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一个关于如何成功的悖论是：帮助我们取得成功的那些事物与途径，往往无法再加以利用。假如你以为它们仍然可用，而且以为通往未来的路不过是来时路的延伸，那结局很可能是令人颇为失望的。
这个悖论可以形象地用S型曲线（Sigmoid Curve）来展现。
S型曲线简要说明了生命的历程：最初缓慢尝试、蹒跚学步，其后迈向巅峰，最后盛极而衰。它诉说产品的“生命周期”与无数公司起落的故事，它甚至可描写恋爱与人际关系的过程（如图1）。
假如一切事物都依照S型曲线发展，着实令人丧气，因为我们除了可以决定自己目前在曲线上的确切位置，以及坐标轴上的时间单位外，没有任何讨论和想象的余地。变化的时间单位也逐渐变成小得令人沮丧。从前是以每10年或每个世纪为单位，现在则是以年甚至以月为单位。变化脚步的加速，缩小了每个S型曲线。
所幸，在此曲线之外另有生机。企业持续成长的秘方，就是在第一条S型曲线结束之前，另起一条新曲线。第二条S型曲线的正确起点应在A点，因为在A点上有足够的时间、资源与活力，可以确保在第一条曲线开始下降之前，让新曲线及时超越其最初的摸索挣扎期（如图2）。
第二条曲线从A点出发，另创高峰。然而在A点时，一般人总以为，个人或组织除非已经确切知道，此刻变革最为有利，否则不宜贸然改变眼前运作良好的态势。我们所看到的情形是，不论个人或是组织，往往要大祸临头时（第一条曲线上的B点处）才真的有魄力进行变革（如图3）。
到了第一条曲线上的B点时，必须付出极大的努力，才可能开启第二条曲线。糟糕的是，到了这个时候，组织的领导人往往已威信受损，组织的资源也已经耗竭，活力更是消失殆尽。对组织而言，裁员之类的事通常发生于B点。走到这一点时，先前在顶峰时所拥有的资源难以再使用，信誉也难以再恢复。难怪许多人这时觉得沮丧。有先见之明者则在未到达B点前，就开始着手变革。通常是在此时引入新的领导层，因为借助新人丝毫未损的信誉与不同的理念，才能将公司拉至第二条曲线。
早在A点即进入第二条曲线的人是智者。走这条路，才能在维持现有成就的同时，着手构建新的未来。不过，即使上了这条路，问题也还没完全解决。不论第二条曲线所代表的是新产品、新方法、新战略或新文化，都与旧的有显著不同。除此之外，人员也必须不同。第二条曲线的领导人，不应该是第一条曲线的那批领导人。原因之一是，原来的领导人仍需负责使第一条曲线尽量延长，以支持第二条曲线度过其最初阶段；原因之二是，要他们在第一条曲线仍运作良好之际将其割舍，即使理智上确知必要，情感上仍会剧烈挣扎，因此必须有另一批人重起炉灶。一段时间内，新观念、新人员必须与旧有者并存，一直到第二条曲线稳定发展，而第一条曲线开始下滑之时，才能结束这段共存期。
因此，图2中位于顶峰下面的斜线带，是一段大混乱期。两路或更多路人马，以及两种或更多种观念在此交锋，互争未来的主导权。第一条曲线的领导人无论再睿智，当他们的曲线开始步上末路之际，必不免忧虑自己的未来。既要照顾他人，又要为自己究竟是要另辟出路还是坐等衰亡而规划，这需要过人的远见，更要有恢弘的胸襟。只有做到这一点，才能使组织完成更新并持续成长。
坦白地说，即使具有远见，困难仍不容易解决。我曾目睹某大企业的董事长向董事会说：“今天要向各位报告两则消息。首先，我要提醒各位，本公司目前运营状况十分良好，或许可说是空前成功；其次，我必须告诉各位，假如公司要保持成功，就得根本改变目前的做法。”他接着继续解释，为何必须采取全然不同的做法，以回应他所预见到的全新未来，但会场上人人充耳不闻，第一则信息淹没了第二则。他们觉得，假如公司真的那么成功，任何改变皆属不智。但这位董事长是对的，他站在A点，观照远景，可惜无法实施变革。3年后，公司走到B点，了解到变革的必要，但首先要被撤换的竟是这位董事长。他因公司在他手上走下坡路而声誉受损，如今他虽确信自己当初是对的，但也无助于挽回自己在同仁心中的地位。
（摘自《觉醒的年代》，【英】查尔斯·汉迪著，周旭华译）
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隐性S曲线
