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2015年，英国项目管理协会（Association of Project Management，APM）发布了《项目成功的条件》（Conditions for Project Success），该报告列出了影响项目成功的12个因素。目前，该报告正在更新中。针对报告的主题，本刊特邀撰写者之一马丁·桑菲尔（Martin Samphire）对该报告进行解读。
马丁·桑菲尔拥有30年项目管理经验，现任3pmxl有限公司董事、APM治理方面特殊兴趣小组（Special Interest Group，SIG）主席。
项目成功是相对的概念
记者：既然我们要讨论项目成功的条件，那么，首先请您谈谈您是如何定义项目成功的？
马丁·桑菲尔：一般来说，项目的成功率在20%左右。APM《项目成功的条件》发现，虽然超过90%的人认为他们的项目在某种程度上是成功的，但只有22%的项目完全达到了最初的目标。
历史经验表明，一些被认为是成功的项目实际上超出了其成本和时间范围，而一些达到时间和成本目标的项目也可能被视为失败的项目。在很多项目中，关键相关方一开始并没有就“什么是项目成功”达成一致意见，只是在项目结束时做出各自的判断。因此，成功是一个相对的概念，在很大程度上是单个相关方的判断或看法。例如，项目经理经常被“铁三角”评判：项目产出是否达到了时间、成本和质量目标？我们通常根据项目是否实现了预期的收益来考核发起人，而衡量成功的时间点往往是在产品交付和投入使用后，此时许多发起人已经投身于别的项目了。是否获得了可观的或预期的利润是承包商衡量项目成功与否的标准。当地相关方可能会更在意项目的环境和社会影响及可持续性。
结果是衡量项目成功与否的关键
记者：一些专家对“项目成功”和“项目管理成功”这两个概念进行了区分。您对此有什么看法？
马丁·桑菲尔：根据我的经验，项目管理的成功通常关注整个管理过程遵循良好实践的程度（无论项目结果如何）。這样有利于吸取教训和加强良好实践，但它往往只关注项目经理的交付角色，而忽略了发起人的角色。
项目是实现战略目标的一种手段，因此项目成功的最终衡量标准应该是结果。我相信“结果”是关键的价值衡量标准，也是判断商业案例是否站得住脚的标准，这个标准同时也是考核发起人的标准。
综上所述，结果是衡量一个项目成功与否的关键指标，例如，公司的业绩和价值（包括市场份额、盈利能力、声誉、社会进步等）是否有所提升？即使在项目期间会发生变化，我们也应该在项目开始时就讨论项目成功标准并达成一致意见。项目的目的和结果，即“为什么”是所有项目活动的推动力，必须对所有关键相关方都有意义，只有这样项目才能取得最佳绩效。
大多数项目成功因素与治理相关
记者：APM《项目成功的条件》列出的项目成功的12个因素分别是什么？您如何解读每个因素？
马丁·桑菲尔：12个因素包括：①有效的治理（项目有明确划分的领导层、责任分配机制、各方之间的汇报和沟通机制）；②明确的目的和目标（项目有明确的、各方均认可的总体目标，总体目标与分目标不冲突，项目领导者对项目结果有明确的愿景）；③对项目成功的承诺（项目各方都应该致力于项目成功，领导层应该促进他人对项目的投入）；④有能力的发起人（发起人应该在项目的整个生命周期发挥积极作用，对项目的成功负最终责任）；⑤可靠的资金基础（确保项目有可靠的资金基础，始终留出应急资金，严格控制预算以实现最大价值）；⑥详尽的项目计划和审查（进行充分的项目前计划，开展定期、仔细的进度监督，确保项目有实际的进度安排、积极的风险管理和项目后回顾）；⑦支持性的组织环境（开展项目的环境应该是有利于项目的，组织应该为项目提供支持和资源，为相关方提供了解项目的机会）；⑧协调的供应链（所有的直接和间接供应商都应该意识到项目的需求、日程和质量标准，各层供应链应充分协调）；⑨充分参与的终端用户和运营者（终端用户和运营者应该参与项目的设计，项目团队应该与用户接触以确保他们能够有效并高效使用项目的产品/服务）；⑩行之有效的方法、工具和技术（应用成熟的方法、工具和技术，在稳健性和灵活性之间保持平衡）；？胜任的项目团队；？合适的标准（积极使用质量和其他标准来提升项目可交付成果的质量）。
