论文部分内容阅读
刚过去的2014年，养乐多在中国内陆年销售额大约是27亿元。2015年3月来自第三方的调研结果显示，在乳酸菌饮料市场，蒙牛、味全、君乐宝、伊利分别以22%、12%、10%、9%的份额占据着中国乳酸菌市场最重要的地位。而来自日本的养乐多则以37%的市场份额，占据着绝对优势。
当前，在国内乳品企业全面通过多品牌、多品类、多渠道占领市场的大潮中，养乐多显得非常另类。凭借着每瓶100亿个活性乳酸菌的概念诉求，凭借着数十年不变的100毫升的红色小瓶子，凭借着独特的养乐多妈妈配送队伍，日本企业养乐多的营销一直是我行我素。
从1935年推向市场至今，养乐多已经将这些策略坚持了整整80年。
单一的产品，纯粹的坚持
相对于蒙牛、伊利、光明多口味、系列化全面开花的市场逻辑，养乐多在乳类市场显得孤独而另类。它在低温乳酸菌饮料市场，步步为营，循序渗透，一骑绝尘。
2002年，出身日本的养乐多在台湾地区、香港扎根50年后转战中国内陆，第一个对手是常温乳酸菌饮料先驱太子奶。1996年太子奶横空出世，依靠乳酸菌饮料创造出了一个1.5亿元的品类奇迹。但是，养乐多的到来再次让乳酸菌饮料市场发生巨变。
2006年养乐多的销售规模超越了太子奶。2008年依靠广州、上海等几个区域市场，养乐多销售额上升至4亿元。2011年上升至20多亿元，一举成为低温乳酸菌市场的龙头品牌。
在广州起步，养乐多避开产品形态复杂化和概念复杂化，全力单推100毫升的红色瓶子低温乳酸菌饮料，依靠单一产品规格抗衡太子奶的“日出”和“太子”两个子品牌，并与其他10多种规格的常温乳酸菌角逐市场。在战胜太子奶之后，最终成就了自己在乳酸菌市场的领头地位。
产品单一、规格单一、诉求单一，国内乳企觉得不可思议，觉得这是养乐多的命门。当前，国内乳业普遍奉行渠道全面开花广覆盖、产品多子多孙的战略。伊利的产品涵盖常温液态奶、酸奶、冷冻食品、乳饮料，接近100种品类，数千种规格。蒙牛和光明同样如此。
国内乳业品牌奉行的是快时尚式的营销法则，以产品的快速更新和与对手相比较的升级换代来制造市场的新鲜感，塑造自己引导市场风向的形象。通过国内乳品企业采取的竞争策略，可以从反面看出养乐多的强劲实力。
其一，多品类，多规格。比如伊利推出黄桃、甜橙、芦荟等多种品类；同时做不同容量规格品类。其二，多种类菌群。针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，实行多菌株策略。同时，养乐多说自己每瓶有100亿活菌，伊利就说自己有300亿活菌。其三，市场细分。国内乳企采取分割蚕食的策略：老年人、青年人、妇女、亚健康人群、熬夜人群，然后用产品进行对位匹配。而养乐多是各种消费人群一窝端。其四，价格战。为了谋取更大的市场份额，价格战就成为杀向对手的最后武器。比如各种“买一送一”、“第二件五折”的促销活动。
无论是一线品牌的蒙牛、伊利、光明、君乐宝，还是二三线品牌的喜乐、养优、味动力等全部集中在大大小小的超市便利店，全部使用这些销售招数：“不断地对产品更新换代、不断地以广告轰炸来引起消费者的注意。”
对手们纷纷在口味、容量、菌种、消费诉求上做组合性调整，在渠道与产品两方面双重绞杀养乐多的时候，养乐多似乎有着极大的自信，不增加新产品，不进行任何升级换代，而且在价格上丝毫不动摇。
2013年后，蒙牛和伊利在乳酸菌产品销售额接近20亿元时就没有大的上升。在乳酸菌饮料市场，最近结果是到2015年前一季度，养乐多的利润增长率超过30%，内陆品牌的利润竞争力却普遍下降。
为数不多的28个城市，养乐多覆盖率不足蒙牛、伊利等对手的百分之一。养乐多2013年的全球销售额是180亿元，而2014年，蒙牛销售额500.5亿元，伊利则是550亿元。从表面看，在总体规模上，养乐多在中国内陆都居于下风。
但是养乐多在低温乳酸菌市场的地位无可撼动。
八万人的执行力与亲和力
养乐多有一支斗志昂扬的直销队伍“养乐多妈妈”，让对手们敬畏。她们指向哪里，产品就出现在哪里。由局部向整体，由点向面，如涓涓细水蔓延渗透进入社区每一个角落，极具特色与成效。养乐多的销售业绩接近2/3是来自养乐多妈妈。