很多企业将S增长曲线看成是描述利润和收入变化的财务曲线。实际上S曲线中还隐藏着另三个增长曲线：市场增长曲线、能力增长曲线和人才开发增长曲线，它们才是财务曲线变化走势的幕后之手。
对这三个曲线的忽视是企业无法抓住转型时机的根本原因，而且这三个曲线的拐点通常出现于财务增长曲线拐点之前。
市场增长曲线描述了产业变革中，企业市场地位的变化，也描述了企业的商业模式和产品如何为变革所淘汰。一开始，企业依靠自己的产品和商业模式，占据一定市场地位。但到一定程度后，越来越多竞争对手看到有利可图，纷纷加入，你的产品变得大众化，并陷入了与同行激烈竞争的价格战。渐渐的，顾客口味发生改变，你的产品和商业模式开始无法满足他们的需求，而此时一些新的、更小和更灵活的创新者开始走在你前头，此时，你的市场地位增长开始放缓，走向市场增长曲线的拐点。渐渐的，这些创新者通过改写游戏规则来建立市场优势地位。而你从优势的市场地位大幅下滑，最终彻底失去曾经主宰过的市场。
能力增长曲线描述了企业核心竞争能力的变化周期。你在进入一个新市场后，随着市场开拓的不断积累，通过并购和整合，逐步形成自己独特的核心能力。但渐渐地，你的能力增长放缓，因为模仿者们开始行动了。你的商业模式、核心能力开始被潜在的对手们分拆和研究，大批模仿者涌现，这种模仿在削弱和侵蚀着你的核心能力。另一方面，你的核心能力植根于某一市场环境，而市场总要变化，随之，当你的核心能力之舟驶向另一海洋后，你会发现，曾经的核心能力开始落伍。于是，渐渐地，你原有的核心能力增长走向拐点，停滞了。
在企业工作多年，对自己的企业和工作有自豪感，并认真对待工作的人，称之为“严肃人才”。在企业的生命周期里，这些人才的比例也经历了一个由低到高、再由高到低的过程，这就是人才开发增长曲线。企业从创业阶段走向规模化，逐渐形成传统的企业结构，带来了越来越多的层级，出现越来越多的规则和流程，挑战和不确定性越来越少，规则和程序开始弥补了个人的不足，“严肃人才”对于企业的价值越来越小。一些富有激情的创业型“严肃人才”会流失。另一方面，“严肃人才”拿的报酬往往较多，当企业迫于各种压力裁员或裁减成本时，他们最容易成为首当其冲的受害者。另外，随着企业日益成熟，竞争地位和管理体系已经具备，企业培养人才的动力往往会减弱，而成熟所带来的官僚管理结构又常常难以吸引那些充满激情的“严肃人才”。
（埃森哲卓越绩效研究院）
这个悖论可以形象地用S型曲线（Sigmoid Curve）来展现。
S型曲线简要说明了生命的历程：最初缓慢尝试、蹒跚学步，其后迈向巅峰，最后盛极而衰。它诉说产品的“生命周期”与无数公司起落的故事，它甚至可描写恋爱与人际关系的过程（如图1）。
假如一切事物都依照S型曲线发展，着实令人丧气，因为我们除了可以决定自己目前在曲线上的确切位置，以及坐标轴上的时间单位外，没有任何讨论和想象的余地。变化的时间单位也逐渐变成小得令人沮丧。从前是以每10年或每个世纪为单位，现在则是以年甚至以月为单位。变化脚步的加速，缩小了每个S型曲线。
所幸，在此曲线之外另有生机。企业持续成长的秘方，就是在第一条S型曲线结束之前，另起一条新曲线。第二条S型曲线的正确起点应在A点，因为在A点上有足够的时间、资源与活力，可以确保在第一条曲线开始下降之前，让新曲线及时超越其最初的摸索挣扎期（如图2）。
第二条曲线从A点出发，另创高峰。然而在A点时，一般人总以为，个人或组织除非已经确切知道，此刻变革最为有利，否则不宜贸然改变眼前运作良好的态势。我们所看到的情形是，不论个人或是组织，往往要大祸临头时（第一条曲线上的B点处）才真的有魄力进行变革（如图3）。
到了第一条曲线上的B点时，必须付出极大的努力，才可能开启第二条曲线。糟糕的是，到了这个时候，组织的领导人往往已威信受损，组织的资源也已经耗竭，活力更是消失殆尽。对组织而言，裁员之类的事通常发生于B点。走到这一点时，先前在顶峰时所拥有的资源难以再使用，信誉也难以再恢复。难怪许多人这时觉得沮丧。有先见之明者则在未到达B点前，就开始着手变革。通常是在此时引入新的领导层，因为借助新人丝毫未损的信誉与不同的理念，才能将公司拉至第二条曲线。
