论文部分内容阅读
改变并没有发生，而一切却都不可能了。曾是国民运动品牌的李宁，在下坡路上渐行渐远，颓势难止。
金珍君走了。李宁下滑的路上，他给李宁公司动过手术，却无力挽回败局，这期间安踏踩着李宁成为了行业老大。
继去年辞去李宁公司代理行政总裁后，今年7月初，金珍君再次辞去李宁集团执行董事之职。李宁公司持续的业绩压力，也许是导致金珍君离开的主要原因。
事情要追溯到三年前。2012年7月，李宁公司邀请金珍君担任该公司代理行政总裁，随后金珍君与李宁一同对公司的组织架构进行了大规模地调整。金珍君于2012年推出的变革计划原本预计在3～5年内完成，即最快在2015年下半年。
但是三年时间已经过去，改革未能扭转亏损，且已经花了太多钱，从金珍君本人到TPG以及李宁公司都已经失去了耐心。
而对于处于亏损中的李宁来说，时间太宝贵了。2014年，安踏净利润约17亿元，同比增长29.3%。而纵观李宁过去三年的业绩，自2011年开始便持续走下坡路。虽然2011年底与安踏的营业额仅相差0.25亿元，但此后二者的差距逐渐拉大。数据显示，2012年李宁首度亏损19.79亿元，2013年度亏损3.92亿元，2014年度亏损达到7.43亿元。
此时，李宁的状况或许比外界想象中更为艰难。然而，为什么李宁在实施了一系列的自救计划之后，仍是连续三年的巨亏？
什么改变都没有发生
造成李宁今天的品牌困境，还得从李宁公司“换标事件”说起。
2010年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体偏大，近35～40岁的人群超过了50%。另一方面，消费者（尤其年轻消费者）对李宁品牌的印象中，“积极向上”“有潜力”“中国特色”等方面的得分很高，而“酷”“时尚”“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。也正是这个调查结果，促成了李宁的品牌重塑。
2011年6月，李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布了全新的品牌标识与口号。同时，对品牌目标人群、产品定位都做出了相应调整，将目标人群锁定在“90后”群体。为了打造“90后李宁”“Make the change”（让改变发生）替代了“一切皆有可能”（Nothing is impossible）的品牌口号，来自于创始人李宁原创的体操动作（李宁交叉）取代了象征着平衡与灵巧的火红松鼠尾巴形logo。
然而，这种冒进策略，生硬地把目标用户群从原来的中青年拉低到了青少年，将受众主体锁定在90后，同时产品线也在时尚与专业体育领域左右徘徊，这就导致李宁公司逐渐失去了大批的70后、80后忠实顾客。
更令人难堪的是，在流失了大量70后、80后原有客户群后，90后新生代似乎也并没有对李宁表现出应有的热情和认可，这导致品牌消费群体的“青黄不接”。在2011年李宁的经销商订货会上，李宁许多经销商（门店店长）就对产品目标定位转变颇为不适应与不满，一些店长甚至直言“改变并没有发生”，而“一切却都不可能” 了。
与此同时，2011年李宁业绩报告显示，其收入及利润均出现下滑，净利润同比下滑65.19%。因业绩下滑，随后李宁公司高层也出现了大换血。2012年7月，在李宁服务了近20年的CEO张志勇引咎辞职。
失败的渠道手术
改变没有发生的直接后果是，李宁的货品越来越不好卖了。
截至2014年12月31日，李宁公司库存高达12.89亿元，较2013年末的9.42亿元增长了近四成。如此庞大的库存，就是悬在李宁头上的达摩克利斯之剑，随时可能让李宁遭受灭顶之灾。然而，针对存货增加的背后原因，李宁公司发布的公开资料仅简单解释称“存货增加主要因零售业务扩张所致”。
“旧产品卖不出——欠债还不起——新货没钱订”，积压的库存成了经销商和李宁公司共同的噩梦。