益生菌饮料的主要渠道是便利店、流通、商超和特殊渠道等，但是养乐多不这么干。它的产品只要依靠“养乐多妈妈”就能战胜任何对手。
养乐多妈妈可以在任何时候接到订购电话后30分钟内把产品送到订户手中，无论此时骄阳似火还是寒风凛冽。无论掌握多少客户，养乐多妈妈们都记得清楚，订户的名字、习惯，什么时候订购的产品，什么时候需要送到。而且养乐多妈妈会完全保证产品送到订户手中时能保持4℃以下的温度——以保证活菌不会热死。而养乐多的对手们常常是将产品放在订户奶箱中就转身离去。
利用给消费者送奶零距离接触的机会，养乐多妈妈会详细讲解哪些菌群能够达到小肠，哪些菌群会在胃酸的腐蚀下失去活性。她们讲解养乐多的历史，邀请消费者带着孩子到养乐多的工厂参观，邀请客户参加联谊活动，持续开发既定数量的订户，为订户提供一些力所能及的服务；她们传递积极的生活态度，并将此传递到消费者的感触中，感染订户。
一群养乐多妈妈把养乐多精益求精、专业专注的形象印到了消费者的观念中。这支独特的销售队伍能保证养乐多的战略得到不折不扣的贯彻和执行。
在全球，养乐多妈妈有八万多名。在中国内陆，养乐多妈妈从最初广州的100多人扩展至28个城市的1500多人。
其实，她们要执行的工作不神秘，也不复杂：把一个靠谱的产品保质保量地送到客户手中，让订户感到温暖。养乐多认为：产品只有通过直销队伍送到消费者手中，才能确保产品处于全程冷链运输。 养乐多妈妈则承担着城市经理和业务代表的双重角色，承担着产品从工厂到消费者的桥梁作用。在企业与消费者中间没有经销商，没有复杂的促销、铺货、品项管理。
为了增加养乐多妈妈的收入和忠诚度，一个区域往往只交付给一位养乐多妈妈管理，每个月除了底薪，养乐多还将一半的利润作为奖励发放给养乐多妈妈。企业的利益就是自己真实可见的利益，养乐多妈妈的积极性就被调动起来了。这种简单的工作关系，减少了复杂的管理体系中的种种内耗、磨损，使得战略和策略快速地得以执行。
养乐多利用商超等分销渠道，却绝不依赖分销渠道。为了配合养乐多妈妈们社区的拓展，养乐多不随意向便利店铺货，超市只是有限地铺入。对手们搞促销，养乐多不会跟风炒作，一切服从于养乐多的严肃性和统一性，这也是支持养乐多妈妈的社区工作。
为了让这支团队更了解公司的意图，养乐多会把每个时期的广告的主题贴在办公室，帮助养乐多妈妈们明确最近阶段广告宣传的主旨，以便于在小区中给居民介绍。每天有晨会，每月有宅配中心会议，每月有客户走访，每年有“最佳养乐多妈妈”评选，这些活动在无形中规范执行着终端的销售战略。
在传播中植入欢心与爱心
无论是什么样的产品，什么样的销售模式，什么样的渠道，都绕不开一个重要的节点——与消费者沟通。这是一场恋爱中关于信任的话术，最终目的是获取消费者的欢心，心甘情愿地接受你的一切。
为了让消费者信赖自己，内陆品牌更倾向于向年轻的消费者示好。2014年，蒙牛优益C通推出优益C卖萌语录，并利用线上线下的互动沟通，推出“无肉不欢”、“你是我的菜”、“哥请客”、“姐今晚有饭局”包装语录，力求通过这些时尚元素，来塑造产品的流行感。伊利同样不拒绝这种讨好式的沟通拉拢。2014年，伊利每益添植入《爸爸去哪儿》， 2015年，伊利冠名《爸爸去哪儿》，以微信、微博、微视的“三微贯通”的推行各种活动，想拥抱更多的年轻消费群体。
如果说蒙牛与消费者之间的媒人是广告和代理商的话，那养乐多与消费者之间的媒人仍然是养乐多妈妈。
在现实的营销语境中，一般情况下，消费者更乐于接受这种讨好式的恋情，有些浪漫有些温馨，在终端上选谁不选谁，还有很多的自由。
养乐多妈妈的介入，类似于泛滥全球70年的直销。在我国现实的社会环境下，直销在多数人心里的形象并不是很好，甚至有些是强买强卖式的推销。
养乐多似乎知道这种介入的弊端，所以，80年的时间里，它很少很强势地去把产品介绍给消费者，而是利用更多的机会让人去试用。为了避免出现销售者强势的局面，养乐多甚至更喜欢聘请来自社会最基层的女性，比如下岗职工或者家庭困难的女性。