早在A点即进入第二条曲线的人是智者。走这条路，才能在维持现有成就的同时，着手构建新的未来。不过，即使上了这条路，问题也还没完全解决。不论第二条曲线所代表的是新产品、新方法、新战略或新文化，都与旧的有显著不同。除此之外，人员也必须不同。第二条曲线的领导人，不应该是第一条曲线的那批领导人。原因之一是，原来的领导人仍需负责使第一条曲线尽量延长，以支持第二条曲线度过其最初阶段；原因之二是，要他们在第一条曲线仍运作良好之际将其割舍，即使理智上确知必要，情感上仍会剧烈挣扎，因此必须有另一批人重起炉灶。一段时间内，新观念、新人员必须与旧有者并存，一直到第二条曲线稳定发展，而第一条曲线开始下滑之时，才能结束这段共存期。
因此，图2中位于顶峰下面的斜线带，是一段大混乱期。两路或更多路人马，以及两种或更多种观念在此交锋，互争未来的主导权。第一条曲线的领导人无论再睿智，当他们的曲线开始步上末路之际，必不免忧虑自己的未来。既要照顾他人，又要为自己究竟是要另辟出路还是坐等衰亡而规划，这需要过人的远见，更要有恢弘的胸襟。只有做到这一点，才能使组织完成更新并持续成长。
坦白地说，即使具有远见，困难仍不容易解决。我曾目睹某大企业的董事长向董事会说：“今天要向各位报告两则消息。首先，我要提醒各位，本公司目前运营状况十分良好，或许可说是空前成功；其次，我必须告诉各位，假如公司要保持成功，就得根本改变目前的做法。”他接着继续解释，为何必须采取全然不同的做法，以回应他所预见到的全新未来，但会场上人人充耳不闻，第一则信息淹没了第二则。他们觉得，假如公司真的那么成功，任何改变皆属不智。但这位董事长是对的，他站在A点，观照远景，可惜无法实施变革。3年后，公司走到B点，了解到变革的必要，但首先要被撤换的竟是这位董事长。他因公司在他手上走下坡路而声誉受损，如今他虽确信自己当初是对的，但也无助于挽回自己在同仁心中的地位。
（摘自《觉醒的年代》，【英】查尔斯·汉迪著，周旭华译）
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隐性S曲线
很多企业将S增长曲线看成是描述利润和收入变化的财务曲线。实际上S曲线中还隐藏着另三个增长曲线：市场增长曲线、能力增长曲线和人才开发增长曲线，它们才是财务曲线变化走势的幕后之手。
对这三个曲线的忽视是企业无法抓住转型时机的根本原因，而且这三个曲线的拐点通常出现于财务增长曲线拐点之前。
市场增长曲线描述了产业变革中，企业市场地位的变化，也描述了企业的商业模式和产品如何为变革所淘汰。一开始，企业依靠自己的产品和商业模式，占据一定市场地位。但到一定程度后，越来越多竞争对手看到有利可图，纷纷加入，你的产品变得大众化，并陷入了与同行激烈竞争的价格战。渐渐的，顾客口味发生改变，你的产品和商业模式开始无法满足他们的需求，而此时一些新的、更小和更灵活的创新者开始走在你前头，此时，你的市场地位增长开始放缓，走向市场增长曲线的拐点。渐渐的，这些创新者通过改写游戏规则来建立市场优势地位。而你从优势的市场地位大幅下滑，最终彻底失去曾经主宰过的市场。
能力增长曲线描述了企业核心竞争能力的变化周期。你在进入一个新市场后，随着市场开拓的不断积累，通过并购和整合，逐步形成自己独特的核心能力。但渐渐地，你的能力增长放缓，因为模仿者们开始行动了。你的商业模式、核心能力开始被潜在的对手们分拆和研究，大批模仿者涌现，这种模仿在削弱和侵蚀着你的核心能力。另一方面，你的核心能力植根于某一市场环境，而市场总要变化，随之，当你的核心能力之舟驶向另一海洋后，你会发现，曾经的核心能力开始落伍。于是，渐渐地，你原有的核心能力增长走向拐点，停滞了。
在企业工作多年，对自己的企业和工作有自豪感，并认真对待工作的人，称之为“严肃人才”。在企业的生命周期里，这些人才的比例也经历了一个由低到高、再由高到低的过程，这就是人才开发增长曲线。企业从创业阶段走向规模化，逐渐形成传统的企业结构，带来了越来越多的层级，出现越来越多的规则和流程，挑战和不确定性越来越少，规则和程序开始弥补了个人的不足，“严肃人才”对于企业的价值越来越小。一些富有激情的创业型“严肃人才”会流失。另一方面，“严肃人才”拿的报酬往往较多，当企业迫于各种压力裁员或裁减成本时，他们最容易成为首当其冲的受害者。另外，随着企业日益成熟，竞争地位和管理体系已经具备，企业培养人才的动力往往会减弱，而成熟所带来的官僚管理结构又常常难以吸引那些充满激情的“严肃人才”。
（埃森哲卓越绩效研究院）