论文部分内容阅读
“数字驱动转型发展，智慧引领国家能源”是国家能源投资集团有限责任公司（下称“集团”）积极拥抱数字化发展趋势的一个新的重要战略举措，其中，借鉴项目集管理思路完成并交付的一体化集中管控系统建设项目集（下称“一体化项目集”），是集团信息化架构中最基础和最核心的部分，也是助力集团数字化转型战略目标实现的重要支撑和管控手段。该一体化项目集的成功交付，使集团在建设成为具有全球竞争力的世界一流能源集团的征程上又迈出了坚实的一步。
建立项目集战略一致
战略一致是项目集管理区别于单项目管理的一个重要方面。在企业的项目管理体系中，项目集管理在推动企业战略目标落地方面起着承上启下的重要作用。
当前快速多变的环境中，新一轮能源技术革命方兴未艾，先进信息技术与能源行业加速融合，数字化、智能化发展快速演进，能源电力行业面临生态重构的机遇和挑战。集团把加快数字化、智慧化作为转型发展的重要推动力，努力尝试走出一条数字经济和能源经济的融合发展之路。
为推动数字化转型发展，集团在项目组合管理层面上规划并筛选了一系列项目、项目集，并通过陆续实施来实现数字化转型目标。同时，集团采用项目集管理方法，用一体化项目集把有内在关联的项目、子项目集和运营等活动打包成项目集进行管理，有力地推动了数字化转型战略目标落地。
以煤炭板块为例，一体化项目集的工作分解结构包含如下内容。
（1）新实施项目：煤炭推广、一体化管控、财务共享、资金核算、原企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）升级、数字矿山系统、新合并报表、综合统计分析系统、法务系統。
（2）已实施项目：系统集成。
（3）运营活动：项目保障（后勤保障、人力资源、党建、商务、采购等）。
借助一体化项目集，集团首先做到了战略一致，很好地实现“承上”来支撑集团数字化转型的战略目标。其次，通过整合新实施项目、已实施项目、运营活动等来进行“启下”，使集团数字化转型战略目标真正落到项目上实施。最后，集团按项目集管理思路整合了平时不被看作项目组成部分的运营活动来进行项目保障，确保了一体化项目集实施过程中对各项目和整体的资源支持，有力地保证了一体化项目集的成功实施。
规划项目集路线图
项目集路线图类似于项目进度计划，但项目集路线图并非简单的项目进度计划里程碑图。项目集路线图按时间顺序展现项目集的预期方向，以图形方式描述主要里程碑与决策点之间的依赖关系，反映了企业战略与项目集工作内容之间的联系。此外，作为移交和整合新能力的基础，项目集路线图还反映了企业实现收益的进度，以及子项目与运营活动的交互内容。
在规划项目集时，项目集管理人员要分析关于企业战略目标的现有信息、内部和外部影响、项目集成因，以及相关方期望项目集实现的收益。项目集要在以下方面做出定义：预期成果、所需资源、在整个企业中实施新能力所需的变更战略。
以煤炭板块为例，在一体化项目集的初始阶段，集团在完成项目集战略一致和项目集范围初步规划后，建立了项目集路线图，如图1所示。该路线图主要描绘了包含项目的里程碑节点和项目间的关联关系的重点内容，并将集团战略目标的实现规划与项目集的管理内容展现出来，形成大的看板管理，以此作为后续详细项目集进度计划编制和相关工作管理的重要指导文件。
需要指出的是，作为管理项目集工作的一个非常有价值的工具，项目集路线图用于评估项目集达成其预期效益的进度。为了更好地实现项目集的有效治理，项目集路线图可以用来说明各主要阶段或里程碑的收益交付，除了可包括新准备实施的组件项目的详细信息、持续时间及对收益的贡献，也可整合已实施中的项目进行增量收益管理。更为重要的是，项目集管理可以将运营活动整合进来形成项目保障，通过制定项目集路线图形成统一的整合管理，从而实现项目集整体“1+1>2”的管理理念。
一体化项目集初始计划于2019年年底正式启动，2020年一年全面实施，2020年年底完成，2021年上线。通过初始阶段的项目集路线图制定和执行过程中的维护更新，集团确保了一体化项目集在整体实施过程中的系统化、透明化管理，为该项目集成功实施提供了有力的指引。最终，一体化项目集提前实现上线，圆满完成目标。