在国内运动品牌中，安踏是“直营+联营”的模式，匹克则走得是经销商“小而精”的路子，而李宁之前是大经销商模式。但这些年，李宁一直坚守着生产和销售在外的轻公司发展模式，事实上是模仿耐克公司的。
在这种模式下，李宁公司直接面对的是经销商和批发商，而不是广大的消费群体。这导致李宁的产品设计思路，是依据经销商的反馈意见在调整，缺乏对消费者和市场的认知，导致消费不畅、库存居高不下、供应链失控等问题层出不穷。
同时，李宁为了解决库存，电商平台的产品价格常低于专卖店的定价，这让各线下的经销商很受伤。另一方面，经销商在压力下自行倾销库存，也在动摇着李宁的品牌和价格体系。这对于李宁的复兴来说，会是毁灭性的打击。
就当李宁品牌转型失败、后遗症凸显、库存高企之时，投资人高盛也选择了退出，创始人李宁不得不重新上阵。彼时，私募基金TPG合伙人金珍君空降李宁董事会，担任执行副主席，负责集团的内部事务与运营。也就是在这一年，李宁开始实施变革，提出消化库存的第一个落脚点——“渠道复兴计划”。
到李宁之后，金珍君大刀阔斧地更换了管理团队，一开始是产品规划和设计方面的负责人，之后更换了包括首席产品官、首席销售官、首席供应链官、首席市场官和首席财务官在内的整个管理层。
新团队组成之后，李宁公司开始推出变革计划。该计划第一阶段即解决渠道存货，提升渠道盈利能力;第二阶段专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验;第三阶段将改善利润结构和渠道、零售效率，以及现金和投资回报率。
这个变革计划总支出高达18亿元人民币，重点支持回购、清理经销商库存、整合销售渠道、改善财务状况和现金流。李宁还成立了快速反应项目机制，曾经只用了60天就推出售价299元的篮球鞋。经销商供货会也被改革，李宁将预计的畅销产品推荐给经销商，借此减少产品种类，优化产品组合，帮助经销商减少订货时的困惑。 为了能够在规定时间内完成变革，在渠道优化上面，李宁公司一直在扩张直营网络，削减经销商。李宁品牌的门店总数由2012年底的8650间缩至2014年的5626间。不过，其中直营店比例在持续增加。
但是，收回代理权代价也很大。从经销商手中回购的门店，至少在刚开始转手的几个月内经营会受到影响。而且，从渠道变革开始，经销商就与李宁有矛盾冲突。经销商转做竞争对手品牌的例子也有很多。金珍君本人也承认：“转型中遇到的最大的难题是经销商，他们的问题比想象中更大。”
但这场花费了18亿元的渠道大手术效果并不明显，李宁的库存问题积重难返，亏损的局面一直没有扭转过来。
某种程度上，在过去的三年，门店减少也是李宁库存高企的祸根。即便关闭的是经销商的门店，企业也要做回购处理，如此也会增加企业的库存。李宁如果不能快刀斩掉可怕的库存，经销渠道将被拖垮，其新的销售计划也将受到影响。
内部经营管理混乱
经过多年发展，李宁公司内部已经拥有（或控股）众多品牌，包括李宁、乐途（LOTTO）、红双喜、艾高（AIGLE）、新动、凯胜。红双喜和凯胜是国内专业的乒乓球、羽毛球运动装备提供商，艾高和乐途则属于运动休闲和运动时尚服装的经营，新动则是李宁针对中低端产品经营的子品牌。
李宁公司内部对于李宁品牌有着强烈的情结。但在李宁品牌下进行多元化、多领域的业务经营，引发了内部品牌归属混乱、同业竞争的后果。依靠李宁品牌，李宁公司不仅涉足了运动休闲服装生产业务，同时还提供乒乓球运动服装、羽毛球产品和装备，从而对红双喜和凯胜的投入随之减少，制约了两个品牌在其专业领域的发展和壮大。而在运动休闲服装领域，李宁又与乐途、艾高等品牌业务重叠，导致资源浪费和重复竞争。
除了品牌资源的重复浪费，人力资源管理也成了李宁公司的重灾区。
2009年开始，李宁公司董事会决定进行公司架构的改革，开始推行“CXO”的治理结构，增设了CMO、CPO等职务，并且开始大量引入具有国际背景的空降兵。细化分工以及引入空降兵是一家公司国际化进程中的必经之路，然而，这两项本意在于完善公司管理体系的举措却给李宁带来了灾难性的后果。
