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摘 要：随着医改的不断深入，医院成本管理日益凸显出其重要性，如何明晰准确的反映医院的各项成本逐渐成为医院的核心任务。本文进行医院项目成本管理的尝试，从作用、意义、流程、方法等四个方面进行项目成本管理的探讨，尝试医院成本核算管理的新途径。
关键词：医院管理；项目成本；成本核算
引言
医院成本是医院在医学服务过程中所发生的物质资料和劳动价值的货币表现。成本核算的功能主要有为医疗服务项目收费标准的设定和医院运营支持提供重要依据，同时可以满足宏观管理部门政策制订方面的一些需求。医院的成本有很多种，比较主流的有科室成本、诊次成本、床日成本、项目成本和近年来比较热门的病种成本。
一、项目成本管理的作用及意义
项目成本管理是医院成本管控诸多环节中一个相对重要的部分。认真做好项目成本核算工作，对于加强成本管控，促进医院发展都有着不容小觑的作用，具体可表现在以下几个方面：
（一）通过项目成本核算，将各项操作消耗按照成本类型直接计入或分配计入各项医疗服务项目中，计算出各项医疗服务项目所产生的实际耗用，将它与医疗服务项目收费进行比较，可以检查此项医疗服务的盈亏情况。
（二）通过项目成本核算，可以明确反映此项提供服务过程中所产生的人力、物力耗费，明确一项服务在操作过程中有哪些材料、人工、房屋折旧、设备损耗、动力消耗和管理费用的发生，深挖成本节约的途径，发现不必要的消耗。
（三）通过项目成本核算，可以为改进项目操作流程提供有价值的信息，为医疗服务定价提供依据。
医院管理离不开成本管理，但成本管理不是目的只是手段，而项目成本管理更是众多成本管理中不可缺少的一项。
1.项目成本核算管理的过程即与医疗技术服务流程密切关联，又与成本目标的制定考核息息相关，是将医疗服务技术与成本经济责任完美结合的最佳操作手段。
2.项目成本管理可以助力医院实现计划管理目标。面对竞争日益加剧的医疗市场，计划管理显得尤为重要，充分运用项目成本管理这个工具将成本目标落实到每个科室或者医疗组，有效将医院的计划目标落到实处。
3.项目成本管理有助于提高经济效益。目前医院收入来源主要依靠自身建设发展，医院的立足需要经济效益支撑，项目成本管理作为一种精细的管理方法是提高医院经济效益的重要保证。
医院项目成本管理的两端是技术和经济效益，因此，重视项目成本分析以获得最佳的项目成本方案是医院成本管理的核心目标；项目成本反过来也可能促进医疗技术的发展和提高，医疗技术的提高又可能推动项目成本的优化。
二、项目成本核算流程及方法
要达到项目成本最优，必须克服成本核算的通病——不全面。医疗服务工作的效率和质量，各种材料的消耗，各类型设备的使用率，最终都会从项目成本中体现出来，所以，项目成本管理涉及项目诊疗的全过程，要从诊疗、技术、服务等各个环节入手，从临床、医技、医辅、后勤等各个部门入手，重视节约费用、降低成本，计算每个环节的成本耗费。
项目成本核算还依赖于医疗服务项目的操作流程规范，不同的医护操作流程可能会导致成本的变化，规范的操作流程是项目成本顺利施行并有效发挥作用的重要基础。同时，也可以做好不同病情下的医疗项目细分，这样也可以避免项目成本测算的过大波动，导致项目成本精确度不高，无法推行，或医护人员不愿意使用等情况。
项目成本测算主要包含以下五个方面：
项目名称和项目内涵
耗材消耗
人力成本
设备折旧
管理费用
进行项目成本测算前一定要明确该项目的名称和包涵内容，即规范的操作流程。明确了这点以后，就进入成本核算的核心环节——各项具体耗费的归集，主要包含耗材、设备、人力三部分，管理费用是非医护人员产生的但是保证本项目正常可靠进行的必要成本，有通行的做法是按耗材、设备、人力这三项总和的12%计入项目成本，笔者认为，管理费用也是项目成本的必不可少的部分，同样可以细分为耗材、设备和人力三部分，这样的细化有利于医院对项目成本进行控制，了解每个环节发生的成本，使用节能管控工作有章可循，有的放矢。