这12个因素中，大多数与项目和企业层面的治理有关。我有时候会用这12个因素对项目和组织进行粗略评估，结果发现，很少有项目能够12项都得高分的，事实上一个项目需要在12项上都达标，否则薄弱环节往往会导致失败。
记者：对项目成功的影响，这12个因素占比不同，对吗？
马丁·桑菲尔：是的，事实上没有两个项目是相同的，环境不同，参与人员不同，每个项目的管理都面临独特的挑战，因此，“烹饪书食谱”式的项目管理方法不太可能带来成功。研究和经验表明，这12个因素对项目成功的影响大小不一。APM《项目成功的条件》指出了5个最具影响的因素，分别是有效的治理、明确的目的和目标、胜任的项目团队、对项目成功的承诺及详尽的计划和审查。
记者：为了促进项目的成功，您建议组织和个人采取哪些措施？
马丁·桑菲尔：如上所述，影响项目成功的大多数关键因素都与治理实践有关。因此，我建议每个项目都必须建立一种最适合该项目特点的独特治理方法。要做到这一点，公司需要在文化上灵活，并支持所有项目管理的良好治理实践方法。许多组织可能并没有达到这么高的组织成熟度。此外，董事会主要成员需要成为榜样，并领导良好的治理实践。
关于组织的良好治理实践，我和APM关于治理的特殊兴趣小组制定了10条黄金法则，以提高成功的概率，分别是：组织战略与项目的一致性；清晰的愿景与战略路线图；合理充分的授权机制； 清晰分配的角色和责任；最终目的的持续可见性；全面详尽的治理框架、流程、决策关口；足够的能力；透明度；保证（Assurance）；领导力、合作、支持性文化。 记者：关于项目成功的条件，您了解其他的研究成果吗？VUCA时代，面对颠覆性变化，项目成功的条件也在不断变化。据说APM《项目成功的条件》将再版，您认为应该做哪些改动？
马丁·桑菲尔：对项目成功的近期研究都得出了类似的结论：良好的治理、强有力的发起人制度和支持性组织是项目成功的必要条件。
VUCA时代，项目所处的环境不断变化，APM的一份报告显示，短期项目的成功率远远高于长期项目，這是合乎逻辑的，因为项目交付越快，人员流动率越低，项目环境改变的概率越小，甲方考虑范围变更的时间更短，项目团队拥有更好的学习机会。
我们发现许多传统的组织结构过于孤立，部门之间脱节严重，相关的数据采集和信息流动不畅，组织缺乏灵活性。我认为在不断变化的动态环境中做项目，我们需要清晰的治理节点和更简单的数据模型来支撑信息流，以便能够更快地提出问题和做出决策。
APM目前正在更新《项目成功的条件》。在我看来，报告可能会做出以下调整。
（1）更注重成果和收益，而不是产出（项目可交付成果）。
（2）更加注重协作。
（3）将大型项目分解为小项目组成的项目集，更多地使用项目集管理、敏捷或混合方法，以显著降低浪费和失败的风险。
（4）在目标声明和交付中注重可持续性，并将其纳入治理机制。
（5）组织领导人（董事会）需要建立支持项目的道德和文化基调。
（6）认识到项目团队成员的多样性，特别是反映交付环境的多样性。
（7）数字化和数据驱动决策。
（8）考虑在项目中广泛使用人工智能后如何确保良好的治理。
（9）综合治理。通过在整个组织中使用相同的、经认可的数据源进行基于角色的报告，提高决策质量和速度，并注重对未来产出和结果的预测，而不是过分关注历史报告。
治理要“量体裁衣”
记者：请您详细解释一下“综合治理”的概念。
马丁·桑菲尔：很多组织中，治理常常被分解为专门领域（如项目、运营/日常运营、财务、法律），这些领域往往是孤立的，导致组织的有效性或效率大大降低。治理必须在允许整体集成的情况下针对不同的需求进行剪裁。
业务综合治理（Business Integrated Governance，BIG）提供了一个治理框架，该框架具有明确的责任节点，与基础信息流和数据模型及项目、项目集和项目组合相集成，以使组织能够实现其战略目标。