当公司处于快速变革和转型的过程中时，权力的相对集中有助于管理层高效地统筹大局，就像乔布斯当年带领苹果走出困境一样。此时的李宁公司正在筹划转型，但却通过架构调整分散了管理层的权力，这实际上降低了公司的运行效率，使各部门之间的沟通成本大大提升。
大批空降兵的到来无疑使情况进一步恶化，所谓的国际化视野与本土思维之间开始频频出现冲突，从产品的设计到市场营销的策略，空降兵们与本土员工的思路经常是南辕北辙。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一边在推“90后李宁”的概念，一边启用“70后”的林志玲为产品代言，当时公司内部反对的声音高达七成，但在来自台湾的CMO眼中，这却是个合理的选择。
空降兵们在使公司文化分崩离析的同时，也扰乱了李宁公司内部员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平，许多颇具才华的本土中坚力量早早遭遇职业天花板，不得不选择离职谋求更好的发展。老员工的纷纷离职，新员工的不断注入，李宁积淀多年的公司文化被迅速稀释。
品牌重塑失败后，李宁也爆发了离职潮。一家公司在发展过程中出现问题并不可怕，可怕的是出现了问题之后，没人愿意与公司同舟共济，这正是盲目推行“国际化”的恶果。
高调回归，明确定位
连续三年的巨亏过后，今年3月的业绩发布会上，李宁公司公布了一项重大决议，李宁将同时兼任执行主席及代理行政总裁。也许这是李宁的无奈之举，毕竟作为一个已经年满52岁的半百人来说，两鬓的白发稍显几丝沧桑。尽管李宁回应称将继续寻找行政总裁，然而，业界内外都看好李宁的回归，因为“党政军”归于创始者一人，未来会使企业管理效率更高，也能更快速适应市场变化。
然而，为了避免产品过于发散、多元扩张无度，李宁宣布其战略将聚焦于篮球、羽毛球等五大拥有最广泛消费基础的核心品类，过去延伸的休闲装、商务装将会被砍掉，一些体育运动的生活馆也会被去除。
同时，李宁2015年还在架构上进行了大刀阔斧地改革，开启以核心品类事业部集群为主要内容的系列垂直整合措施，尝试从市场分析、商品规划等七大体系形成垂直一体化管理，加强企业经营管理效率，使核心品类成为驱动公司未来发展的利润中心。
在重新回归运动本质，高层换血，创始人回归，控制开店规模，重塑供应链，引入时尚等，能做的李宁都做了，亏损了三年的李宁公司今年能否“止血”，还能不能撑下去，是否能让改变发生？我们只能说，“一切皆有可能”。
做大“互联网+”，寻找风口
然而，李宁的这次回归，外界都给予了好评。更令人意外的是，这位在过去几年淡出江湖、退居幕后的 “低调商人”，就在2015年初首次开通了新浪微博。
在其官方微博，你会发现李宁也用小米手机，晒卖萌自拍，用李宁整套运动装备对潘石屹进行“全副武装”等。几乎每隔几日，李宁本人就会在微博上事无巨细地制造点惊喜，这样的频率自今年3月起更为频繁。
3月16日，李宁公司正式公布了与小米生态链企业、小米手环缔造者华米科技的战略合作。按照协议，双方将共同打造新一代智能跑鞋，并开始探索大数据健康领域。7月15日，两款智能跑鞋——烈骏和赤兔也首次与大家见面了。这一举动，宣告了李宁公司从传统体育鞋服品牌转向智能运动领域的决心。
3月双方合作的消息公布后，李宁股价当日一度上涨6.6%。并且截至7月15日当日收盘，李宁股价上涨1.18%，同期安踏、匹克、百丽等鞋业公司股价都有少许下跌。
显然，对于耗费了三年时间，改革计划没有明显起色，业绩依旧走不出亏损泥潭的运动品牌李宁而言，的确亟须转型自救的良方。而这一次，老板李宁在智能穿戴的产业进阶中看到了方向。
如今，李宁暂时掌舵，这位1984年洛杉矶奥运会3枚金牌的获得者，这位实现了从“体育巨星”到“商业明星”华丽转身的奥运冠军，是否能够再次上演奇迹？
