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摘 要：近年来，西藏经济蓬勃发展，引来众多商业银行陆续进驻，加之“互联网+”金融的大背景下，传统银行业正逐步受到同行业、大经济背景的巨大冲击。对公客户作为商业银行发展壮大的基础和利润效益的核心来源，各地区有限的优质客户资源更是成为各大商业银行竞相追逐的对象。银行同业之间，存在激烈的对公客户争夺，中国农业银行昌都分行作为昌都市的主流银行，据此，通过研究分析农行昌都分行对公客户营销中出现的问题现象，结合实际情况，为昌都商业银行乃至全区银行业对公业务发展提供几点建议和部分参考。
关键词：商业银行；对公客户；竞争；发展
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.36.023
随着昌都地区“撤地设市”、“十二五”规划的圆满落幕和“十三五”规划的有序进行，藏东明珠昌都以其得天独厚的水电资源优势及各级政府、政策的大力支持，引来诸多商业银行的纷纷进驻。随着银行业市场环境的重大变化，各商业银行之间优质客户的争夺规模空前。各商业银行在强化对公业务的支柱作用，着力提升对公客户营销、维护、管理能力等方面均暴露出诸多问题。
农行昌都分行作为昌都市的主流银行，其机构规模、业务经营、客户群体等均同业领先，在支持昌都水电基础建设、中小微企业金融政策、对公客户产品开发、渠道建设、客户开发维护等方面已经取得一定成绩，但是在树立“以客户为中心”的服务意识、培养专业对公服务营销人员、实现差异化营销、对公业务规范化、完善对公客户管理机制、支持昌都实体经济等方面仍然存在很多不足。
1 农行昌都分行对公业务现状分析
1.1 对公营销观念落后，员工营销意识淡薄
当前，对公优质客户满意度不高、抱怨指责现象时有发生，究其首要原因，昌都分行员工没有形成真正的市场经营理念，对公服务营销观念淡薄，从组织机构到部门分工的营销体制还有待改进。甚至在许多员工心中，对公营销行为就是利用关系拉存款和放贷款的观念根深蒂固，“领导开发客户，领导同样维护客户”的传统模式仍然持续，从而在为大客户提供营销服务过程中，昌都分行多数员工仍以自我为中心、以“产品”为中心，从而使得对公客户体验性较差，容易造成优质客户对昌都分行抱怨度增高。
1.2 同业竞争空前加剧，市场竞争乏力现象凸显
随着中国工商银行的入驻，昌都商业银行已多达6家，其中建行、西藏银行近两年各项业务增长迅速，西藏银行同业间竞争规模空前，农行昌都分行面对急剧加大的市场竞争，略显乏力。尤其在针对高端客户和重点项目营销上，与同业相比，节奏较慢，难以在竞争中与同业抗衡，对重点客户、重点项目的信息捕捉能力和传导效力不强，市场响应速度慢，对客户需求反应不灵敏，产品创新能力弱，业务办理效率低，跟踪维护不到位。
1.3 对公客户经理队伍薄弱，缺乏团队专业营销
目前，昌都分行客户经理现状不甚理想，呈现出“账面强大，对公客户经理竞争力不足”的现象，部分县域支行虽已配备对公客户经理，并未在业务开展中真正发挥作用。对公客户经理队伍建设不完善，客户经理作为对公营销成功与否的关键因素，在业务开展中起着举足轻重的作用，专业能力及水平有待进一步提高。昌都分行还缺乏专业营销团队建设，在营销重大项目时，并未有针对性的组建专业的营销团队，也未对该项目制定与该项目制定与之相适应的营销方案及策略，某些项目建立了营销团队，其团队结构也相对混乱、不尽合理。
1.4 部门间缺乏通力合作意识，县域间对公业务水平差异较大
