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集权与放权是CEO的一个永恒话题
同样是灰蓝的眸子，与他的前任柯慈雷相比，万豪敦的眼睛里柔和的光芒让人更加放松—这是他上任后某位同事的评价。
也许这是个彻头彻尾的错觉。
这位飞利浦新科CEO的职业生涯曾遭遇意想不到的曲折，2006年伴随他领导的半导体业务被剥离，临危受命担任恩智浦CEO，而后成立了咨询顾问公司，受聘于ING。
5年后，黑马王子回归飞利浦核心。
对于这位继任者，柯慈雷如此背书：“万豪敦曾是我的团队中的要员之一，在为公司制定方向的过程中做出了巨大贡献。我一直为他随着半导体业务的分拆而离开公司感到遗憾。”
你能听出一脉相承的意思。万豪敦并不否认，柯慈雷时代完成了本土市场战略方向的规划，在他的时代，应该把这些战略执行得更为完美。
但，你真的相信，他仅仅将自己定位为一个循规蹈矩的战略执行者么？
无论是人生还是职业生涯，磨难都会使人懂得选择正确的路。离开的5年经验，不仅让他拥有迅捷的执行力经验，他坦言，更让自己站在一个不一样的视角，对飞利浦进行反思。他正试图在这家年满120岁的欧洲企业身上重塑一种活力四射的宗教：创业家精神、主人翁、担当的勇气⋯⋯…
他很快就迎来了考验自己的时刻。飞利浦财报显示，2011年第一季度净利润下滑了31%，面对巨大的业绩挑战，刚上任的万豪敦快刀斩乱麻，迅速决定与冠捷合资运营电视业务。
如果你在履历表上找不到他铁腕的理由，那么万豪敦会主动告诉你：他曾是海军的一员。
分封诸侯
《经理人》：飞利浦把一些事业部的总部从荷兰迁到了中国，有没有遇到压力？是否为这种新的决策模式设定一些基本的条件或硬性标准？
万豪敦：在搬迁业务的时候，一般来说都会遭到极大的反对，因为大家都习惯于熟悉的已知环境，对于那些未知的事情，大家一般都是不愿意做的，很自然会抗拒。
以家居护理业务全球总部移师中国为例，也面临很多困难。该部门业务做得很成功，但是它的利润来源主要来自西方市场的高端市场中。我们内部认识到，未来的机会将会是来自于中国、印度、越南这样高增长的市场。所以我们认为与其死守着现在西方成熟市场，还不如冒一些风险，到一些值得去拓展的新市场，否则的话，我们可能陷入不进则退的境地。虽然现阶段光是从经济效益方面的标准来衡量的话，也许一般的企业是不会把这些总部移到中国，但是我们是为未来做打算。
所以如果你让我说硬性标准的话，我觉得不二法则就是，一定要看市场在哪里，我们就去哪里。
《经理人》：从去年下半年开始，飞利浦提出了在中国打造另一个“本土市场”的概念，你对此如何定义？
万豪敦：众所周知，中国是一个非常重要的市场。对于飞利浦来说，这一点体现在我们过去是把一些产品出口到中国，后来我们到中国进行制造，但是我们以往没有实现连产品的设计、开发都是为中国，针对中国，并且在中国进行。
我认为当我们开始把中国视为一个本土市场的时候，就是意味着我们的一些产品，会围绕着中国的特殊需求而进行设计以及研发。换句话说，也就是要把我们整个的价值链，都移到中国，而且在整个价值链的每一个环节，主要用的都应该是本地人才。所以如果能够实现这三位一体的话，我认为这就是把中国作为我们的本土市场。
《经理人》：怎样重新诠释全球总部的角色？
万豪敦：我觉得总部功能的转换就是必须要允许、支持下面的管理，将管理权下放，必须要能够更放得开。
《经理人》：飞利浦很多的研发中心开始转移到中国这样的新兴市场，总部的研发中心和地区的研发中心各自承担什么责任？