结语
这是本刊记者对马丁·桑菲尔的第二次专访。采访中，马丁·桑菲尔反复强调治理对项目成功的重要性，在他眼中，治理乃项目成功之本。P
马丁·桑菲尔拥有30年项目管理经验，现任3pmxl有限公司董事、APM治理方面特殊兴趣小组（Special Interest Group，SIG）主席。
项目成功是相对的概念
记者：既然我们要讨论项目成功的条件，那么，首先请您谈谈您是如何定义项目成功的？
马丁·桑菲尔：一般来说，项目的成功率在20%左右。APM《项目成功的条件》发现，虽然超过90%的人认为他们的项目在某种程度上是成功的，但只有22%的项目完全达到了最初的目标。
历史经验表明，一些被认为是成功的项目实际上超出了其成本和时间范围，而一些达到时间和成本目标的项目也可能被视为失败的项目。在很多项目中，关键相关方一开始并没有就“什么是项目成功”达成一致意见，只是在项目结束时做出各自的判断。因此，成功是一个相对的概念，在很大程度上是单个相关方的判断或看法。例如，项目经理经常被“铁三角”评判：项目产出是否达到了时间、成本和质量目标？我们通常根据项目是否实现了预期的收益来考核发起人，而衡量成功的时间点往往是在产品交付和投入使用后，此时许多发起人已经投身于别的项目了。是否获得了可观的或预期的利润是承包商衡量项目成功与否的标准。当地相关方可能会更在意项目的环境和社会影响及可持续性。
结果是衡量项目成功与否的关键
记者：一些专家对“项目成功”和“项目管理成功”这两个概念进行了区分。您对此有什么看法？
马丁·桑菲尔：根据我的经验，项目管理的成功通常关注整个管理过程遵循良好实践的程度（无论项目结果如何）。這样有利于吸取教训和加强良好实践，但它往往只关注项目经理的交付角色，而忽略了发起人的角色。
项目是实现战略目标的一种手段，因此项目成功的最终衡量标准应该是结果。我相信“结果”是关键的价值衡量标准，也是判断商业案例是否站得住脚的标准，这个标准同时也是考核发起人的标准。
综上所述，结果是衡量一个项目成功与否的关键指标，例如，公司的业绩和价值（包括市场份额、盈利能力、声誉、社会进步等）是否有所提升？即使在项目期间会发生变化，我们也应该在项目开始时就讨论项目成功标准并达成一致意见。项目的目的和结果，即“为什么”是所有项目活动的推动力，必须对所有关键相关方都有意义，只有这样项目才能取得最佳绩效。
大多数项目成功因素与治理相关
记者：APM《项目成功的条件》列出的项目成功的12个因素分别是什么？您如何解读每个因素？
马丁·桑菲尔：12个因素包括：①有效的治理（项目有明确划分的领导层、责任分配机制、各方之间的汇报和沟通机制）；②明确的目的和目标（项目有明确的、各方均认可的总体目标，总体目标与分目标不冲突，项目领导者对项目结果有明确的愿景）；③对项目成功的承诺（项目各方都应该致力于项目成功，领导层应该促进他人对项目的投入）；④有能力的发起人（发起人应该在项目的整个生命周期发挥积极作用，对项目的成功负最终责任）；⑤可靠的资金基础（确保项目有可靠的资金基础，始终留出应急资金，严格控制预算以实现最大价值）；⑥详尽的项目计划和审查（进行充分的项目前计划，开展定期、仔细的进度监督，确保项目有实际的进度安排、积极的风险管理和项目后回顾）；⑦支持性的组织环境（开展项目的环境应该是有利于项目的，组织应该为项目提供支持和资源，为相关方提供了解项目的机会）；⑧协调的供应链（所有的直接和间接供应商都应该意识到项目的需求、日程和质量标准，各层供应链应充分协调）；⑨充分参与的终端用户和运营者（终端用户和运营者应该参与项目的设计，项目团队应该与用户接触以确保他们能够有效并高效使用项目的产品/服务）；⑩行之有效的方法、工具和技术（应用成熟的方法、工具和技术，在稳健性和灵活性之间保持平衡）；？胜任的项目团队；？合适的标准（积极使用质量和其他标准来提升项目可交付成果的质量）。