构建项目集治理结构
在一体化项目集规划、实施过程中，为确保如此大型复杂的项目集能成功落地，集团自上而下系统性构建了项目集的治理结构，确保了对管理过程的有序开展和指导。
强化顶层设计，突出规划引领
集团既把信息化建设作为构建现代化企业治理体系的重要手段，又把信息化建设作为集团重组成立后机构整合、业务重整、管理流程再造、企业文化融合的重要推动力，不断加快集团管理机制与信息化管理深度融合，持续提升集团集约化管控、智慧化管理水平，有力地保证了“战略+运营”管控模式的落地。
结合数字化转型要求和集团产业实际，集团编制印发《国家能源集团数字化转型战略》与《国家能源集团网络安全和信息化“十四五”总体规划》，明确了“平台化发展、数字化运营、生态化协作、产业链协同、智能化生产”的转型发展目标，积极开展大数据应用治理，不断深化先进信息技术在集团管理各方面的创新应用，在数字化转型道路上迈出坚定步伐。
自上而下构建项目集治理结构
鉴于一体化项目集涉及范围广、业务关联性高、工作难度大、牵扯方面多，为确保实施到位，从集团层面自上而下构建项目集治理结构，即由集团信息化管理部负责牵头总协调，集团各部门、中心作为业务主体负责相应业务领域的方案、标准、流程的制定和发布，集团信息技术有限公司承担项目投资和具体实施。 明确项目集治理角色
在项目集组织结构和治理角色上，集团设置一体化项目集总协调人，建立煤炭组、火电组、水电组、新能源组4个产业中心成员组，并建立人力资源组、财务组、技术组、物资和设备数据组4个通用业务成员组。子分公司层面包括二级单位相对应设置相关成员组，明确项目集治理角色，同时在项目集实施过程中定期召开阶段推进和治理会议，确保项目集管理工作有序开展，过程和结果可控。
强化落地实施的关键要素
为强化一体化项目集的落地实施，集团在以下关键因素上发力。
项目集相关方覆盖和参与
为避免信息孤岛现象，企业对项目集相关方进行整体覆盖并使所有相关方参与进来至关重要。一体化项目集于2021年1月实现集团大统一和全覆盖，实施范围涵盖全集团73家二级单位、1 393家实施单位，可实时管理全集团约4万个班组、29.6万名员工、39.9万个合作供应商、2 665类所需物资，涉及煤炭、电力、化工等产业板块，涵盖人力资源管理、财务管理、物资管理、燃料及销售管理、设备管理、项目管理六大业务模块，初步形成了数字化管理模式。
业务驱动项目集执行
坚持业务驱动，需求和收益从集团一体化协同的角度出发，由集团总部各业务部门组织人力资源、财务、物资等业务专家先行评估并制定相关业务需求。业务需求经专家评审后，以正式文件形式发布执行，并通过一体化项目集将业务需求和标准进行固化，确保项目集的实施结果符合业务的实际使用需求和标准，而非面子工程。
创新方法缩短项目集进度
传统系统转型或流程变革项目集的实施通常采取先计划、再选取单位试点、成功后再推广的实施路径，常规需要一到两年的建设时间。一体化项目集采用集中式的标准化快速实施方式，自上而下建立系统化、标准化设计流程和模块。项目组对项目集相关方进行有关知识、理念、实施方法、案例經验的培训宣贯，让其明确工作计划和内容。最终，一体化项目集仅用9个月的时间就成功交付了。
党建推动项目集文化建设
项目集管理团队的文化建设是推动项目集顺利实施和成功交付的关键。一体化项目集大力弘扬“支部建在连上”的光荣传统，将临时党支部建在项目组。项目组围绕项目集的实施开展政治建设、组织建设、文化建设和思想建设，并开展“把党的基层组织建在项目组上的探索与实践”党建软课题研究，用党建赋能，引领项目集高质量建设。可以说，临时党支部的组织体系和项目组是一脉相承的，是两者的一种有益结合，也是对中国特色项目集管理文化的一种创新尝试。
结语