她们懂得如何操持家庭，懂得更多生活常识，拥有邻里沟通的勇气和亲和力。尽管她们的文化程度不一，经历不一，但她们都有女性勤勉、热情和麻利。因为来自社会的基层，养乐多的妈妈们倍加珍惜自己的工作，在养乐多工作了几十年的人比比皆是。
养乐多的做法不是网络流行的销售者与消费者平等，而是在心理上让客户更高，销售者稍微的谦卑。
在心理上消费者先占据着某种优势感，有优势感的人往往会对处于下位的销售者有着天生的包容。一旦一个客户认可了这个产品，产生了第一个订单，养乐多妈妈就一定是每天风雨无阻碍地出现在消费者家门口，按响门铃，用洁净的毛巾擦拭掉瓶子上的雾气。然后，一家人的生活便开始了。
但是再强势的消费者也总是活生生的人，有着各种光鲜的社会角色，也有着最本质的家庭角色。养乐多对于客户的介入是循序渐进式的，有了产品的接触，养乐多妈妈们总是以拉家常的方式，逐步传导产品的概念，甚至订户愿意把家人的情况告诉养乐多妈妈，然后无形中接受着养乐多产品的渗透和强化。
当订户的戒备和同情都消失的时候，两者的关系就变得平等和真情起来，甚至在这种介入中，由订户推介到他的邻居或者同事中间去。这时，养乐多妈妈甚至可以通过这些可爱的订户邀请他的家人和邻居们到工厂里参观。参观企业是一种有很强仪式感的参与活动，它可以强化并最终无形中影响到消费者的决策，在消费者最终该决定是否购买的一刻，促其完成临门一脚。
而且养乐多的广告营销也在走心。在广告中，蒙牛启用小S，伊利启用杨幂，养乐多启用了金秀贤、申世京和少女时代的允儿。大家都在走精灵时尚的路线，但是养乐多却在广告的结束一刻，总是要出现养乐多妈妈的形象来压轴。蒙牛和伊利传递的是明星，养乐多传递的是自己赖以存在的销售团队。广告再次增强了养乐多妈妈的自豪和归属感，积极性最终转化成对公司政策不折不扣的信任和执行。
因为接“地气”，也因为销售者与消费者之间的微妙关系，擅长亲和与交流的养乐多妈妈们战绩让人诧异。一个人每日任务可能只有70瓶，但是有的人最多竟能发掘150多家订户。
一个真实的产品，一群真实诚挚的人，换来消费者真诚的回报。养乐多介入了中国大概70万的家庭，也培养了一支足以颠覆一切竞争对手的营销队伍。
与消费者谈一场走心的恋爱
可以看出，养乐多赢在产品和营销。
这是一个讲速度和攀比效率的时代，跑得快可以赢得注意，赢得覆盖率，也能赢得销售额。蒙牛用了十年把产品铺到了全国各个乡村，伊利用了五年占据了中国大小的超市终端。传统竞争模式是赛跑式竞争，其逻辑是，打败一个对手会有一个新的对手出现。最后，打败对手就成了目的，打败别人的人最终被别人打败，这是市场规律。
养乐多不与对手赛跑。别人都在忙着推新产品、无限度扩充渠道的时候，它坚持一个瓶子、一支队伍，精耕有限的市场。与对手们相比，养乐多速度“最慢”。到今天，也只是掌握了20几个市场，不足蒙牛伊利两强的百分之一。而且它在城市之外，籍籍无名。但是，它在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾地区和香港也稳站了50多年。养乐多的战略并不是要干掉对手，而是落脚于坚持自我、完善自我。 去过日本的人们都知道，在养乐多本部，它的产品涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉甚至黄油等数十个品种几百种规格。但是无论在韩国还是在台湾地区，都见不到这些产品。它以一种“轻奢”的姿态，流露出一种高贵纯粹的气息，也构筑出独特的竞争力。如果你问及乳酸菌的一些渠道经销商，如何看待养乐多和内陆的乳酸菌产品，答案是：养乐多是一个长线产品，内陆的益生菌饮料更像是短线产品。
在营销上，养乐多是在用独特的走心营销方式，与消费者谈一场“走心的恋爱”。许多企业过分强调“创新”、“新概念”，喜欢用光怪陆离的营销和变脸式的产品，这并没有拉近消费者距离，反倒是增添了消费者的戒备心理。而且也提高了营销的成本，提高了消费者接纳产品的心理门槛。