在开展对公业务时，昌都分行内部间组织机构相互牵制，部门间缺乏有效沟通，甚至频频出现相互推诿现象，使得昌都分行办理对公业务效率低下。加之对公业务涉及部门多，规章制度要求多，业务流程繁琐，进而使诸多客户望而生畏，导致昌都分行对公业务一线营销部门难以对市场情况做出及时应对，最终造成客户的流失和市场份额的下降。昌都辖内各县域对公营销环境大相径庭，差异较大，县域各行部间对公业务重视程度不同，对公营销队伍的培养、客户的开发维护、项目的跟踪营销均有较大差异，进而导致各行部间对公业务水平参差不齐，甚至多数行部缺乏营销主动性、积极性，过分依赖上级行的营销。
1.5 小微企业贷款、中间业务收入瓶颈难以突破，急需破冰
近年来，对公贷款、对公中间业务收入增收力度不够，两项重要对公业务指标已成为昌都分行短板，小微企业贷款更成为难以突破的瓶颈。截至目前，昌都分行辖内仍有部分县支行仍未办理小微企业贷款。小微企业贷款业务开展缓慢，某些因素是小微企业自身条件较差，不能达到有关信贷政策的准入标准，昌都辖内小微企业大多都存在经營理念不强、财务制度不健全、管理制度混乱等普遍现象；另一方面是昌都分行信贷管理流程较长，产品种类少，担保方式单一，导致昌都分行小微企业贷款业务进展缓慢。对公中间业务发展迟缓，现昌都分行的中间业务收入仅靠传统业务进行支撑。
1.6 缺乏与客户间有效沟通交流，对公客户营销维护未常态化
在与部分客户访谈过程中，暴露出昌都分行部分营销人员、客户经理甚至网点负责人并未与对公客户建立有效沟通机制，业务、产品、服务理念并未真正传达到位，客户对昌都分行产品、业务一知半解，在后续的营销推进过程中，客户容易形成抱怨不满。另外，机关部室、各县域网点均未将营销维护常态化，一旦项目营销成形，部分机构便无后续的跟进维护、二次营销，造成大量客户忠诚度、满意度降低，甚至造成客户流失。
2 对公业务发展对策
2.1 加强营销革新转型，提高昌都分行综合实力
2.1.1 树立对公营销意识，转变市场营销理念
昌都分行应在全行范围内，树立“以客户为中心”的服务营销意识，培养员工的对公营销意识，尤其是善待和服务好优质目标客户。部门间要学会通力合作，联动营销，加强沟通交流，顾全大局，对公业务相关部门应定期开展交流会，沟通致力于推动昌都分行对公业务发展。县域机构应加强对公业务营销意识，组建专业营销团队，积极开发拓展对公客户，努力提高对公业务水平。昌都分行营销人员、客户经理甚至网点负责人要与对公客户建立有效沟通机制，将客户营销工作常态化，定期进行营销维护，充分把握二次营销机会，力争给予客户传达贴心、暖心、用心的服务理念。 2.1.2 加强客户经理队伍建设，打造专业对公营销队伍
应不断补充客户经理队伍，加强客户经理队伍建设，充实营销力量，用服务、用产品、用实际去赢得大客户的支持青睐。昌都分行每季度的第一月，由公司业务部牵头，开展对公客户经理培训工作，重点培育客户经理了解客户、了解业务、了解产品、产品组合营销等的应解能力，客户经理每年脱产培训不少于10天，具有信贷上岗资格的人员占比应达60%。
2.1.3 深化客户关系管理，整合和豐富营销模式
昌都分行应积极转变营销模式，合理优化资源配置。一是坚持全面细分与特色经营并重。在全面细分市场的基础上，按照总分行制定的重点客户联动营销实施方案，突出营销重点，引导特色经营。借助总分行的营销支持，以部队、政府部门和医院为目标，把系统性客户的金融业务做成品牌业务、特色业务和支柱业务。加强与政府相关部门沟通与联系，及时掌握客户信息，争取有影响力的重大项目、标杆企业落户昌都分行。二是加强客户信息平台维护。完善客户关系管理系统，广泛搜集客户信息，为维护老客户、发现新客户提供技术支撑。三是重点是可调营销联动，构建立体营销网络，通过多机构、多渠道、多手段、多产品的整体协作，提高营销效率，强化产品创新。
