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吃苦是许景南对于儿子的第一要求，许景南遵从了传统，但是他要让许志华历尽磨练后，才将权力交予。
“第一就是要能吃苦”作为中国著名体育品牌匹克的董事长， 许景南把这一条放在了首位。“吃苦”不仅是许景南的创业经验，更是他乃至于他家族的生存经验。很长一段时间里，生活给予许景南的深刻记忆是贫穷、贫穷伴生的饥饿的滋味，以及无依无靠的孤独感。
面对饥饿，许景南印象深刻的是“父亲从来没有开口向别人借过钱”，即使是家里已经没有任何吃的东西了。
后来，许景南从父亲为他写的《成长日记》中读到了父亲倔强的缘由：“父亲的生存法则就是独立，他教给我的生存法则也是独立。”许景南说。“但只有吃苦才能独立”，从吃苦到独立的不二法门，成为许景南认为可以成功的一种“家族基因”。他一直担心在儿子这一代出现“转基因”的可能性。
所以，当儿子进入匹克没多久，他就把儿子送到北京，创办匹克北京分公司。“他必须用我打江山的方式干出业绩，别人才会服他”。
从“爱拼”到“会拼”
无论现在职场精英们怎么演绎“丛林法则”和“狼性精神”，对于许景南来说就是一句话总结“爱拼才会赢”。
“爱拼才会赢”不仅是一首脍炙人口的闽南歌，也是闽南文化的有效总结。闽商都用这首歌来激励自己前行，许景南也不例外，匹克创业的时候，他最爱哼的就是这首歌曲。很高兴的是，他发现许志华最近也爱唱这首歌了。
不过对于一个大型企业的掌门来说，“爱拼”只是一种态度，“会拼”才是一种能力。从儿子进入公司的那天起，许景南就為儿子安排好了行动路线—从基层做起。这是“会拼”的第一步。于是许志华从普通文员做起，主要的工作内容就是整理文件、接电话，可这并不能阻止连名片都没有的他与父亲发生争吵。比如，许景南习惯找公司内部会摄影的人给新产品拍照，可是许志华却坚持要花大价钱请专业人士。许志华觉得这是和父亲拼。
“父亲是苦过来的人，我见过他创业的艰难，能做就自己做，能省就省几块钱，可我恨不得一夜之间让匹克脱胎换骨。”许志华说。
进入公司的第二年，许志华开始按照自己的思路推进经销商的整顿工作。在他看来，批发时代培育出来的经销商不思进取，已不能适应零售时代的产品销售工作，在拜访过上千家终端经销商后，许志华渐渐知道了经销商的想法、消费者的想法和如何判断经销商的好坏，他决定要砍掉一些不合格的经销商。
可是因为有着利益牵涉，许志华布置下去的任务根本没有办法完成， 他只好亲自动手。“被砍掉的脸色都很难看，有时去拜访经销商，也被轰出门过。”许志华说。结果，公司内部对于许志华的质疑声渐起，一些元老认为少东家是在“异想天开”。
许景南此时表现出了足够的智慧，他将许志华派到北京来组建匹克北京分公司，将儿子从争议中解放出来。多年以后，许志华才明白父亲的良苦用心，“他让我着手的都是新业务，原来没有人做的，都是没有元老的地方，做好了是我的成绩，做不好也不必承担过多的责难。”许志华开始觉得他在和公司拼。
此时，许志华的压力早已不是来自外界的质疑与批评。在回到父亲身边的六年里，在他的主导和影响之下，匹克在坚持原有的以篮球运动装备为核心的专业化道路的基础上，启动了“品牌国际化”战略，成功签约包括杰森·基德、肖恩·巴蒂尔等7位NBA球星为其代言，成为国际篮联的官方合作伙伴，并挤掉李宁，成为NBA的官方合作伙伴。
许志华说自己是一个“极度现实主义者”，他迫切地想要了解隐匿于纷乱表象后的商业规律，他说，“我特别热衷于寻找明确的原理，我不相信本能反应”。他拜访过超过80%的球员经纪人，他会去亲自游说NBA球星，亲自为他们测量鞋子的尺码。