数字化就是新生产力。集团通过实施一体化项目集，不但推进了数字转型和管理变革，而且还实现了新能力的建设和收益的提升，有力地推动了战略目标的落地。特别需要指出的是，具有中国特色的党建赋能的一体化项目集文化建设，为项目集管理领域带来了新的管理实践，为中国企业项目集管理提供了良好的示范。P
建立项目集战略一致
战略一致是项目集管理区别于单项目管理的一个重要方面。在企业的项目管理体系中，项目集管理在推动企业战略目标落地方面起着承上启下的重要作用。
当前快速多变的环境中，新一轮能源技术革命方兴未艾，先进信息技术与能源行业加速融合，数字化、智能化发展快速演进，能源电力行业面临生态重构的机遇和挑战。集团把加快数字化、智慧化作为转型发展的重要推动力，努力尝试走出一条数字经济和能源经济的融合发展之路。
为推动数字化转型发展，集团在项目组合管理层面上规划并筛选了一系列项目、项目集，并通过陆续实施来实现数字化转型目标。同时，集团采用项目集管理方法，用一体化项目集把有内在关联的项目、子项目集和运营等活动打包成项目集进行管理，有力地推动了数字化转型战略目标落地。
以煤炭板块为例，一体化项目集的工作分解结构包含如下内容。
（1）新实施项目：煤炭推广、一体化管控、财务共享、资金核算、原企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）升级、数字矿山系统、新合并报表、综合统计分析系统、法务系統。
（2）已实施项目：系统集成。
（3）运营活动：项目保障（后勤保障、人力资源、党建、商务、采购等）。
借助一体化项目集，集团首先做到了战略一致，很好地实现“承上”来支撑集团数字化转型的战略目标。其次，通过整合新实施项目、已实施项目、运营活动等来进行“启下”，使集团数字化转型战略目标真正落到项目上实施。最后，集团按项目集管理思路整合了平时不被看作项目组成部分的运营活动来进行项目保障，确保了一体化项目集实施过程中对各项目和整体的资源支持，有力地保证了一体化项目集的成功实施。
规划项目集路线图
项目集路线图类似于项目进度计划，但项目集路线图并非简单的项目进度计划里程碑图。项目集路线图按时间顺序展现项目集的预期方向，以图形方式描述主要里程碑与决策点之间的依赖关系，反映了企业战略与项目集工作内容之间的联系。此外，作为移交和整合新能力的基础，项目集路线图还反映了企业实现收益的进度，以及子项目与运营活动的交互内容。
在规划项目集时，项目集管理人员要分析关于企业战略目标的现有信息、内部和外部影响、项目集成因，以及相关方期望项目集实现的收益。项目集要在以下方面做出定义：预期成果、所需资源、在整个企业中实施新能力所需的变更战略。
以煤炭板块为例，在一体化项目集的初始阶段，集团在完成项目集战略一致和项目集范围初步规划后，建立了项目集路线图，如图1所示。该路线图主要描绘了包含项目的里程碑节点和项目间的关联关系的重点内容，并将集团战略目标的实现规划与项目集的管理内容展现出来，形成大的看板管理，以此作为后续详细项目集进度计划编制和相关工作管理的重要指导文件。
需要指出的是，作为管理项目集工作的一个非常有价值的工具，项目集路线图用于评估项目集达成其预期效益的进度。为了更好地实现项目集的有效治理，项目集路线图可以用来说明各主要阶段或里程碑的收益交付，除了可包括新准备实施的组件项目的详细信息、持续时间及对收益的贡献，也可整合已实施中的项目进行增量收益管理。更为重要的是，项目集管理可以将运营活动整合进来形成项目保障，通过制定项目集路线图形成统一的整合管理，从而实现项目集整体“1+1>2”的管理理念。
一体化项目集初始计划于2019年年底正式启动，2020年一年全面实施，2020年年底完成，2021年上线。通过初始阶段的项目集路线图制定和执行过程中的维护更新，集团确保了一体化项目集在整体实施过程中的系统化、透明化管理，为该项目集成功实施提供了有力的指引。最终，一体化项目集提前实现上线，圆满完成目标。
构建项目集治理结构