养乐多信奉的是后发优势和厚积薄发。对待市场，它像对待恋人，虽然有很强的能力去爱更多的人，但依然集中所有的资源，所有的精力，去讨好唯一的人。走心的营销是有所为有所不为，把你该做的用心去做，把你放弃的，交给那些舍不得放弃的人吧。
走心的管理、走心的策略、坚守自我，造就简单而有效的执行力，养乐多妈妈开疆拓土，开拓了中国香港、马来西亚、韩国和越南。“走心”需要有强大的自信心和忠诚谦卑的态度，也需要有坚持和不为各种诱惑所迷惑的定力。
许多研究者认为，养乐多如果想要达到或者超越内陆任何一家乳企的规模，绝不是一件难事。只要养乐多愿意，它可以一夜间具备争霸内陆任何一家销售额超过500亿元的乳品品牌的能力。
如果养乐多想要超越伊利抑或是蒙牛的规模，或者把销售额再提升上10倍，也许仅仅是将养乐多妈妈的规模再扩大上数倍，把现在刻意限制的城市数量再扩张数倍，把产品的品种和规格再扩展数倍，一切会发生一个翻天覆地的变化。
但是养乐多奉行的更是一种舍与得的智慧。蕴涵着知进知退、适可而止的高深智慧，揭示了“精”与“傻”的辩证法。
那些把竞争视为天职、以无限地占有市场为目的企业，它们天天忙着打败消费者，参与商业竞争。在这个信息极度膨胀、以人为本时代到来的时候，到了与消费者走心地谈一场恋爱的时候了。这场恋爱不一定是养乐多的80年，但是，哪怕十年，你也要走心地谈，虔诚地谈。
在单点上做到极致
第三次科技革命的早期，流行的是产品全面供应，市场全面拓展，人群广泛覆盖。而在第三次科技革命的中后期，互联网信息产业的日趋成熟，逐渐打破技术的封锁，由人有不能变成人人都能。
人人都能的缺陷是每个竞争者很难掌握不同于其他人的技术，产品同质化，导致竞争同质化。此时，产品竞争的创新点又回到了工业革命前的匠人时代：专心地打磨一件事，打磨一个产品，做一个行业里的专家。
产品单一，功能单一。养乐多每进一个市场，都没有对手的资源强大。在日本它不如雪印技术资源强大；在韩国它不如南阳乳业产品组合效果强；在台湾地区，它不如味全的资金实力；在中国内陆它不如蒙牛、伊利的草原文化资源以及综合实力。
虽然养乐多显得有些弱势，甚至在实质的层面，养乐多的代田菌株和产品并不是那样高科技，但是它就这么一个优点：它是专做活性乳酸菌饮料的企业，它以一个匠人的心态专心地打磨着自己的产品。不管你诉求是什么，产品如何变脸，只要你是乳酸菌饮料，它就有能力让你无法超越。因为它只做一个产品，而且至死不休，单凭这一点就能打动用户。
做到极致，就是独一无二。简单的事情重复做，重复的事情用心做，当你把一件最不起眼，别人不屑一顾的东西做到极致，这就立地成佛，无所不往。能不能在单点上做到极端，是所有企业对自我能力的一次评估。
无论是在工业时代，还是信息时代，与消费者沟通的最大问题是让消费者对强势的洗脑与推销的反感。能赢得客户的方式是尊重和人性化的服务。产品可以浪漫一点，可以情调一点，但容不得任何经不起时间考验的自我包装。
养乐多妈妈们向消费者不断地输入膳食观念，不断地以软性科普来强化这种观念，它在给消费者培养一种膳食习惯，这种习惯是经得起验证和推敲的，这在韩国和日本得到了验证。所以消费者乐意接受，或者逐渐接受。
与此相对比，内陆的品牌却忽视了这种习惯的培养，将产品当成是带有时尚理念的、能够随时购买随时饮用的时尚产品。所以这种购买往往依赖于煽动、诱惑来获取消费者的信任。煽动诱惑往往需要快速地制造一个热点，然后再制造另一个热点，把自己包装成高大上，噱头迭出却隐藏着与客户的恋爱方式，在信息无限丰富网络时代，要么容易被见多识广的消费者所熟悉，然后拒绝，换个招数去寻找另一个，要么是客户赚到，诺言不见了。
在渠道方面，养乐多妈妈的直销队伍外人难以复制。养乐多把一切设计得都很简单，产品简单、任务简单、管理简单、业绩简单。个体差异极大的直销队伍不需要去执行太多的指标，她们有强大意愿与消费者沟通，可以花更多的时间介入消费者的内心。
复杂的管理往往造成执行的走形，内陆奶业品牌大都有着严密的市场监督体系，但是这些都不能保证市场战略和产品战略，在它的业务团队得以不走样不变形地执行。但是复杂的体系容易把业务经理掩埋在复杂的品项拓展、业绩考核的压力之中，而最终产生心理性厌倦和生理性懈怠。