2009年9月29日，30岁的许志华等来了自己的加冕时刻：匹克在香港上市，从家族企业变身市值超百亿的上市公司。对于子承父业的许志华来说，这无疑是对自己最好的证明。
职业经理人之痛
在民营企业家族化倾向日趋严重的时候，来自社会各方面的诟病纷至沓来。一开始许景南还是认为家族制是当前最好的的民营企业制度。他的理由很简单—外人不齐心，家里人怎么吵都不分心。
当匹克在香港上市，许景南和许志华父子都感觉职业经理人确实是“解放”他们的唯一出路，他们对于“去家族化”在方向上有着共同的认识，同时，他们也有着各自的烦恼。
许志华的痛苦是“看人不准”：“ 这一点，我父亲比我厉害，他跟人只谈几句，这个人行不行，怎么样，他大概就知道了，有时候我跟一个人聊半天也不知道这个人到底怎么样。”
许景南的担心则是：工人都不敢迟到早退，(迟到早退的)都是高层管理人员，这些人对于制度的意识都很强，为什么自己反而这样？”
经过多次合作和破裂之后，许志华对于职业经理人有了更深的了解，他认为无论是职业经理人还是家族成员，并不是一个矛盾体。但同时他也认识到如果纯粹用职业经理人结构，企业生命周期可能会短期一些，因为他们没有能力把企业按照未来十年、二十年、一百年去做规划。但如果是家族企业的话，就会有这样的人去做规划，因为家族成员会想着企业要一直走下去。对此许志华并无臧否：“没什么，责任不同而已。”
经过父子两人的摸索，匹克已经形成以家族成员为核心管理团队，以专业人士为执行层面的混合管理模式。他们请来了意大利人做欧洲的销售总监，香港人担纲财务总监。“未来也许我们的研发总监是美国人，也许我们的制造总监应该是中国人才对，就是说让更多专业人才加入，才能适应国际化发展，这是我们的长期规划。”许志华这样说。
对许景南来说，儿子的迅速成长让他完成了自己的实践，他很满意这个结果。现在他有了新战场—匹克的第三代掌门人出世了。
“第一就是要能吃苦”作为中国著名体育品牌匹克的董事长， 许景南把这一条放在了首位。“吃苦”不仅是许景南的创业经验，更是他乃至于他家族的生存经验。很长一段时间里，生活给予许景南的深刻记忆是贫穷、贫穷伴生的饥饿的滋味，以及无依无靠的孤独感。
面对饥饿，许景南印象深刻的是“父亲从来没有开口向别人借过钱”，即使是家里已经没有任何吃的东西了。
后来，许景南从父亲为他写的《成长日记》中读到了父亲倔强的缘由：“父亲的生存法则就是独立，他教给我的生存法则也是独立。”许景南说。“但只有吃苦才能独立”，从吃苦到独立的不二法门，成为许景南认为可以成功的一种“家族基因”。他一直担心在儿子这一代出现“转基因”的可能性。
所以，当儿子进入匹克没多久，他就把儿子送到北京，创办匹克北京分公司。“他必须用我打江山的方式干出业绩，别人才会服他”。
从“爱拼”到“会拼”
无论现在职场精英们怎么演绎“丛林法则”和“狼性精神”，对于许景南来说就是一句话总结“爱拼才会赢”。
“爱拼才会赢”不仅是一首脍炙人口的闽南歌，也是闽南文化的有效总结。闽商都用这首歌来激励自己前行，许景南也不例外，匹克创业的时候，他最爱哼的就是这首歌曲。很高兴的是，他发现许志华最近也爱唱这首歌了。
不过对于一个大型企业的掌门来说，“爱拼”只是一种态度，“会拼”才是一种能力。从儿子进入公司的那天起，许景南就為儿子安排好了行动路线—从基层做起。这是“会拼”的第一步。于是许志华从普通文员做起，主要的工作内容就是整理文件、接电话，可这并不能阻止连名片都没有的他与父亲发生争吵。比如，许景南习惯找公司内部会摄影的人给新产品拍照，可是许志华却坚持要花大价钱请专业人士。许志华觉得这是和父亲拼。