金珍君走了。李宁下滑的路上，他给李宁公司动过手术，却无力挽回败局，这期间安踏踩着李宁成为了行业老大。
继去年辞去李宁公司代理行政总裁后，今年7月初，金珍君再次辞去李宁集团执行董事之职。李宁公司持续的业绩压力，也许是导致金珍君离开的主要原因。
事情要追溯到三年前。2012年7月，李宁公司邀请金珍君担任该公司代理行政总裁，随后金珍君与李宁一同对公司的组织架构进行了大规模地调整。金珍君于2012年推出的变革计划原本预计在3～5年内完成，即最快在2015年下半年。
但是三年时间已经过去，改革未能扭转亏损，且已经花了太多钱，从金珍君本人到TPG以及李宁公司都已经失去了耐心。
而对于处于亏损中的李宁来说，时间太宝贵了。2014年，安踏净利润约17亿元，同比增长29.3%。而纵观李宁过去三年的业绩，自2011年开始便持续走下坡路。虽然2011年底与安踏的营业额仅相差0.25亿元，但此后二者的差距逐渐拉大。数据显示，2012年李宁首度亏损19.79亿元，2013年度亏损3.92亿元，2014年度亏损达到7.43亿元。
此时，李宁的状况或许比外界想象中更为艰难。然而，为什么李宁在实施了一系列的自救计划之后，仍是连续三年的巨亏？
什么改变都没有发生
造成李宁今天的品牌困境，还得从李宁公司“换标事件”说起。
2010年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体偏大，近35～40岁的人群超过了50%。另一方面，消费者（尤其年轻消费者）对李宁品牌的印象中，“积极向上”“有潜力”“中国特色”等方面的得分很高，而“酷”“时尚”“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。也正是这个调查结果，促成了李宁的品牌重塑。
2011年6月，李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布了全新的品牌标识与口号。同时，对品牌目标人群、产品定位都做出了相应调整，将目标人群锁定在“90后”群体。为了打造“90后李宁”“Make the change”（让改变发生）替代了“一切皆有可能”（Nothing is impossible）的品牌口号，来自于创始人李宁原创的体操动作（李宁交叉）取代了象征着平衡与灵巧的火红松鼠尾巴形logo。
然而，这种冒进策略，生硬地把目标用户群从原来的中青年拉低到了青少年，将受众主体锁定在90后，同时产品线也在时尚与专业体育领域左右徘徊，这就导致李宁公司逐渐失去了大批的70后、80后忠实顾客。
更令人难堪的是，在流失了大量70后、80后原有客户群后，90后新生代似乎也并没有对李宁表现出应有的热情和认可，这导致品牌消费群体的“青黄不接”。在2011年李宁的经销商订货会上，李宁许多经销商（门店店长）就对产品目标定位转变颇为不适应与不满，一些店长甚至直言“改变并没有发生”，而“一切却都不可能” 了。
与此同时，2011年李宁业绩报告显示，其收入及利润均出现下滑，净利润同比下滑65.19%。因业绩下滑，随后李宁公司高层也出现了大换血。2012年7月，在李宁服务了近20年的CEO张志勇引咎辞职。
失败的渠道手术
改变没有发生的直接后果是，李宁的货品越来越不好卖了。
截至2014年12月31日，李宁公司库存高达12.89亿元，较2013年末的9.42亿元增长了近四成。如此庞大的库存，就是悬在李宁头上的达摩克利斯之剑，随时可能让李宁遭受灭顶之灾。然而，针对存货增加的背后原因，李宁公司发布的公开资料仅简单解释称“存货增加主要因零售业务扩张所致”。
“旧产品卖不出——欠债还不起——新货没钱订”，积压的库存成了经销商和李宁公司共同的噩梦。