国内乳企所依靠的代理商，有时可以理解为一台赚钱的机器，他执行对自己有利的一切，而不是对消费者有利的一切。至于销售额之外的是什么，似乎与他们无关。
当前，在国内乳品企业全面通过多品牌、多品类、多渠道占领市场的大潮中，养乐多显得非常另类。凭借着每瓶100亿个活性乳酸菌的概念诉求，凭借着数十年不变的100毫升的红色小瓶子，凭借着独特的养乐多妈妈配送队伍，日本企业养乐多的营销一直是我行我素。
从1935年推向市场至今，养乐多已经将这些策略坚持了整整80年。
单一的产品，纯粹的坚持
相对于蒙牛、伊利、光明多口味、系列化全面开花的市场逻辑，养乐多在乳类市场显得孤独而另类。它在低温乳酸菌饮料市场，步步为营，循序渗透，一骑绝尘。
2002年，出身日本的养乐多在台湾地区、香港扎根50年后转战中国内陆，第一个对手是常温乳酸菌饮料先驱太子奶。1996年太子奶横空出世，依靠乳酸菌饮料创造出了一个1.5亿元的品类奇迹。但是，养乐多的到来再次让乳酸菌饮料市场发生巨变。
2006年养乐多的销售规模超越了太子奶。2008年依靠广州、上海等几个区域市场，养乐多销售额上升至4亿元。2011年上升至20多亿元，一举成为低温乳酸菌市场的龙头品牌。
在广州起步，养乐多避开产品形态复杂化和概念复杂化，全力单推100毫升的红色瓶子低温乳酸菌饮料，依靠单一产品规格抗衡太子奶的“日出”和“太子”两个子品牌，并与其他10多种规格的常温乳酸菌角逐市场。在战胜太子奶之后，最终成就了自己在乳酸菌市场的领头地位。
产品单一、规格单一、诉求单一，国内乳企觉得不可思议，觉得这是养乐多的命门。当前，国内乳业普遍奉行渠道全面开花广覆盖、产品多子多孙的战略。伊利的产品涵盖常温液态奶、酸奶、冷冻食品、乳饮料，接近100种品类，数千种规格。蒙牛和光明同样如此。
国内乳业品牌奉行的是快时尚式的营销法则，以产品的快速更新和与对手相比较的升级换代来制造市场的新鲜感，塑造自己引导市场风向的形象。通过国内乳品企业采取的竞争策略，可以从反面看出养乐多的强劲实力。
其一，多品类，多规格。比如伊利推出黄桃、甜橙、芦荟等多种品类；同时做不同容量规格品类。其二，多种类菌群。针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，实行多菌株策略。同时，养乐多说自己每瓶有100亿活菌，伊利就说自己有300亿活菌。其三，市场细分。国内乳企采取分割蚕食的策略：老年人、青年人、妇女、亚健康人群、熬夜人群，然后用产品进行对位匹配。而养乐多是各种消费人群一窝端。其四，价格战。为了谋取更大的市场份额，价格战就成为杀向对手的最后武器。比如各种“买一送一”、“第二件五折”的促销活动。
无论是一线品牌的蒙牛、伊利、光明、君乐宝，还是二三线品牌的喜乐、养优、味动力等全部集中在大大小小的超市便利店，全部使用这些销售招数：“不断地对产品更新换代、不断地以广告轰炸来引起消费者的注意。”
对手们纷纷在口味、容量、菌种、消费诉求上做组合性调整，在渠道与产品两方面双重绞杀养乐多的时候，养乐多似乎有着极大的自信，不增加新产品，不进行任何升级换代，而且在价格上丝毫不动摇。
2013年后，蒙牛和伊利在乳酸菌产品销售额接近20亿元时就没有大的上升。在乳酸菌饮料市场，最近结果是到2015年前一季度，养乐多的利润增长率超过30%，内陆品牌的利润竞争力却普遍下降。
为数不多的28个城市，养乐多覆盖率不足蒙牛、伊利等对手的百分之一。养乐多2013年的全球销售额是180亿元，而2014年，蒙牛销售额500.5亿元，伊利则是550亿元。从表面看，在总体规模上，养乐多在中国内陆都居于下风。
但是养乐多在低温乳酸菌市场的地位无可撼动。
八万人的执行力与亲和力
养乐多有一支斗志昂扬的直销队伍“养乐多妈妈”，让对手们敬畏。她们指向哪里，产品就出现在哪里。由局部向整体，由点向面，如涓涓细水蔓延渗透进入社区每一个角落，极具特色与成效。养乐多的销售业绩接近2/3是来自养乐多妈妈。
益生菌饮料的主要渠道是便利店、流通、商超和特殊渠道等，但是养乐多不这么干。它的产品只要依靠“养乐多妈妈”就能战胜任何对手。