耗材消耗可以细分为一次性材料、共用药品耗材、低值易耗品、能源消耗，一次性材料指项目发生过程中必须使用的一次性消耗的、数量和价格在一定时期内相对稳定的各类材料，如一次性注射器、医辅和管理类一次性耗材等。共用药品、耗材指项目发生时必须使用的可多个患者共用的药品或耗材，如眼科的阿托品、麻醉时使用的钠石灰、医辅和管理类共用耗材的分摊等。在成本计算时不能直接确定的耗费需要进行分摊，这就需要准确选择成本分摊的因素，如洗衣房的被服、医护服等的分摊，可以采用项目占用的床单元、医护人员数、实占床日等进行分摊或综合分摊，如果后勤社会化外包后可以计件，那成本就可以更加精确计量。能源消耗的分摊也是如此，可以根据项目占用的房屋面积、职工人数、实占床日等比率综合分析计算，这样可以避免由于人为的选择分摊因素而导致的成本不准确的状况。分摊也可以根据管控的需要进行因素的选择，可以合理利用好分摊这把双刃剑。
基本人力成本按照不同类型职员的平均工时成本分别计算，平均工时成本=该类员工全年所有薪资报酬总和/该类员工总人数，细化职员类别进行分类计算可以减少不同类别的员工被平均的可能性，增加成本核算的精度，避免成本过高或过低。
设备折旧可以按照国家规定年限进行摊销，计入或摊入项目成本如表1所示。
由上可以看出，项目成本测算的关键环节是对项目流程的梳理，确定最佳最安全项目流程。通过对成本产生的环节和因素的分析，可以确定最佳操作流程，有效保证医疗服务流程和医疗间协作配合的最优化，同时可以使用涉及到項目的全过程的每位员工参与到项目成本和流程的管理中，发挥成本管控的最大优势。
三、结束语
和病种成本相比，项目成本更加细化，有利于规范操作流程，制定操作步骤，便于进行流程化管理，但缺点也显而易见，医疗服务项目众多，成本测算工作量大，流程制定复杂，实际操作有一定难度。其次，项目成本的考核可以具体细化到每个项目，考核更加细化，但考核的数据量非常庞大，考核标准的制定更加复杂，考核工作量较大。
参考文献：
[1]郑大喜.公立医院成本核算与企业成本核算的比较分析[J].中国卫生经济，2010，（11）：66-68.
[2]刘芸.全成本核算对现代医院的意义和创新[J].当代经济，2014，（22）：24-25.
[3]王芳，孙雪萍.医院财务工作开展全成本核算的必要性[J].现代经济信息，2015，（19）：220.
[4]曲银玲.浅谈公立医院的全成本核算[J].经营者，2017，（06）：175.
作者简介：
黄燚（1981-），女，汉族，安徽合肥人，研究生，中级，研究方向：财务管理。
关键词：医院管理；项目成本；成本核算
引言
医院成本是医院在医学服务过程中所发生的物质资料和劳动价值的货币表现。成本核算的功能主要有为医疗服务项目收费标准的设定和医院运营支持提供重要依据，同时可以满足宏观管理部门政策制订方面的一些需求。医院的成本有很多种，比较主流的有科室成本、诊次成本、床日成本、项目成本和近年来比较热门的病种成本。
一、项目成本管理的作用及意义
项目成本管理是医院成本管控诸多环节中一个相对重要的部分。认真做好项目成本核算工作，对于加强成本管控，促进医院发展都有着不容小觑的作用，具体可表现在以下几个方面：
（一）通过项目成本核算，将各项操作消耗按照成本类型直接计入或分配计入各项医疗服务项目中，计算出各项医疗服务项目所产生的实际耗用，将它与医疗服务项目收费进行比较，可以检查此项医疗服务的盈亏情况。
（二）通过项目成本核算，可以明确反映此项提供服务过程中所产生的人力、物力耗费，明确一项服务在操作过程中有哪些材料、人工、房屋折旧、设备损耗、动力消耗和管理费用的发生，深挖成本节约的途径，发现不必要的消耗。
（三）通过项目成本核算，可以为改进项目操作流程提供有价值的信息，为医疗服务定价提供依据。
医院管理离不开成本管理，但成本管理不是目的只是手段，而项目成本管理更是众多成本管理中不可缺少的一项。
1.项目成本核算管理的过程即与医疗技术服务流程密切关联，又与成本目标的制定考核息息相关，是将医疗服务技术与成本经济责任完美结合的最佳操作手段。