万豪敦：在关于研发的工作任务分配方面，或者是分工方面，其实最重要的就是要有一个非常强大的前期的规划，大家明确了使命、目标，以及每一个人每一个部门所扮演的角色之后，各个研发中心之间就不该是相互竞争，而是相互合作的。
《经理人》：总部层面的管理架构如何调整，来适应本土化的决策模式？
万豪敦：从总部的角度来说，要改变这种心态，不是只是一味地控制，而是要提供给市场团队更多的空间。
放权过度会出现混乱
《经理人》：在中国市场成功的关键是什么？
万豪敦：飞利浦随着不断地发展，已经成为一个庞大的企业。有的时候当企业过大的时候，他的决策过程更加的复杂，也因此拖慢了决策的速度。所以提速的概念在此指的就是，要进一步授权给本地的管理人才，让他们能够自主地做决定，这可以提高决策效率，帮助我们在本地的发展，这我也认为是我们未来在中国成功的关键。
《经理人》：你从前任柯慈雷那里得到什么样的最佳建议？
万豪敦：柯慈雷对我说，公司转型之后的战略执行还没有完成，还需要我们大家继续努力。同时，战略的完成也需要仰赖我们在各地市场，给他们更充分的授权。我非常同意他的观点，我所做的这些工作，其实也是当时他所坚持的。
事实上早在两年半之前，柯慈雷先生在任时，他就以中国为试点，让飞利浦中国单独进行损益核算。这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次。在我接任之后，我们也已经可以看到，中国的这种做法是可行的。所以我的任务，就是要把柯慈雷当时通过实验所学习到的经验，推广到其他市场当中。这也就意味着我们必须要更多依靠当地的管理人才，更多授权给他们做决策，在获得授权的同时，他们也必须承担更多的责任。
《经理人》：把管理权限下放给各个级别的管理人员，在中国的外资企业已经出现了这样模式，但不当的放权导致了混乱和失控，如何防止这样的情况发生？
万豪敦：当然，放权过度的时候，会出现混乱。但是我认为放权的前提是总部与分部之间相互认同，确认过一套规划，或者是拥有共同愿景，然后在这个规划以及愿景的范围之内放权。
放权不应该是随意的放权，有两个先决条件：
第一个就是必须要有充分的透明度，能够让总部知道分部所在做的这些事情，如何做到的，怎么做。第二个先决条件，就是责任制，既然我把权放给你了，你就有责任，有义务要把工作给做好。正因为有这个透明度，总部才知道何时必须出面干预。事实上飞利浦一直以来都是一个比较偏向于总部中央集权的管理模式，我认为现在做一个平衡正是恰当的时候。
平衡传统和创新
《经理人》：资本市场和传媒最亲睐的公司大概是这样的一个特征，他们新锐、快速发展、专注，并且总部位于美国。作为一家欧洲老牌多元化公司的CEO，你怎么看待飞利浦现在的优势？
万豪敦：这是个很好的问题，很有挑战性。当然这些投资人在投资的时候，关注的是一个企业能创造多少价值。如果欧洲企业能够摒弃传统思维，更具活力地加速创新，我想投资者们是很难忽视这类企业的。
《经理人》：变革和转型需要创新，创新需要颠覆过去的一些模式，如何掌控好延续传统和创新变革之间的平衡？
万豪敦：传统与创新，两者之间在飞利浦内部来说，并不相互矛盾。当我们在120周年庆的时候，我们不是把它联系到我们的过去，而是把它联系到发展。当年飞利浦兄弟，白手起家创造了飞利浦公司，把一个企业发展成今日销售额223亿欧元的一个全球公司。而在这一段历史过程当中，整个企业必须要不断地自我再造。也正是凭着这种创业家的精神，飞利浦兄弟才会在1928年带着手提箱来到中国开拓市场。
所以我认为在回顾过去传统的时候，我们从传统当中所看到的是这种创业家的精神、主人翁的精神和勇气，以及充分授权。因为当时，大家没有手机，没有传真，也没有微博，但是业务得以开展。而现在我们有很多的一些联系的方式，反而使得我们过度依赖别人的一些决策或者一些想法，把自己束缚，变成过去历史或者是现代沟通工具的囚犯。