养乐多妈妈可以在任何时候接到订购电话后30分钟内把产品送到订户手中，无论此时骄阳似火还是寒风凛冽。无论掌握多少客户，养乐多妈妈们都记得清楚，订户的名字、习惯，什么时候订购的产品，什么时候需要送到。而且养乐多妈妈会完全保证产品送到订户手中时能保持4℃以下的温度——以保证活菌不会热死。而养乐多的对手们常常是将产品放在订户奶箱中就转身离去。
利用给消费者送奶零距离接触的机会，养乐多妈妈会详细讲解哪些菌群能够达到小肠，哪些菌群会在胃酸的腐蚀下失去活性。她们讲解养乐多的历史，邀请消费者带着孩子到养乐多的工厂参观，邀请客户参加联谊活动，持续开发既定数量的订户，为订户提供一些力所能及的服务；她们传递积极的生活态度，并将此传递到消费者的感触中，感染订户。
一群养乐多妈妈把养乐多精益求精、专业专注的形象印到了消费者的观念中。这支独特的销售队伍能保证养乐多的战略得到不折不扣的贯彻和执行。
在全球，养乐多妈妈有八万多名。在中国内陆，养乐多妈妈从最初广州的100多人扩展至28个城市的1500多人。
其实，她们要执行的工作不神秘，也不复杂：把一个靠谱的产品保质保量地送到客户手中，让订户感到温暖。养乐多认为：产品只有通过直销队伍送到消费者手中，才能确保产品处于全程冷链运输。 养乐多妈妈则承担着城市经理和业务代表的双重角色，承担着产品从工厂到消费者的桥梁作用。在企业与消费者中间没有经销商，没有复杂的促销、铺货、品项管理。
为了增加养乐多妈妈的收入和忠诚度，一个区域往往只交付给一位养乐多妈妈管理，每个月除了底薪，养乐多还将一半的利润作为奖励发放给养乐多妈妈。企业的利益就是自己真实可见的利益，养乐多妈妈的积极性就被调动起来了。这种简单的工作关系，减少了复杂的管理体系中的种种内耗、磨损，使得战略和策略快速地得以执行。
养乐多利用商超等分销渠道，却绝不依赖分销渠道。为了配合养乐多妈妈们社区的拓展，养乐多不随意向便利店铺货，超市只是有限地铺入。对手们搞促销，养乐多不会跟风炒作，一切服从于养乐多的严肃性和统一性，这也是支持养乐多妈妈的社区工作。
为了让这支团队更了解公司的意图，养乐多会把每个时期的广告的主题贴在办公室，帮助养乐多妈妈们明确最近阶段广告宣传的主旨，以便于在小区中给居民介绍。每天有晨会，每月有宅配中心会议，每月有客户走访，每年有“最佳养乐多妈妈”评选，这些活动在无形中规范执行着终端的销售战略。
在传播中植入欢心与爱心
无论是什么样的产品，什么样的销售模式，什么样的渠道，都绕不开一个重要的节点——与消费者沟通。这是一场恋爱中关于信任的话术，最终目的是获取消费者的欢心，心甘情愿地接受你的一切。
为了让消费者信赖自己，内陆品牌更倾向于向年轻的消费者示好。2014年，蒙牛优益C通推出优益C卖萌语录，并利用线上线下的互动沟通，推出“无肉不欢”、“你是我的菜”、“哥请客”、“姐今晚有饭局”包装语录，力求通过这些时尚元素，来塑造产品的流行感。伊利同样不拒绝这种讨好式的沟通拉拢。2014年，伊利每益添植入《爸爸去哪儿》， 2015年，伊利冠名《爸爸去哪儿》，以微信、微博、微视的“三微贯通”的推行各种活动，想拥抱更多的年轻消费群体。
如果说蒙牛与消费者之间的媒人是广告和代理商的话，那养乐多与消费者之间的媒人仍然是养乐多妈妈。
在现实的营销语境中，一般情况下，消费者更乐于接受这种讨好式的恋情，有些浪漫有些温馨，在终端上选谁不选谁，还有很多的自由。
养乐多妈妈的介入，类似于泛滥全球70年的直销。在我国现实的社会环境下，直销在多数人心里的形象并不是很好，甚至有些是强买强卖式的推销。
养乐多似乎知道这种介入的弊端，所以，80年的时间里，它很少很强势地去把产品介绍给消费者，而是利用更多的机会让人去试用。为了避免出现销售者强势的局面，养乐多甚至更喜欢聘请来自社会最基层的女性，比如下岗职工或者家庭困难的女性。
她们懂得如何操持家庭，懂得更多生活常识，拥有邻里沟通的勇气和亲和力。尽管她们的文化程度不一，经历不一，但她们都有女性勤勉、热情和麻利。因为来自社会的基层，养乐多的妈妈们倍加珍惜自己的工作，在养乐多工作了几十年的人比比皆是。
