除了商业楼宇，主攻便利店和公寓楼；2005年7月，分众登陆纳斯达克成为在美上市的中国纯广告传媒第一股，而聚众也紧追不放，到2005年底已完成上市前的所有准备工作，一只脚已经迈到纳斯达克的门前。
数字表明分众传媒的商业楼宇联播网已覆盖全国54个城市、3万多栋楼宇。聚众传媒到2005年9月底，已覆盖全国40多个城市的2.5万多个楼宇、超市等场所。一方是分众传媒，中国户外电视广告网络的创建者。据CTR调研报告显示，已占据该市场70%以上的份额，是该市场当之无愧的主导者。而另一方，作为跟随者的聚众传媒是一家极具创新力的综合性媒体集团，是国内真正意义覆盖全国的楼宇视频媒体，所有楼宇全部自行建网并自行管理。这种两家便各占半壁江山，双方呈相持不下的局面，就是典型的跟随战术的活模特。
竞争疲劳是分众和聚众选择最后结局的一种猜想。在三年之久的“战争”中互为对手的双方因为竞争同时迅速扩张强大起来的。旷日持久的竞争帮助这两家公司在楼宇广告业中开拓出一片市场，然而跟随的结果是同质化，因为这两家公司从创立之时就选择了几乎雷同的赢利模式——在高级商务楼宇、公寓楼以及酒吧、影院、酒店等场所悬挂高清晰液晶电视，循环播放媒体广告。这种“几乎同质化的业态”除了导致彼此不甘落后的扩张速度和楼宇销售报价的彼此打压，还使两家公司从销售、开发到管理团队之间“信息畅通”，保持着“知根知底”状态。2005年 10月的一组数据说明了这种竞争的白热化，当时的一家公司调查显示，在12个国内主要城市，聚众传媒和分众传媒两大行业巨头共占有96.5%的市场份额，其中聚众传媒的楼宇占有率为46.7%，分众传媒的占有率为49.8%。
从圈楼运动到资本竞争，从市场份额之争再到上市赛跑，似乎在领先者与跟随者之间，谁也无法击败对手。
发展：投资成了市场杀手
就在分众聚众在市场厮杀时，市场外的投资之手却悄悄在左右着市场格局。
分聚合并的时机选择在聚众上市前夜，显然这是一个资本的选择，此时聚众的身价会达到峰值，此时交易自然会达到最大的投资收益，算这笔账的，除了公司CEO外，另一个不容忽视的身影是投资者。
纵观分众与聚众的发展史，人们会发现，风险投资几乎左右着这一市场前两名的每一个关键时刻。从凯雷注资聚众到高盛投资分众，再到分众纳市成功融资。2003年5月，分众赢得软银4000万美元投资，软银带来的不仅是资金的力量。12月，聚众引入上海市信息投资股份有限公司2亿元人民币参股，外界评说这一思路的高明之处在于巧妙地拉拢了政府资源。此后分众又获得了维众、鼎晖、高盛等多家投行的投资，而聚众则吸引了全球最大的私募投资基金凯雷的青睐，2004年虞锋引入凯雷1500万美元的风险投资，2005年，凯雷追加投资2000万美元。
业内人士认为，促成分众和聚众合并的更为重要的因素应该来自于苛刻的美国投资者。“恶性竞争可能暂时仍会被允许，但一旦上市，国际投资者一定不会默许这种行为的长期存在。”
有意思的是，同为上海人、在市场上交锋了3年的江南春和虞锋，第一次会面却是在2005年9月，在凯雷集团的香港办公室。安排这次会面的是凯雷集团总经理祖文萃。世界最大的私募风险投资机构凯雷集团是聚众最大的外方股东，先后投入2000万美元，占聚众25％股权。
听一听虞锋的表述：“面对投资人的听证会我们会很累，我们双方都很难回答一个问题：如果聚众上市之后两家竞争成本会不会太高，导致利润率降低。投资人关心的是，上市之后如何保障股价长期的稳定。”
“单纯从聚众上市定价的角度考虑，它的最终定价是在路演前两天根据市场的反映来定的，增值的空间到底能有多少？对外发行还要摊薄20%-25%(的成本)，这是我们所担心的。凯雷作为聚众的大股东，也面临同样的考虑，上市之后有锁定期，它必须要关心行业的发展”；“凯雷和聚众都并非要刻意上市。上市只是增值的(一种)可能性，合并在国外来说也是司空见惯的。”“分众的诚意、资本市场的建议，以及出于行业健康发展的考虑，使昔日的对手坐下来‘握手言和’。惨胜如败，那种‘杀敌一万、自损九千’的恶性竞争，是任何一方都不愿意看到的。”