这12个因素中，大多数与项目和企业层面的治理有关。我有时候会用这12个因素对项目和组织进行粗略评估，结果发现，很少有项目能够12项都得高分的，事实上一个项目需要在12项上都达标，否则薄弱环节往往会导致失败。
记者：对项目成功的影响，这12个因素占比不同，对吗？
马丁·桑菲尔：是的，事实上没有两个项目是相同的，环境不同，参与人员不同，每个项目的管理都面临独特的挑战，因此，“烹饪书食谱”式的项目管理方法不太可能带来成功。研究和经验表明，这12个因素对项目成功的影响大小不一。APM《项目成功的条件》指出了5个最具影响的因素，分别是有效的治理、明确的目的和目标、胜任的项目团队、对项目成功的承诺及详尽的计划和审查。
记者：为了促进项目的成功，您建议组织和个人采取哪些措施？
马丁·桑菲尔：如上所述，影响项目成功的大多数关键因素都与治理实践有关。因此，我建议每个项目都必须建立一种最适合该项目特点的独特治理方法。要做到这一点，公司需要在文化上灵活，并支持所有项目管理的良好治理实践方法。许多组织可能并没有达到这么高的组织成熟度。此外，董事会主要成员需要成为榜样，并领导良好的治理实践。
关于组织的良好治理实践，我和APM关于治理的特殊兴趣小组制定了10条黄金法则，以提高成功的概率，分别是：组织战略与项目的一致性；清晰的愿景与战略路线图；合理充分的授权机制； 清晰分配的角色和责任；最终目的的持续可见性；全面详尽的治理框架、流程、决策关口；足够的能力；透明度；保证（Assurance）；领导力、合作、支持性文化。 记者：关于项目成功的条件，您了解其他的研究成果吗？VUCA时代，面对颠覆性变化，项目成功的条件也在不断变化。据说APM《项目成功的条件》将再版，您认为应该做哪些改动？
马丁·桑菲尔：对项目成功的近期研究都得出了类似的结论：良好的治理、强有力的发起人制度和支持性组织是项目成功的必要条件。
VUCA时代，项目所处的环境不断变化，APM的一份报告显示，短期项目的成功率远远高于长期项目，這是合乎逻辑的，因为项目交付越快，人员流动率越低，项目环境改变的概率越小，甲方考虑范围变更的时间更短，项目团队拥有更好的学习机会。
我们发现许多传统的组织结构过于孤立，部门之间脱节严重，相关的数据采集和信息流动不畅，组织缺乏灵活性。我认为在不断变化的动态环境中做项目，我们需要清晰的治理节点和更简单的数据模型来支撑信息流，以便能够更快地提出问题和做出决策。
APM目前正在更新《项目成功的条件》。在我看来，报告可能会做出以下调整。
（1）更注重成果和收益，而不是产出（项目可交付成果）。
（2）更加注重协作。
（3）将大型项目分解为小项目组成的项目集，更多地使用项目集管理、敏捷或混合方法，以显著降低浪费和失败的风险。
（4）在目标声明和交付中注重可持续性，并将其纳入治理机制。
（5）组织领导人（董事会）需要建立支持项目的道德和文化基调。
（6）认识到项目团队成员的多样性，特别是反映交付环境的多样性。
（7）数字化和数据驱动决策。
（8）考虑在项目中广泛使用人工智能后如何确保良好的治理。
（9）综合治理。通过在整个组织中使用相同的、经认可的数据源进行基于角色的报告，提高决策质量和速度，并注重对未来产出和结果的预测，而不是过分关注历史报告。
治理要“量体裁衣”
记者：请您详细解释一下“综合治理”的概念。
马丁·桑菲尔：很多组织中，治理常常被分解为专门领域（如项目、运营/日常运营、财务、法律），这些领域往往是孤立的，导致组织的有效性或效率大大降低。治理必须在允许整体集成的情况下针对不同的需求进行剪裁。
业务综合治理（Business Integrated Governance，BIG）提供了一个治理框架，该框架具有明确的责任节点，与基础信息流和数据模型及项目、项目集和项目组合相集成，以使组织能够实现其战略目标。
结语
这是本刊记者对马丁·桑菲尔的第二次专访。采访中，马丁·桑菲尔反复强调治理对项目成功的重要性，在他眼中，治理乃项目成功之本。P