养乐多的做法不是网络流行的销售者与消费者平等，而是在心理上让客户更高，销售者稍微的谦卑。
在心理上消费者先占据着某种优势感，有优势感的人往往会对处于下位的销售者有着天生的包容。一旦一个客户认可了这个产品，产生了第一个订单，养乐多妈妈就一定是每天风雨无阻碍地出现在消费者家门口，按响门铃，用洁净的毛巾擦拭掉瓶子上的雾气。然后，一家人的生活便开始了。
但是再强势的消费者也总是活生生的人，有着各种光鲜的社会角色，也有着最本质的家庭角色。养乐多对于客户的介入是循序渐进式的，有了产品的接触，养乐多妈妈们总是以拉家常的方式，逐步传导产品的概念，甚至订户愿意把家人的情况告诉养乐多妈妈，然后无形中接受着养乐多产品的渗透和强化。
当订户的戒备和同情都消失的时候，两者的关系就变得平等和真情起来，甚至在这种介入中，由订户推介到他的邻居或者同事中间去。这时，养乐多妈妈甚至可以通过这些可爱的订户邀请他的家人和邻居们到工厂里参观。参观企业是一种有很强仪式感的参与活动，它可以强化并最终无形中影响到消费者的决策，在消费者最终该决定是否购买的一刻，促其完成临门一脚。
而且养乐多的广告营销也在走心。在广告中，蒙牛启用小S，伊利启用杨幂，养乐多启用了金秀贤、申世京和少女时代的允儿。大家都在走精灵时尚的路线，但是养乐多却在广告的结束一刻，总是要出现养乐多妈妈的形象来压轴。蒙牛和伊利传递的是明星，养乐多传递的是自己赖以存在的销售团队。广告再次增强了养乐多妈妈的自豪和归属感，积极性最终转化成对公司政策不折不扣的信任和执行。
因为接“地气”，也因为销售者与消费者之间的微妙关系，擅长亲和与交流的养乐多妈妈们战绩让人诧异。一个人每日任务可能只有70瓶，但是有的人最多竟能发掘150多家订户。
一个真实的产品，一群真实诚挚的人，换来消费者真诚的回报。养乐多介入了中国大概70万的家庭，也培养了一支足以颠覆一切竞争对手的营销队伍。
与消费者谈一场走心的恋爱
可以看出，养乐多赢在产品和营销。
这是一个讲速度和攀比效率的时代，跑得快可以赢得注意，赢得覆盖率，也能赢得销售额。蒙牛用了十年把产品铺到了全国各个乡村，伊利用了五年占据了中国大小的超市终端。传统竞争模式是赛跑式竞争，其逻辑是，打败一个对手会有一个新的对手出现。最后，打败对手就成了目的，打败别人的人最终被别人打败，这是市场规律。
养乐多不与对手赛跑。别人都在忙着推新产品、无限度扩充渠道的时候，它坚持一个瓶子、一支队伍，精耕有限的市场。与对手们相比，养乐多速度“最慢”。到今天，也只是掌握了20几个市场，不足蒙牛伊利两强的百分之一。而且它在城市之外，籍籍无名。但是，它在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾地区和香港也稳站了50多年。养乐多的战略并不是要干掉对手，而是落脚于坚持自我、完善自我。 去过日本的人们都知道，在养乐多本部，它的产品涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉甚至黄油等数十个品种几百种规格。但是无论在韩国还是在台湾地区，都见不到这些产品。它以一种“轻奢”的姿态，流露出一种高贵纯粹的气息，也构筑出独特的竞争力。如果你问及乳酸菌的一些渠道经销商，如何看待养乐多和内陆的乳酸菌产品，答案是：养乐多是一个长线产品，内陆的益生菌饮料更像是短线产品。
在营销上，养乐多是在用独特的走心营销方式，与消费者谈一场“走心的恋爱”。许多企业过分强调“创新”、“新概念”，喜欢用光怪陆离的营销和变脸式的产品，这并没有拉近消费者距离，反倒是增添了消费者的戒备心理。而且也提高了营销的成本，提高了消费者接纳产品的心理门槛。
养乐多信奉的是后发优势和厚积薄发。对待市场，它像对待恋人，虽然有很强的能力去爱更多的人，但依然集中所有的资源，所有的精力，去讨好唯一的人。走心的营销是有所为有所不为，把你该做的用心去做，把你放弃的，交给那些舍不得放弃的人吧。