虞锋的这种大我精神受到了资本市场的高度评价。摩根士丹利认为，这是中国企业尤其是中国民营企业真正意义上第一次抛开竞争，从大行业利益角度考虑问题。
然而，在虞锋名利双收的背后，投资机构才是最大的赢家。
结局：“统一”成为跟随的奇局
就这样，在资本之手的左右下，本来是一场真刀真枪的跟随之战，最后竟然兵不血刃地成为分久必合的“范例”。有趣的是，聚众本是虞峰的大旗，最后聚到一起的金色大厅却是分众的地盘。
聚众名字的来源于《孙子兵法》，曰：“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交合而舍，莫难与军争。合则聚，聚则强；分则散，散则弱。”这一次，为了聚则强，虞峰选择了“分”。
收购聚众传媒之后，分众传媒的商业楼宇联播网将覆盖中国100个城市(其中大型城市75个)、6万多栋楼宇、4000多个卖场终端、10万部公寓电梯的媒体，每天覆盖1.3亿都市主流消费者。当跟随者融入领跑者队伍中后，在中国新兴的楼宇电视广告市场，分众与聚众相互竞争的“双寡头”时代宣告结束了。业内专家分析，分众与聚众的合并，不但降低了双方的运营成本，还避免了恶性竞争，而且将产生规模效应和乘数效应，使行业出现新的发展格局。
据透露，合并后的分众、聚众，将根据楼宇的性质，把商业楼宇联播网进一步细化，逐步形成涵盖高尔夫会所、机场贵宾厅的传媒联播网；以写字楼、商务楼为核心的商务白领人士联播网；由航机电视、机场巴士和机场安检、候机厅、数千个宾馆组成的商旅白领人士的联播网系统；覆盖ShoppingMall、KTV、酒吧、健身会所等休闲娱乐场所的针对时尚人士的联播网系统等。中国市场与媒体研究机构（CMMS）一项调查显示，在传统媒体开始整体滑坡的态势下，楼宇电视却逆势上扬，实现了年均三位数的高增长，成为深受广告客户追捧、炙手可热的新兴媒体。据国内一家研究中心的报告预计，2005年国内楼宇电视造就10亿元的新兴广告市场。2006年，这一数字将攀升至20亿元。
分众、聚众合并后，占据了国内楼宇电视95％以上的市场份额，并将进行资源整合，实行“一个销售中心”和“多条产品线”的战略。共同利益取代了市场竞争，是否会导致价格垄断、市场垄断，最终窒息行业的创新动力，损害客户的整体利益呢？这是市场人士十分关注的一个问题。有人说，这是一个1＋1＝11的公式，合作带来了双赢，恶性竞争往往两败俱伤。然而这个11是对投资者来讲的，其关心的是利益最大化。对于行业发展而言，保持一个良性的竞争环境与信息透明却是必不可少的前提。江南春以“行业只要不进入恶性竞争就好，大家都可以保持亢奋状态”来解释显然过于简单了点。
正如没有了狼的草原，羊儿还能否那样强壮一样？如果说竞争的结果是对行业的推动，那么这种以和棋收场的赛跑会不会对行业发展不利呢？人们企盼着新的跟随者的出现。
尾声：后竞争时代的新跟随者
楼宇广告行业的“硝烟”随着聚分的合并而远去，新的跟随者在人们的期待中仍然略显遥远。
去年7月，东方明珠宣布成立上海东方公众传媒有限公司，进军楼宇电视领域。相比分众而言，虽然公众传媒在覆盖面上还不能与之相提并论，但是由于该公司负责运营的上海公共视频信息平台可进入一般市场参与者难以涉及的政府楼宇、标志性文化场所以及主要旅游集散中心，且内容可以实时更新，因此具有较强的竞争力，其后发优势显然不可小觑。尤为值得关注的是，因为是依托政府资源，公众传媒具有分众传媒所不具备的天然优势。 不过，也有业内人士指出，公众传媒的这些优势能否真正对分众传媒构成威胁目前还无法断言。
虞锋曾说过：“就像跑马拉松，开始的时候可能很多人更愿意跑在第二，到了一定阶段就会超过去。你永远要有一个挑战者，自己也要有挑战者的心态。”
有句精彩电影对白：过去有贼心没贼胆，现在心和胆都有了，“贼”却没了。对领跑者来说，没了跟随者就像没了贼一样让人失落。
2006年上演的最具戏剧性跟随与赶超的博弈之局，当属分众与聚众传媒的合并了。
起因：故事从跟随开始