在一体化项目集规划、实施过程中，为确保如此大型复杂的项目集能成功落地，集团自上而下系统性构建了项目集的治理结构，确保了对管理过程的有序开展和指导。
强化顶层设计，突出规划引领
集团既把信息化建设作为构建现代化企业治理体系的重要手段，又把信息化建设作为集团重组成立后机构整合、业务重整、管理流程再造、企业文化融合的重要推动力，不断加快集团管理机制与信息化管理深度融合，持续提升集团集约化管控、智慧化管理水平，有力地保证了“战略+运营”管控模式的落地。
结合数字化转型要求和集团产业实际，集团编制印发《国家能源集团数字化转型战略》与《国家能源集团网络安全和信息化“十四五”总体规划》，明确了“平台化发展、数字化运营、生态化协作、产业链协同、智能化生产”的转型发展目标，积极开展大数据应用治理，不断深化先进信息技术在集团管理各方面的创新应用，在数字化转型道路上迈出坚定步伐。
自上而下构建项目集治理结构
鉴于一体化项目集涉及范围广、业务关联性高、工作难度大、牵扯方面多，为确保实施到位，从集团层面自上而下构建项目集治理结构，即由集团信息化管理部负责牵头总协调，集团各部门、中心作为业务主体负责相应业务领域的方案、标准、流程的制定和发布，集团信息技术有限公司承担项目投资和具体实施。 明确项目集治理角色
在项目集组织结构和治理角色上，集团设置一体化项目集总协调人，建立煤炭组、火电组、水电组、新能源组4个产业中心成员组，并建立人力资源组、财务组、技术组、物资和设备数据组4个通用业务成员组。子分公司层面包括二级单位相对应设置相关成员组，明确项目集治理角色，同时在项目集实施过程中定期召开阶段推进和治理会议，确保项目集管理工作有序开展，过程和结果可控。
强化落地实施的关键要素
为强化一体化项目集的落地实施，集团在以下关键因素上发力。
项目集相关方覆盖和参与
为避免信息孤岛现象，企业对项目集相关方进行整体覆盖并使所有相关方参与进来至关重要。一体化项目集于2021年1月实现集团大统一和全覆盖，实施范围涵盖全集团73家二级单位、1 393家实施单位，可实时管理全集团约4万个班组、29.6万名员工、39.9万个合作供应商、2 665类所需物资，涉及煤炭、电力、化工等产业板块，涵盖人力资源管理、财务管理、物资管理、燃料及销售管理、设备管理、项目管理六大业务模块，初步形成了数字化管理模式。
业务驱动项目集执行
坚持业务驱动，需求和收益从集团一体化协同的角度出发，由集团总部各业务部门组织人力资源、财务、物资等业务专家先行评估并制定相关业务需求。业务需求经专家评审后，以正式文件形式发布执行，并通过一体化项目集将业务需求和标准进行固化，确保项目集的实施结果符合业务的实际使用需求和标准，而非面子工程。
创新方法缩短项目集进度
传统系统转型或流程变革项目集的实施通常采取先计划、再选取单位试点、成功后再推广的实施路径，常规需要一到两年的建设时间。一体化项目集采用集中式的标准化快速实施方式，自上而下建立系统化、标准化设计流程和模块。项目组对项目集相关方进行有关知识、理念、实施方法、案例經验的培训宣贯，让其明确工作计划和内容。最终，一体化项目集仅用9个月的时间就成功交付了。
党建推动项目集文化建设
项目集管理团队的文化建设是推动项目集顺利实施和成功交付的关键。一体化项目集大力弘扬“支部建在连上”的光荣传统，将临时党支部建在项目组。项目组围绕项目集的实施开展政治建设、组织建设、文化建设和思想建设，并开展“把党的基层组织建在项目组上的探索与实践”党建软课题研究，用党建赋能，引领项目集高质量建设。可以说，临时党支部的组织体系和项目组是一脉相承的，是两者的一种有益结合，也是对中国特色项目集管理文化的一种创新尝试。
结语
数字化就是新生产力。集团通过实施一体化项目集，不但推进了数字转型和管理变革，而且还实现了新能力的建设和收益的提升，有力地推动了战略目标的落地。特别需要指出的是，具有中国特色的党建赋能的一体化项目集文化建设，为项目集管理领域带来了新的管理实践，为中国企业项目集管理提供了良好的示范。P