“父亲是苦过来的人，我见过他创业的艰难，能做就自己做，能省就省几块钱，可我恨不得一夜之间让匹克脱胎换骨。”许志华说。
进入公司的第二年，许志华开始按照自己的思路推进经销商的整顿工作。在他看来，批发时代培育出来的经销商不思进取，已不能适应零售时代的产品销售工作，在拜访过上千家终端经销商后，许志华渐渐知道了经销商的想法、消费者的想法和如何判断经销商的好坏，他决定要砍掉一些不合格的经销商。
可是因为有着利益牵涉，许志华布置下去的任务根本没有办法完成， 他只好亲自动手。“被砍掉的脸色都很难看，有时去拜访经销商，也被轰出门过。”许志华说。结果，公司内部对于许志华的质疑声渐起，一些元老认为少东家是在“异想天开”。
许景南此时表现出了足够的智慧，他将许志华派到北京来组建匹克北京分公司，将儿子从争议中解放出来。多年以后，许志华才明白父亲的良苦用心，“他让我着手的都是新业务，原来没有人做的，都是没有元老的地方，做好了是我的成绩，做不好也不必承担过多的责难。”许志华开始觉得他在和公司拼。
此时，许志华的压力早已不是来自外界的质疑与批评。在回到父亲身边的六年里，在他的主导和影响之下，匹克在坚持原有的以篮球运动装备为核心的专业化道路的基础上，启动了“品牌国际化”战略，成功签约包括杰森·基德、肖恩·巴蒂尔等7位NBA球星为其代言，成为国际篮联的官方合作伙伴，并挤掉李宁，成为NBA的官方合作伙伴。
许志华说自己是一个“极度现实主义者”，他迫切地想要了解隐匿于纷乱表象后的商业规律，他说，“我特别热衷于寻找明确的原理，我不相信本能反应”。他拜访过超过80%的球员经纪人，他会去亲自游说NBA球星，亲自为他们测量鞋子的尺码。
2009年9月29日，30岁的许志华等来了自己的加冕时刻：匹克在香港上市，从家族企业变身市值超百亿的上市公司。对于子承父业的许志华来说，这无疑是对自己最好的证明。
职业经理人之痛
在民营企业家族化倾向日趋严重的时候，来自社会各方面的诟病纷至沓来。一开始许景南还是认为家族制是当前最好的的民营企业制度。他的理由很简单—外人不齐心，家里人怎么吵都不分心。
当匹克在香港上市，许景南和许志华父子都感觉职业经理人确实是“解放”他们的唯一出路，他们对于“去家族化”在方向上有着共同的认识，同时，他们也有着各自的烦恼。
许志华的痛苦是“看人不准”：“ 这一点，我父亲比我厉害，他跟人只谈几句，这个人行不行，怎么样，他大概就知道了，有时候我跟一个人聊半天也不知道这个人到底怎么样。”
许景南的担心则是：工人都不敢迟到早退，(迟到早退的)都是高层管理人员，这些人对于制度的意识都很强，为什么自己反而这样？”
经过多次合作和破裂之后，许志华对于职业经理人有了更深的了解，他认为无论是职业经理人还是家族成员，并不是一个矛盾体。但同时他也认识到如果纯粹用职业经理人结构，企业生命周期可能会短期一些，因为他们没有能力把企业按照未来十年、二十年、一百年去做规划。但如果是家族企业的话，就会有这样的人去做规划，因为家族成员会想着企业要一直走下去。对此许志华并无臧否：“没什么，责任不同而已。”
经过父子两人的摸索，匹克已经形成以家族成员为核心管理团队，以专业人士为执行层面的混合管理模式。他们请来了意大利人做欧洲的销售总监，香港人担纲财务总监。“未来也许我们的研发总监是美国人，也许我们的制造总监应该是中国人才对，就是说让更多专业人才加入，才能适应国际化发展，这是我们的长期规划。”许志华这样说。
对许景南来说，儿子的迅速成长让他完成了自己的实践，他很满意这个结果。现在他有了新战场—匹克的第三代掌门人出世了。