走心的管理、走心的策略、坚守自我，造就简单而有效的执行力，养乐多妈妈开疆拓土，开拓了中国香港、马来西亚、韩国和越南。“走心”需要有强大的自信心和忠诚谦卑的态度，也需要有坚持和不为各种诱惑所迷惑的定力。
许多研究者认为，养乐多如果想要达到或者超越内陆任何一家乳企的规模，绝不是一件难事。只要养乐多愿意，它可以一夜间具备争霸内陆任何一家销售额超过500亿元的乳品品牌的能力。
如果养乐多想要超越伊利抑或是蒙牛的规模，或者把销售额再提升上10倍，也许仅仅是将养乐多妈妈的规模再扩大上数倍，把现在刻意限制的城市数量再扩张数倍，把产品的品种和规格再扩展数倍，一切会发生一个翻天覆地的变化。
但是养乐多奉行的更是一种舍与得的智慧。蕴涵着知进知退、适可而止的高深智慧，揭示了“精”与“傻”的辩证法。
那些把竞争视为天职、以无限地占有市场为目的企业，它们天天忙着打败消费者，参与商业竞争。在这个信息极度膨胀、以人为本时代到来的时候，到了与消费者走心地谈一场恋爱的时候了。这场恋爱不一定是养乐多的80年，但是，哪怕十年，你也要走心地谈，虔诚地谈。
在单点上做到极致
第三次科技革命的早期，流行的是产品全面供应，市场全面拓展，人群广泛覆盖。而在第三次科技革命的中后期，互联网信息产业的日趋成熟，逐渐打破技术的封锁，由人有不能变成人人都能。
人人都能的缺陷是每个竞争者很难掌握不同于其他人的技术，产品同质化，导致竞争同质化。此时，产品竞争的创新点又回到了工业革命前的匠人时代：专心地打磨一件事，打磨一个产品，做一个行业里的专家。
产品单一，功能单一。养乐多每进一个市场，都没有对手的资源强大。在日本它不如雪印技术资源强大；在韩国它不如南阳乳业产品组合效果强；在台湾地区，它不如味全的资金实力；在中国内陆它不如蒙牛、伊利的草原文化资源以及综合实力。
虽然养乐多显得有些弱势，甚至在实质的层面，养乐多的代田菌株和产品并不是那样高科技，但是它就这么一个优点：它是专做活性乳酸菌饮料的企业，它以一个匠人的心态专心地打磨着自己的产品。不管你诉求是什么，产品如何变脸，只要你是乳酸菌饮料，它就有能力让你无法超越。因为它只做一个产品，而且至死不休，单凭这一点就能打动用户。
做到极致，就是独一无二。简单的事情重复做，重复的事情用心做，当你把一件最不起眼，别人不屑一顾的东西做到极致，这就立地成佛，无所不往。能不能在单点上做到极端，是所有企业对自我能力的一次评估。
无论是在工业时代，还是信息时代，与消费者沟通的最大问题是让消费者对强势的洗脑与推销的反感。能赢得客户的方式是尊重和人性化的服务。产品可以浪漫一点，可以情调一点，但容不得任何经不起时间考验的自我包装。
养乐多妈妈们向消费者不断地输入膳食观念，不断地以软性科普来强化这种观念，它在给消费者培养一种膳食习惯，这种习惯是经得起验证和推敲的，这在韩国和日本得到了验证。所以消费者乐意接受，或者逐渐接受。
与此相对比，内陆的品牌却忽视了这种习惯的培养，将产品当成是带有时尚理念的、能够随时购买随时饮用的时尚产品。所以这种购买往往依赖于煽动、诱惑来获取消费者的信任。煽动诱惑往往需要快速地制造一个热点，然后再制造另一个热点，把自己包装成高大上，噱头迭出却隐藏着与客户的恋爱方式，在信息无限丰富网络时代，要么容易被见多识广的消费者所熟悉，然后拒绝，换个招数去寻找另一个，要么是客户赚到，诺言不见了。
在渠道方面，养乐多妈妈的直销队伍外人难以复制。养乐多把一切设计得都很简单，产品简单、任务简单、管理简单、业绩简单。个体差异极大的直销队伍不需要去执行太多的指标，她们有强大意愿与消费者沟通，可以花更多的时间介入消费者的内心。
复杂的管理往往造成执行的走形，内陆奶业品牌大都有着严密的市场监督体系，但是这些都不能保证市场战略和产品战略，在它的业务团队得以不走样不变形地执行。但是复杂的体系容易把业务经理掩埋在复杂的品项拓展、业绩考核的压力之中，而最终产生心理性厌倦和生理性懈怠。
国内乳企所依靠的代理商，有时可以理解为一台赚钱的机器，他执行对自己有利的一切，而不是对消费者有利的一切。至于销售额之外的是什么，似乎与他们无关。