2.1.4 做好小微企业、对公中收的营销管理工作
针对小微企业，应以专业市场、开发区入驻企业、驻藏央企、招商引资企业为突破口，积极推进小企业贷款工作进度。同时认真落实农总行和人行、银监局关于中小微企业金融服务政策，严格按照“好中选优”的市场导向，依托“简式贷、连贷通、厂房贷、智动贷”等特色产品，找准小微企业融资需求，深入挖掘供应链和产业链，重点营销大型客户的上下游企业和重点民生、特色旅游开发客户，积极探索银政、银担合作新思路，支持小微企业发展。另一方面，昌都分行应加强中间业务指导和管理能力，在风险可控条件下加强研究金融产品创新，尤其做好传统业务的同时，大力发展三方存管、代理保险、投资银行等业务。
2.1.5 优化产品组合，突出重点项目营销
突出项目营销，积极营销对公贷款，增强对公贷款的价值创造能力。昌都分行要紧紧围绕昌都经济发展大局，充分把握好昌都地处三江流域和丰富水利矿产资源带的优势，针对重点客户、重点项目建立营销团队，各责任部门要明确责任，依据客户自身需求，制定综合营销方案，力争做到“一户一案”、“一户一册”，“一户一案”指的是一个客户制定一份专门营销和维护方案，“一户一册”指的是一个客户建立一份专门档案。特别是对区分行或总行营销的重点客户、重点项目，牢固树立“一盘棋”的思想，认真落实联动营销机制，对优质重点客户严格按照上级要求实行名单制管理，对重点行业和潜力客户重点予以关注，把握营销机会。
2.2 加强西藏金融环境认知学习，助力金融业营销良性发展
2.2.1 贯彻学习各级、各项、各类金融政策，提高昌都分行对公营销科学性、规范性、合理性
建立“学习”常态机制，有昌都分行公司业务部牵头，全辖对公条线全体人员按月进行金融政策学习交流，并定期向分行领导报送学习情况。学习内容不仅包括党中央、总分行的各项规章制度，了解和掌握好国内外的金融经济形势和政策，更要包括自治区、西藏等各级政府的发展战略和经济政策、人民银行昌都中心支行以及林芝银监分局的各项规章条例，并充分贯彻应用到营销实践中，确保昌都分行的对公营销既响应各级政府的决策号召，又符合各级监管部门的要求，真正做到合规、合理、科学、有效。
2.2.2 加强同业间沟通交流，共同促进西藏金融服务发展
当前，西藏金融同业所面临的压力空前，在对优势资源的激烈竞争中，不可否认，也存在个别的不良竞争现象。对此，作为西藏金融同业的“领头羊”，昌都分行应当带头转变思想观念，积极加强与同业间交流合作，促进“在竞争中合作，在合作中竞争”的良性竞争模式的形成。
3 总结
对公业务是商业银行今后工作的重点和难点，对公优质客户营销工作的好坏也直接决定了各商业银行日后的发展。面对同业日益加剧的竞争，农行昌都分行必须树立理性科学的营销理念，不断优化营销模式，创新营销模式，自身谋发展，求转变。着重为核心客户提供一流的金融服务，与核心客户之间构建良好稳定的公共关系，方才能在同业激烈竞争中立于不败。在开展对公营销过程中，也要加大与各商业银行的沟通合作，从而促进昌都金融同业的良性发展，更好的为客户提供优质的金融服务。
参考文献
[1]郭帅.商业银行市场营销的现状及发展对策[J].经营管理者，2017，（08）.
[2]吕金格.城市商业银行营销现状分析及对策建议[J].科技创新导报，2010，（31）.