在国内运动品牌中，安踏是“直营+联营”的模式，匹克则走得是经销商“小而精”的路子，而李宁之前是大经销商模式。但这些年，李宁一直坚守着生产和销售在外的轻公司发展模式，事实上是模仿耐克公司的。
在这种模式下，李宁公司直接面对的是经销商和批发商，而不是广大的消费群体。这导致李宁的产品设计思路，是依据经销商的反馈意见在调整，缺乏对消费者和市场的认知，导致消费不畅、库存居高不下、供应链失控等问题层出不穷。
同时，李宁为了解决库存，电商平台的产品价格常低于专卖店的定价，这让各线下的经销商很受伤。另一方面，经销商在压力下自行倾销库存，也在动摇着李宁的品牌和价格体系。这对于李宁的复兴来说，会是毁灭性的打击。
就当李宁品牌转型失败、后遗症凸显、库存高企之时，投资人高盛也选择了退出，创始人李宁不得不重新上阵。彼时，私募基金TPG合伙人金珍君空降李宁董事会，担任执行副主席，负责集团的内部事务与运营。也就是在这一年，李宁开始实施变革，提出消化库存的第一个落脚点——“渠道复兴计划”。
到李宁之后，金珍君大刀阔斧地更换了管理团队，一开始是产品规划和设计方面的负责人，之后更换了包括首席产品官、首席销售官、首席供应链官、首席市场官和首席财务官在内的整个管理层。
新团队组成之后，李宁公司开始推出变革计划。该计划第一阶段即解决渠道存货，提升渠道盈利能力;第二阶段专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验;第三阶段将改善利润结构和渠道、零售效率，以及现金和投资回报率。
这个变革计划总支出高达18亿元人民币，重点支持回购、清理经销商库存、整合销售渠道、改善财务状况和现金流。李宁还成立了快速反应项目机制，曾经只用了60天就推出售价299元的篮球鞋。经销商供货会也被改革，李宁将预计的畅销产品推荐给经销商，借此减少产品种类，优化产品组合，帮助经销商减少订货时的困惑。 为了能够在规定时间内完成变革，在渠道优化上面，李宁公司一直在扩张直营网络，削减经销商。李宁品牌的门店总数由2012年底的8650间缩至2014年的5626间。不过，其中直营店比例在持续增加。
但是，收回代理权代价也很大。从经销商手中回购的门店，至少在刚开始转手的几个月内经营会受到影响。而且，从渠道变革开始，经销商就与李宁有矛盾冲突。经销商转做竞争对手品牌的例子也有很多。金珍君本人也承认：“转型中遇到的最大的难题是经销商，他们的问题比想象中更大。”
但这场花费了18亿元的渠道大手术效果并不明显，李宁的库存问题积重难返，亏损的局面一直没有扭转过来。
某种程度上，在过去的三年，门店减少也是李宁库存高企的祸根。即便关闭的是经销商的门店，企业也要做回购处理，如此也会增加企业的库存。李宁如果不能快刀斩掉可怕的库存，经销渠道将被拖垮，其新的销售计划也将受到影响。
内部经营管理混乱
经过多年发展，李宁公司内部已经拥有（或控股）众多品牌，包括李宁、乐途（LOTTO）、红双喜、艾高（AIGLE）、新动、凯胜。红双喜和凯胜是国内专业的乒乓球、羽毛球运动装备提供商，艾高和乐途则属于运动休闲和运动时尚服装的经营，新动则是李宁针对中低端产品经营的子品牌。
李宁公司内部对于李宁品牌有着强烈的情结。但在李宁品牌下进行多元化、多领域的业务经营，引发了内部品牌归属混乱、同业竞争的后果。依靠李宁品牌，李宁公司不仅涉足了运动休闲服装生产业务，同时还提供乒乓球运动服装、羽毛球产品和装备，从而对红双喜和凯胜的投入随之减少，制约了两个品牌在其专业领域的发展和壮大。而在运动休闲服装领域，李宁又与乐途、艾高等品牌业务重叠，导致资源浪费和重复竞争。
除了品牌资源的重复浪费，人力资源管理也成了李宁公司的重灾区。
2009年开始，李宁公司董事会决定进行公司架构的改革，开始推行“CXO”的治理结构，增设了CMO、CPO等职务，并且开始大量引入具有国际背景的空降兵。细化分工以及引入空降兵是一家公司国际化进程中的必经之路，然而，这两项本意在于完善公司管理体系的举措却给李宁带来了灾难性的后果。