我在120周年庆祝的时候提出这个概念，我们要能够更加让每一个人能够获得充分的授权，在自己的岗位上做决策，其实是非常受到认可的。当然，做决策的同时，也就意味着你有责任，必须要有担当，但是我们认为这种精神是可以把大家的创新精神给发挥出来，带领我们走向未来成功。
“前期我喜欢亲力亲为”
《经理人》：你曾经担任过NXP的CEO，欧洲半导体企业兴衰的历史，给你带来的思考，哪些是飞利浦可以借鉴的？
万豪敦：我想我所学习到的就是必须要专注于你所擅长的领域，比方说欧洲的半导体，当时所擅长的是模拟信号、混合信号，而相对于后期出现的一些对于记忆体、芯片，还有数码的这些信号，这就是欧洲半导体相对来说比较不擅长的。所以你必须要先知道你所擅长的是什么，才能够针对你所擅长的领域去打磨你所需要的技能。
我举个例子，正因为我们在半导体方面的优势，现在我们转做LED照明，相对于传统的灯泡，要有玻璃，有钨丝，这就是一个全新的技术。我们现在就是把LED照明的研发主力放在上海，事实上上海的研发中心有一大半都是在做LED照明半导体的开发。这要求我们需要有新的概念，要以新的速度来应对，而且需要新的技能。成功的关键取决于如何把这几者要素进行成功的协调、组织。
《经理人》：请评价一下，你和你的前任柯慈雷先生的管理风格有何不同？
万豪敦：我在一件事情前期规划时喜欢亲力亲为。我认为一开始前期抓紧规划是非常重要的，因为这样我们才能够知道最终要往哪里去，这个业务要通往哪里。这个明确之后，我认为接下来才能够让我做到放权，让当地的事业部或者是各个本土市场，去进行充分执行。
在执行层面，我特别关注结果，以及执行的速度。而我认为最终要把这个工作做好，有一个很重要的前提，就是要知人善任，谁来做什么工作，担任什么岗位，在一开始就要求我必须要看得紧一点。
同样是灰蓝的眸子，与他的前任柯慈雷相比，万豪敦的眼睛里柔和的光芒让人更加放松—这是他上任后某位同事的评价。
也许这是个彻头彻尾的错觉。
这位飞利浦新科CEO的职业生涯曾遭遇意想不到的曲折，2006年伴随他领导的半导体业务被剥离，临危受命担任恩智浦CEO，而后成立了咨询顾问公司，受聘于ING。
5年后，黑马王子回归飞利浦核心。
对于这位继任者，柯慈雷如此背书：“万豪敦曾是我的团队中的要员之一，在为公司制定方向的过程中做出了巨大贡献。我一直为他随着半导体业务的分拆而离开公司感到遗憾。”
你能听出一脉相承的意思。万豪敦并不否认，柯慈雷时代完成了本土市场战略方向的规划，在他的时代，应该把这些战略执行得更为完美。
但，你真的相信，他仅仅将自己定位为一个循规蹈矩的战略执行者么？
无论是人生还是职业生涯，磨难都会使人懂得选择正确的路。离开的5年经验，不仅让他拥有迅捷的执行力经验，他坦言，更让自己站在一个不一样的视角，对飞利浦进行反思。他正试图在这家年满120岁的欧洲企业身上重塑一种活力四射的宗教：创业家精神、主人翁、担当的勇气⋯⋯…
他很快就迎来了考验自己的时刻。飞利浦财报显示，2011年第一季度净利润下滑了31%，面对巨大的业绩挑战，刚上任的万豪敦快刀斩乱麻，迅速决定与冠捷合资运营电视业务。
如果你在履历表上找不到他铁腕的理由，那么万豪敦会主动告诉你：他曾是海军的一员。
分封诸侯
《经理人》：飞利浦把一些事业部的总部从荷兰迁到了中国，有没有遇到压力？是否为这种新的决策模式设定一些基本的条件或硬性标准？
万豪敦：在搬迁业务的时候，一般来说都会遭到极大的反对，因为大家都习惯于熟悉的已知环境，对于那些未知的事情，大家一般都是不愿意做的，很自然会抗拒。