3年前，江南春和虞锋几乎同时发现并锁定楼宇电视这块前景诱人的新蛋糕。2003年5月，江南春在上海创立分众传媒。紧接着同年7月，虞锋在北京创立聚众传媒。 故事从一开始就是跟随者的脚步在身后响起。此后，双方在全国50个城市跑马圈地，捉对厮杀，打得不可开交。为快速扩大地盘，分众采取加盟和并购模式，而聚众一直采取稳健的直营模式；分众侧重于商业楼宇和大卖场，聚众除了商业楼宇，主攻便利店和公寓楼；2005年7月，分众登陆纳斯达克成为在美上市的中国纯广告传媒第一股，而聚众也紧追不放，到2005年底已完成上市前的所有准备工作，一只脚已经迈到纳斯达克的门前。
数字表明分众传媒的商业楼宇联播网已覆盖全国54个城市、3万多栋楼宇。聚众传媒到2005年9月底，已覆盖全国40多个城市的2.5万多个楼宇、超市等场所。一方是分众传媒，中国户外电视广告网络的创建者。据CTR调研报告显示，已占据该市场70%以上的份额，是该市场当之无愧的主导者。而另一方，作为跟随者的聚众传媒是一家极具创新力的综合性媒体集团，是国内真正意义覆盖全国的楼宇视频媒体，所有楼宇全部自行建网并自行管理。这种两家便各占半壁江山，双方呈相持不下的局面，就是典型的跟随战术的活模特。
竞争疲劳是分众和聚众选择最后结局的一种猜想。在三年之久的“战争”中互为对手的双方因为竞争同时迅速扩张强大起来的。旷日持久的竞争帮助这两家公司在楼宇广告业中开拓出一片市场，然而跟随的结果是同质化，因为这两家公司从创立之时就选择了几乎雷同的赢利模式——在高级商务楼宇、公寓楼以及酒吧、影院、酒店等场所悬挂高清晰液晶电视，循环播放媒体广告。这种“几乎同质化的业态”除了导致彼此不甘落后的扩张速度和楼宇销售报价的彼此打压，还使两家公司从销售、开发到管理团队之间“信息畅通”，保持着“知根知底”状态。2005年 10月的一组数据说明了这种竞争的白热化，当时的一家公司调查显示，在12个国内主要城市，聚众传媒和分众传媒两大行业巨头共占有96.5%的市场份额，其中聚众传媒的楼宇占有率为46.7%，分众传媒的占有率为49.8%。
从圈楼运动到资本竞争，从市场份额之争再到上市赛跑，似乎在领先者与跟随者之间，谁也无法击败对手。
发展：投资成了市场杀手
就在分众聚众在市场厮杀时，市场外的投资之手却悄悄在左右着市场格局。
分聚合并的时机选择在聚众上市前夜，显然这是一个资本的选择，此时聚众的身价会达到峰值，此时交易自然会达到最大的投资收益，算这笔账的，除了公司CEO外，另一个不容忽视的身影是投资者。
纵观分众与聚众的发展史，人们会发现，风险投资几乎左右着这一市场前两名的每一个关键时刻。从凯雷注资聚众到高盛投资分众，再到分众纳市成功融资。2003年5月，分众赢得软银4000万美元投资，软银带来的不仅是资金的力量。12月，聚众引入上海市信息投资股份有限公司2亿元人民币参股，外界评说这一思路的高明之处在于巧妙地拉拢了政府资源。此后分众又获得了维众、鼎晖、高盛等多家投行的投资，而聚众则吸引了全球最大的私募投资基金凯雷的青睐，2004年虞锋引入凯雷1500万美元的风险投资，2005年，凯雷追加投资2000万美元。
业内人士认为，促成分众和聚众合并的更为重要的因素应该来自于苛刻的美国投资者。“恶性竞争可能暂时仍会被允许，但一旦上市，国际投资者一定不会默许这种行为的长期存在。”
有意思的是，同为上海人、在市场上交锋了3年的江南春和虞锋，第一次会面却是在2005年9月，在凯雷集团的香港办公室。安排这次会面的是凯雷集团总经理祖文萃。世界最大的私募风险投资机构凯雷集团是聚众最大的外方股东，先后投入2000万美元，占聚众25％股权。
听一听虞锋的表述：“面对投资人的听证会我们会很累，我们双方都很难回答一个问题：如果聚众上市之后两家竞争成本会不会太高，导致利润率降低。投资人关心的是，上市之后如何保障股价长期的稳定。”
“单纯从聚众上市定价的角度考虑，它的最终定价是在路演前两天根据市场的反映来定的，增值的空间到底能有多少？对外发行还要摊薄20%-25%(的成本)，这是我们所担心的。凯雷作为聚众的大股东，也面临同样的考虑，上市之后有锁定期，它必须要关心行业的发展”；“凯雷和聚众都并非要刻意上市。上市只是增值的(一种)可能性，合并在国外来说也是司空见惯的。”“分众的诚意、资本市场的建议，以及出于行业健康发展的考虑，使昔日的对手坐下来‘握手言和’。惨胜如败，那种‘杀敌一万、自损九千’的恶性竞争，是任何一方都不愿意看到的。”