当公司处于快速变革和转型的过程中时，权力的相对集中有助于管理层高效地统筹大局，就像乔布斯当年带领苹果走出困境一样。此时的李宁公司正在筹划转型，但却通过架构调整分散了管理层的权力，这实际上降低了公司的运行效率，使各部门之间的沟通成本大大提升。
大批空降兵的到来无疑使情况进一步恶化，所谓的国际化视野与本土思维之间开始频频出现冲突，从产品的设计到市场营销的策略，空降兵们与本土员工的思路经常是南辕北辙。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一边在推“90后李宁”的概念，一边启用“70后”的林志玲为产品代言，当时公司内部反对的声音高达七成，但在来自台湾的CMO眼中，这却是个合理的选择。
空降兵们在使公司文化分崩离析的同时，也扰乱了李宁公司内部员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平，许多颇具才华的本土中坚力量早早遭遇职业天花板，不得不选择离职谋求更好的发展。老员工的纷纷离职，新员工的不断注入，李宁积淀多年的公司文化被迅速稀释。
品牌重塑失败后，李宁也爆发了离职潮。一家公司在发展过程中出现问题并不可怕，可怕的是出现了问题之后，没人愿意与公司同舟共济，这正是盲目推行“国际化”的恶果。
高调回归，明确定位
连续三年的巨亏过后，今年3月的业绩发布会上，李宁公司公布了一项重大决议，李宁将同时兼任执行主席及代理行政总裁。也许这是李宁的无奈之举，毕竟作为一个已经年满52岁的半百人来说，两鬓的白发稍显几丝沧桑。尽管李宁回应称将继续寻找行政总裁，然而，业界内外都看好李宁的回归，因为“党政军”归于创始者一人，未来会使企业管理效率更高，也能更快速适应市场变化。
然而，为了避免产品过于发散、多元扩张无度，李宁宣布其战略将聚焦于篮球、羽毛球等五大拥有最广泛消费基础的核心品类，过去延伸的休闲装、商务装将会被砍掉，一些体育运动的生活馆也会被去除。
同时，李宁2015年还在架构上进行了大刀阔斧地改革，开启以核心品类事业部集群为主要内容的系列垂直整合措施，尝试从市场分析、商品规划等七大体系形成垂直一体化管理，加强企业经营管理效率，使核心品类成为驱动公司未来发展的利润中心。
在重新回归运动本质，高层换血，创始人回归，控制开店规模，重塑供应链，引入时尚等，能做的李宁都做了，亏损了三年的李宁公司今年能否“止血”，还能不能撑下去，是否能让改变发生？我们只能说，“一切皆有可能”。
做大“互联网+”，寻找风口
然而，李宁的这次回归，外界都给予了好评。更令人意外的是，这位在过去几年淡出江湖、退居幕后的 “低调商人”，就在2015年初首次开通了新浪微博。
在其官方微博，你会发现李宁也用小米手机，晒卖萌自拍，用李宁整套运动装备对潘石屹进行“全副武装”等。几乎每隔几日，李宁本人就会在微博上事无巨细地制造点惊喜，这样的频率自今年3月起更为频繁。
3月16日，李宁公司正式公布了与小米生态链企业、小米手环缔造者华米科技的战略合作。按照协议，双方将共同打造新一代智能跑鞋，并开始探索大数据健康领域。7月15日，两款智能跑鞋——烈骏和赤兔也首次与大家见面了。这一举动，宣告了李宁公司从传统体育鞋服品牌转向智能运动领域的决心。
3月双方合作的消息公布后，李宁股价当日一度上涨6.6%。并且截至7月15日当日收盘，李宁股价上涨1.18%，同期安踏、匹克、百丽等鞋业公司股价都有少许下跌。
显然，对于耗费了三年时间，改革计划没有明显起色，业绩依旧走不出亏损泥潭的运动品牌李宁而言，的确亟须转型自救的良方。而这一次，老板李宁在智能穿戴的产业进阶中看到了方向。
如今，李宁暂时掌舵，这位1984年洛杉矶奥运会3枚金牌的获得者，这位实现了从“体育巨星”到“商业明星”华丽转身的奥运冠军，是否能够再次上演奇迹？