以家居护理业务全球总部移师中国为例，也面临很多困难。该部门业务做得很成功，但是它的利润来源主要来自西方市场的高端市场中。我们内部认识到，未来的机会将会是来自于中国、印度、越南这样高增长的市场。所以我们认为与其死守着现在西方成熟市场，还不如冒一些风险，到一些值得去拓展的新市场，否则的话，我们可能陷入不进则退的境地。虽然现阶段光是从经济效益方面的标准来衡量的话，也许一般的企业是不会把这些总部移到中国，但是我们是为未来做打算。
所以如果你让我说硬性标准的话，我觉得不二法则就是，一定要看市场在哪里，我们就去哪里。
《经理人》：从去年下半年开始，飞利浦提出了在中国打造另一个“本土市场”的概念，你对此如何定义？
万豪敦：众所周知，中国是一个非常重要的市场。对于飞利浦来说，这一点体现在我们过去是把一些产品出口到中国，后来我们到中国进行制造，但是我们以往没有实现连产品的设计、开发都是为中国，针对中国，并且在中国进行。
我认为当我们开始把中国视为一个本土市场的时候，就是意味着我们的一些产品，会围绕着中国的特殊需求而进行设计以及研发。换句话说，也就是要把我们整个的价值链，都移到中国，而且在整个价值链的每一个环节，主要用的都应该是本地人才。所以如果能够实现这三位一体的话，我认为这就是把中国作为我们的本土市场。
《经理人》：怎样重新诠释全球总部的角色？
万豪敦：我觉得总部功能的转换就是必须要允许、支持下面的管理，将管理权下放，必须要能够更放得开。
《经理人》：飞利浦很多的研发中心开始转移到中国这样的新兴市场，总部的研发中心和地区的研发中心各自承担什么责任？
万豪敦：在关于研发的工作任务分配方面，或者是分工方面，其实最重要的就是要有一个非常强大的前期的规划，大家明确了使命、目标，以及每一个人每一个部门所扮演的角色之后，各个研发中心之间就不该是相互竞争，而是相互合作的。
《经理人》：总部层面的管理架构如何调整，来适应本土化的决策模式？
万豪敦：从总部的角度来说，要改变这种心态，不是只是一味地控制，而是要提供给市场团队更多的空间。
放权过度会出现混乱
《经理人》：在中国市场成功的关键是什么？
万豪敦：飞利浦随着不断地发展，已经成为一个庞大的企业。有的时候当企业过大的时候，他的决策过程更加的复杂，也因此拖慢了决策的速度。所以提速的概念在此指的就是，要进一步授权给本地的管理人才，让他们能够自主地做决定，这可以提高决策效率，帮助我们在本地的发展，这我也认为是我们未来在中国成功的关键。
《经理人》：你从前任柯慈雷那里得到什么样的最佳建议？
万豪敦：柯慈雷对我说，公司转型之后的战略执行还没有完成，还需要我们大家继续努力。同时，战略的完成也需要仰赖我们在各地市场，给他们更充分的授权。我非常同意他的观点，我所做的这些工作，其实也是当时他所坚持的。
事实上早在两年半之前，柯慈雷先生在任时，他就以中国为试点，让飞利浦中国单独进行损益核算。这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次。在我接任之后，我们也已经可以看到，中国的这种做法是可行的。所以我的任务，就是要把柯慈雷当时通过实验所学习到的经验，推广到其他市场当中。这也就意味着我们必须要更多依靠当地的管理人才，更多授权给他们做决策，在获得授权的同时，他们也必须承担更多的责任。
《经理人》：把管理权限下放给各个级别的管理人员，在中国的外资企业已经出现了这样模式，但不当的放权导致了混乱和失控，如何防止这样的情况发生？
万豪敦：当然，放权过度的时候，会出现混乱。但是我认为放权的前提是总部与分部之间相互认同，确认过一套规划，或者是拥有共同愿景，然后在这个规划以及愿景的范围之内放权。