虞锋的这种大我精神受到了资本市场的高度评价。摩根士丹利认为，这是中国企业尤其是中国民营企业真正意义上第一次抛开竞争，从大行业利益角度考虑问题。
然而，在虞锋名利双收的背后，投资机构才是最大的赢家。
结局：“统一”成为跟随的奇局
就这样，在资本之手的左右下，本来是一场真刀真枪的跟随之战，最后竟然兵不血刃地成为分久必合的“范例”。有趣的是，聚众本是虞峰的大旗，最后聚到一起的金色大厅却是分众的地盘。
聚众名字的来源于《孙子兵法》，曰：“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交合而舍，莫难与军争。合则聚，聚则强；分则散，散则弱。”这一次，为了聚则强，虞峰选择了“分”。
收购聚众传媒之后，分众传媒的商业楼宇联播网将覆盖中国100个城市(其中大型城市75个)、6万多栋楼宇、4000多个卖场终端、10万部公寓电梯的媒体，每天覆盖1.3亿都市主流消费者。当跟随者融入领跑者队伍中后，在中国新兴的楼宇电视广告市场，分众与聚众相互竞争的“双寡头”时代宣告结束了。业内专家分析，分众与聚众的合并，不但降低了双方的运营成本，还避免了恶性竞争，而且将产生规模效应和乘数效应，使行业出现新的发展格局。
据透露，合并后的分众、聚众，将根据楼宇的性质，把商业楼宇联播网进一步细化，逐步形成涵盖高尔夫会所、机场贵宾厅的传媒联播网；以写字楼、商务楼为核心的商务白领人士联播网；由航机电视、机场巴士和机场安检、候机厅、数千个宾馆组成的商旅白领人士的联播网系统；覆盖ShoppingMall、KTV、酒吧、健身会所等休闲娱乐场所的针对时尚人士的联播网系统等。中国市场与媒体研究机构（CMMS）一项调查显示，在传统媒体开始整体滑坡的态势下，楼宇电视却逆势上扬，实现了年均三位数的高增长，成为深受广告客户追捧、炙手可热的新兴媒体。据国内一家研究中心的报告预计，2005年国内楼宇电视造就10亿元的新兴广告市场。2006年，这一数字将攀升至20亿元。
分众、聚众合并后，占据了国内楼宇电视95％以上的市场份额，并将进行资源整合，实行“一个销售中心”和“多条产品线”的战略。共同利益取代了市场竞争，是否会导致价格垄断、市场垄断，最终窒息行业的创新动力，损害客户的整体利益呢？这是市场人士十分关注的一个问题。有人说，这是一个1＋1＝11的公式，合作带来了双赢，恶性竞争往往两败俱伤。然而这个11是对投资者来讲的，其关心的是利益最大化。对于行业发展而言，保持一个良性的竞争环境与信息透明却是必不可少的前提。江南春以“行业只要不进入恶性竞争就好，大家都可以保持亢奋状态”来解释显然过于简单了点。
正如没有了狼的草原，羊儿还能否那样强壮一样？如果说竞争的结果是对行业的推动，那么这种以和棋收场的赛跑会不会对行业发展不利呢？人们企盼着新的跟随者的出现。
尾声：后竞争时代的新跟随者
楼宇广告行业的“硝烟”随着聚分的合并而远去，新的跟随者在人们的期待中仍然略显遥远。
去年7月，东方明珠宣布成立上海东方公众传媒有限公司，进军楼宇电视领域。相比分众而言，虽然公众传媒在覆盖面上还不能与之相提并论，但是由于该公司负责运营的上海公共视频信息平台可进入一般市场参与者难以涉及的政府楼宇、标志性文化场所以及主要旅游集散中心，且内容可以实时更新，因此具有较强的竞争力，其后发优势显然不可小觑。尤为值得关注的是，因为是依托政府资源，公众传媒具有分众传媒所不具备的天然优势。 不过，也有业内人士指出，公众传媒的这些优势能否真正对分众传媒构成威胁目前还无法断言。
虞锋曾说过：“就像跑马拉松，开始的时候可能很多人更愿意跑在第二，到了一定阶段就会超过去。你永远要有一个挑战者，自己也要有挑战者的心态。”
有句精彩电影对白：过去有贼心没贼胆，现在心和胆都有了，“贼”却没了。对领跑者来说，没了跟随者就像没了贼一样让人失落。