[3]郭胜.建设银行对公业务营销转型初探[J].金融经济，2011，（02）.
[4]孙蕾.浅议我国商业银行营销现状与对策[J].北方经贸，2007，（11）.
[5]彭蕴.我国商业银行市场营销的现状分析及对策研究[J].企业改革与管理，2014，（14）.
关键词：商业银行；对公客户；竞争；发展
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.36.023
随着昌都地区“撤地设市”、“十二五”规划的圆满落幕和“十三五”规划的有序进行，藏东明珠昌都以其得天独厚的水电资源优势及各级政府、政策的大力支持，引来诸多商业银行的纷纷进驻。随着银行业市场环境的重大变化，各商业银行之间优质客户的争夺规模空前。各商业银行在强化对公业务的支柱作用，着力提升对公客户营销、维护、管理能力等方面均暴露出诸多问题。
农行昌都分行作为昌都市的主流银行，其机构规模、业务经营、客户群体等均同业领先，在支持昌都水电基础建设、中小微企业金融政策、对公客户产品开发、渠道建设、客户开发维护等方面已经取得一定成绩，但是在树立“以客户为中心”的服务意识、培养专业对公服务营销人员、实现差异化营销、对公业务规范化、完善对公客户管理机制、支持昌都实体经济等方面仍然存在很多不足。
1 农行昌都分行对公业务现状分析
1.1 对公营销观念落后，员工营销意识淡薄
当前，对公优质客户满意度不高、抱怨指责现象时有发生，究其首要原因，昌都分行员工没有形成真正的市场经营理念，对公服务营销观念淡薄，从组织机构到部门分工的营销体制还有待改进。甚至在许多员工心中，对公营销行为就是利用关系拉存款和放贷款的观念根深蒂固，“领导开发客户，领导同样维护客户”的传统模式仍然持续，从而在为大客户提供营销服务过程中，昌都分行多数员工仍以自我为中心、以“产品”为中心，从而使得对公客户体验性较差，容易造成优质客户对昌都分行抱怨度增高。
1.2 同业竞争空前加剧，市场竞争乏力现象凸显
随着中国工商银行的入驻，昌都商业银行已多达6家，其中建行、西藏银行近两年各项业务增长迅速，西藏银行同业间竞争规模空前，农行昌都分行面对急剧加大的市场竞争，略显乏力。尤其在针对高端客户和重点项目营销上，与同业相比，节奏较慢，难以在竞争中与同业抗衡，对重点客户、重点项目的信息捕捉能力和传导效力不强，市场响应速度慢，对客户需求反应不灵敏，产品创新能力弱，业务办理效率低，跟踪维护不到位。
1.3 对公客户经理队伍薄弱，缺乏团队专业营销
目前，昌都分行客户经理现状不甚理想，呈现出“账面强大，对公客户经理竞争力不足”的现象，部分县域支行虽已配备对公客户经理，并未在业务开展中真正发挥作用。对公客户经理队伍建设不完善，客户经理作为对公营销成功与否的关键因素，在业务开展中起着举足轻重的作用，专业能力及水平有待进一步提高。昌都分行还缺乏专业营销团队建设，在营销重大项目时，并未有针对性的组建专业的营销团队，也未对该项目制定与该项目制定与之相适应的营销方案及策略，某些项目建立了营销团队，其团队结构也相对混乱、不尽合理。
1.4 部门间缺乏通力合作意识，县域间对公业务水平差异较大
在开展对公业务时，昌都分行内部间组织机构相互牵制，部门间缺乏有效沟通，甚至频频出现相互推诿现象，使得昌都分行办理对公业务效率低下。加之对公业务涉及部门多，规章制度要求多，业务流程繁琐，进而使诸多客户望而生畏，导致昌都分行对公业务一线营销部门难以对市场情况做出及时应对，最终造成客户的流失和市场份额的下降。昌都辖内各县域对公营销环境大相径庭，差异较大，县域各行部间对公业务重视程度不同，对公营销队伍的培养、客户的开发维护、项目的跟踪营销均有较大差异，进而导致各行部间对公业务水平参差不齐，甚至多数行部缺乏营销主动性、积极性，过分依赖上级行的营销。