放权不应该是随意的放权，有两个先决条件：
第一个就是必须要有充分的透明度，能够让总部知道分部所在做的这些事情，如何做到的，怎么做。第二个先决条件，就是责任制，既然我把权放给你了，你就有责任，有义务要把工作给做好。正因为有这个透明度，总部才知道何时必须出面干预。事实上飞利浦一直以来都是一个比较偏向于总部中央集权的管理模式，我认为现在做一个平衡正是恰当的时候。
平衡传统和创新
《经理人》：资本市场和传媒最亲睐的公司大概是这样的一个特征，他们新锐、快速发展、专注，并且总部位于美国。作为一家欧洲老牌多元化公司的CEO，你怎么看待飞利浦现在的优势？
万豪敦：这是个很好的问题，很有挑战性。当然这些投资人在投资的时候，关注的是一个企业能创造多少价值。如果欧洲企业能够摒弃传统思维，更具活力地加速创新，我想投资者们是很难忽视这类企业的。
《经理人》：变革和转型需要创新，创新需要颠覆过去的一些模式，如何掌控好延续传统和创新变革之间的平衡？
万豪敦：传统与创新，两者之间在飞利浦内部来说，并不相互矛盾。当我们在120周年庆的时候，我们不是把它联系到我们的过去，而是把它联系到发展。当年飞利浦兄弟，白手起家创造了飞利浦公司，把一个企业发展成今日销售额223亿欧元的一个全球公司。而在这一段历史过程当中，整个企业必须要不断地自我再造。也正是凭着这种创业家的精神，飞利浦兄弟才会在1928年带着手提箱来到中国开拓市场。
所以我认为在回顾过去传统的时候，我们从传统当中所看到的是这种创业家的精神、主人翁的精神和勇气，以及充分授权。因为当时，大家没有手机，没有传真，也没有微博，但是业务得以开展。而现在我们有很多的一些联系的方式，反而使得我们过度依赖别人的一些决策或者一些想法，把自己束缚，变成过去历史或者是现代沟通工具的囚犯。
我在120周年庆祝的时候提出这个概念，我们要能够更加让每一个人能够获得充分的授权，在自己的岗位上做决策，其实是非常受到认可的。当然，做决策的同时，也就意味着你有责任，必须要有担当，但是我们认为这种精神是可以把大家的创新精神给发挥出来，带领我们走向未来成功。
“前期我喜欢亲力亲为”
《经理人》：你曾经担任过NXP的CEO，欧洲半导体企业兴衰的历史，给你带来的思考，哪些是飞利浦可以借鉴的？
万豪敦：我想我所学习到的就是必须要专注于你所擅长的领域，比方说欧洲的半导体，当时所擅长的是模拟信号、混合信号，而相对于后期出现的一些对于记忆体、芯片，还有数码的这些信号，这就是欧洲半导体相对来说比较不擅长的。所以你必须要先知道你所擅长的是什么，才能够针对你所擅长的领域去打磨你所需要的技能。
我举个例子，正因为我们在半导体方面的优势，现在我们转做LED照明，相对于传统的灯泡，要有玻璃，有钨丝，这就是一个全新的技术。我们现在就是把LED照明的研发主力放在上海，事实上上海的研发中心有一大半都是在做LED照明半导体的开发。这要求我们需要有新的概念，要以新的速度来应对，而且需要新的技能。成功的关键取决于如何把这几者要素进行成功的协调、组织。
《经理人》：请评价一下，你和你的前任柯慈雷先生的管理风格有何不同？
万豪敦：我在一件事情前期规划时喜欢亲力亲为。我认为一开始前期抓紧规划是非常重要的，因为这样我们才能够知道最终要往哪里去，这个业务要通往哪里。这个明确之后，我认为接下来才能够让我做到放权，让当地的事业部或者是各个本土市场，去进行充分执行。
在执行层面，我特别关注结果，以及执行的速度。而我认为最终要把这个工作做好，有一个很重要的前提，就是要知人善任，谁来做什么工作，担任什么岗位，在一开始就要求我必须要看得紧一点。