1.5 小微企业贷款、中间业务收入瓶颈难以突破，急需破冰
近年来，对公贷款、对公中间业务收入增收力度不够，两项重要对公业务指标已成为昌都分行短板，小微企业贷款更成为难以突破的瓶颈。截至目前，昌都分行辖内仍有部分县支行仍未办理小微企业贷款。小微企业贷款业务开展缓慢，某些因素是小微企业自身条件较差，不能达到有关信贷政策的准入标准，昌都辖内小微企业大多都存在经營理念不强、财务制度不健全、管理制度混乱等普遍现象；另一方面是昌都分行信贷管理流程较长，产品种类少，担保方式单一，导致昌都分行小微企业贷款业务进展缓慢。对公中间业务发展迟缓，现昌都分行的中间业务收入仅靠传统业务进行支撑。
1.6 缺乏与客户间有效沟通交流，对公客户营销维护未常态化
在与部分客户访谈过程中，暴露出昌都分行部分营销人员、客户经理甚至网点负责人并未与对公客户建立有效沟通机制，业务、产品、服务理念并未真正传达到位，客户对昌都分行产品、业务一知半解，在后续的营销推进过程中，客户容易形成抱怨不满。另外，机关部室、各县域网点均未将营销维护常态化，一旦项目营销成形，部分机构便无后续的跟进维护、二次营销，造成大量客户忠诚度、满意度降低，甚至造成客户流失。
2 对公业务发展对策
2.1 加强营销革新转型，提高昌都分行综合实力
2.1.1 树立对公营销意识，转变市场营销理念
昌都分行应在全行范围内，树立“以客户为中心”的服务营销意识，培养员工的对公营销意识，尤其是善待和服务好优质目标客户。部门间要学会通力合作，联动营销，加强沟通交流，顾全大局，对公业务相关部门应定期开展交流会，沟通致力于推动昌都分行对公业务发展。县域机构应加强对公业务营销意识，组建专业营销团队，积极开发拓展对公客户，努力提高对公业务水平。昌都分行营销人员、客户经理甚至网点负责人要与对公客户建立有效沟通机制，将客户营销工作常态化，定期进行营销维护，充分把握二次营销机会，力争给予客户传达贴心、暖心、用心的服务理念。 2.1.2 加强客户经理队伍建设，打造专业对公营销队伍
应不断补充客户经理队伍，加强客户经理队伍建设，充实营销力量，用服务、用产品、用实际去赢得大客户的支持青睐。昌都分行每季度的第一月，由公司业务部牵头，开展对公客户经理培训工作，重点培育客户经理了解客户、了解业务、了解产品、产品组合营销等的应解能力，客户经理每年脱产培训不少于10天，具有信贷上岗资格的人员占比应达60%。
2.1.3 深化客户关系管理，整合和豐富营销模式
昌都分行应积极转变营销模式，合理优化资源配置。一是坚持全面细分与特色经营并重。在全面细分市场的基础上，按照总分行制定的重点客户联动营销实施方案，突出营销重点，引导特色经营。借助总分行的营销支持，以部队、政府部门和医院为目标，把系统性客户的金融业务做成品牌业务、特色业务和支柱业务。加强与政府相关部门沟通与联系，及时掌握客户信息，争取有影响力的重大项目、标杆企业落户昌都分行。二是加强客户信息平台维护。完善客户关系管理系统，广泛搜集客户信息，为维护老客户、发现新客户提供技术支撑。三是重点是可调营销联动，构建立体营销网络，通过多机构、多渠道、多手段、多产品的整体协作，提高营销效率，强化产品创新。
2.1.4 做好小微企业、对公中收的营销管理工作
针对小微企业，应以专业市场、开发区入驻企业、驻藏央企、招商引资企业为突破口，积极推进小企业贷款工作进度。同时认真落实农总行和人行、银监局关于中小微企业金融服务政策，严格按照“好中选优”的市场导向，依托“简式贷、连贷通、厂房贷、智动贷”等特色产品，找准小微企业融资需求，深入挖掘供应链和产业链，重点营销大型客户的上下游企业和重点民生、特色旅游开发客户，积极探索银政、银担合作新思路，支持小微企业发展。另一方面，昌都分行应加强中间业务指导和管理能力，在风险可控条件下加强研究金融产品创新，尤其做好传统业务的同时，大力发展三方存管、代理保险、投资银行等业务。
2.1.5 优化产品组合，突出重点项目营销
突出项目营销，积极营销对公贷款，增强对公贷款的价值创造能力。昌都分行要紧紧围绕昌都经济发展大局，充分把握好昌都地处三江流域和丰富水利矿产资源带的优势，针对重点客户、重点项目建立营销团队，各责任部门要明确责任，依据客户自身需求，制定综合营销方案，力争做到“一户一案”、“一户一册”，“一户一案”指的是一个客户制定一份专门营销和维护方案，“一户一册”指的是一个客户建立一份专门档案。特别是对区分行或总行营销的重点客户、重点项目，牢固树立“一盘棋”的思想，认真落实联动营销机制，对优质重点客户严格按照上级要求实行名单制管理，对重点行业和潜力客户重点予以关注，把握营销机会。
2.2 加强西藏金融环境认知学习，助力金融业营销良性发展
2.2.1 贯彻学习各级、各项、各类金融政策，提高昌都分行对公营销科学性、规范性、合理性
建立“学习”常态机制，有昌都分行公司业务部牵头，全辖对公条线全体人员按月进行金融政策学习交流，并定期向分行领导报送学习情况。学习内容不仅包括党中央、总分行的各项规章制度，了解和掌握好国内外的金融经济形势和政策，更要包括自治区、西藏等各级政府的发展战略和经济政策、人民银行昌都中心支行以及林芝银监分局的各项规章条例，并充分贯彻应用到营销实践中，确保昌都分行的对公营销既响应各级政府的决策号召，又符合各级监管部门的要求，真正做到合规、合理、科学、有效。
2.2.2 加强同业间沟通交流，共同促进西藏金融服务发展
当前，西藏金融同业所面临的压力空前，在对优势资源的激烈竞争中，不可否认，也存在个别的不良竞争现象。对此，作为西藏金融同业的“领头羊”，昌都分行应当带头转变思想观念，积极加强与同业间交流合作，促进“在竞争中合作，在合作中竞争”的良性竞争模式的形成。
3 总结
对公业务是商业银行今后工作的重点和难点，对公优质客户营销工作的好坏也直接决定了各商业银行日后的发展。面对同业日益加剧的竞争，农行昌都分行必须树立理性科学的营销理念，不断优化营销模式，创新营销模式，自身谋发展，求转变。着重为核心客户提供一流的金融服务，与核心客户之间构建良好稳定的公共关系，方才能在同业激烈竞争中立于不败。在开展对公营销过程中，也要加大与各商业银行的沟通合作，从而促进昌都金融同业的良性发展，更好的为客户提供优质的金融服务。
参考文献
[1]郭帅.商业银行市场营销的现状及发展对策[J].经营管理者，2017，（08）.
[2]吕金格.城市商业银行营销现状分析及对策建议[J].科技创新导报，2010，（31）.
[3]郭胜.建设银行对公业务营销转型初探[J].金融经济，2011，（02）.
[4]孙蕾.浅议我国商业银行营销现状与对策[J].北方经贸，2007，（11）.
[5]彭蕴.我国商业银行市场营销的现状分析及对策研究[J].企业改革与管理，2014，（14）.