2.项目成本管理可以助力医院实现计划管理目标。面对竞争日益加剧的医疗市场，计划管理显得尤为重要，充分运用项目成本管理这个工具将成本目标落实到每个科室或者医疗组，有效将医院的计划目标落到实处。
3.项目成本管理有助于提高经济效益。目前医院收入来源主要依靠自身建设发展，医院的立足需要经济效益支撑，项目成本管理作为一种精细的管理方法是提高医院经济效益的重要保证。
医院项目成本管理的两端是技术和经济效益，因此，重视项目成本分析以获得最佳的项目成本方案是医院成本管理的核心目标；项目成本反过来也可能促进医疗技术的发展和提高，医疗技术的提高又可能推动项目成本的优化。
二、项目成本核算流程及方法
要达到项目成本最优，必须克服成本核算的通病——不全面。医疗服务工作的效率和质量，各种材料的消耗，各类型设备的使用率，最终都会从项目成本中体现出来，所以，项目成本管理涉及项目诊疗的全过程，要从诊疗、技术、服务等各个环节入手，从临床、医技、医辅、后勤等各个部门入手，重视节约费用、降低成本，计算每个环节的成本耗费。
项目成本核算还依赖于医疗服务项目的操作流程规范，不同的医护操作流程可能会导致成本的变化，规范的操作流程是项目成本顺利施行并有效发挥作用的重要基础。同时，也可以做好不同病情下的医疗项目细分，这样也可以避免项目成本测算的过大波动，导致项目成本精确度不高，无法推行，或医护人员不愿意使用等情况。
项目成本测算主要包含以下五个方面：
项目名称和项目内涵
耗材消耗
人力成本
设备折旧
管理费用
进行项目成本测算前一定要明确该项目的名称和包涵内容，即规范的操作流程。明确了这点以后，就进入成本核算的核心环节——各项具体耗费的归集，主要包含耗材、设备、人力三部分，管理费用是非医护人员产生的但是保证本项目正常可靠进行的必要成本，有通行的做法是按耗材、设备、人力这三项总和的12%计入项目成本，笔者认为，管理费用也是项目成本的必不可少的部分，同样可以细分为耗材、设备和人力三部分，这样的细化有利于医院对项目成本进行控制，了解每个环节发生的成本，使用节能管控工作有章可循，有的放矢。
耗材消耗可以细分为一次性材料、共用药品耗材、低值易耗品、能源消耗，一次性材料指项目发生过程中必须使用的一次性消耗的、数量和价格在一定时期内相对稳定的各类材料，如一次性注射器、医辅和管理类一次性耗材等。共用药品、耗材指项目发生时必须使用的可多个患者共用的药品或耗材，如眼科的阿托品、麻醉时使用的钠石灰、医辅和管理类共用耗材的分摊等。在成本计算时不能直接确定的耗费需要进行分摊，这就需要准确选择成本分摊的因素，如洗衣房的被服、医护服等的分摊，可以采用项目占用的床单元、医护人员数、实占床日等进行分摊或综合分摊，如果后勤社会化外包后可以计件，那成本就可以更加精确计量。能源消耗的分摊也是如此，可以根据项目占用的房屋面积、职工人数、实占床日等比率综合分析计算，这样可以避免由于人为的选择分摊因素而导致的成本不准确的状况。分摊也可以根据管控的需要进行因素的选择，可以合理利用好分摊这把双刃剑。
基本人力成本按照不同类型职员的平均工时成本分别计算，平均工时成本=该类员工全年所有薪资报酬总和/该类员工总人数，细化职员类别进行分类计算可以减少不同类别的员工被平均的可能性，增加成本核算的精度，避免成本过高或过低。
设备折旧可以按照国家规定年限进行摊销，计入或摊入项目成本如表1所示。
由上可以看出，项目成本测算的关键环节是对项目流程的梳理，确定最佳最安全项目流程。通过对成本产生的环节和因素的分析，可以确定最佳操作流程，有效保证医疗服务流程和医疗间协作配合的最优化，同时可以使用涉及到項目的全过程的每位员工参与到项目成本和流程的管理中，发挥成本管控的最大优势。
三、结束语
和病种成本相比，项目成本更加细化，有利于规范操作流程，制定操作步骤，便于进行流程化管理，但缺点也显而易见，医疗服务项目众多，成本测算工作量大，流程制定复杂，实际操作有一定难度。其次，项目成本的考核可以具体细化到每个项目，考核更加细化，但考核的数据量非常庞大，考核标准的制定更加复杂，考核工作量较大。
参考文献：
[1]郑大喜.公立医院成本核算与企业成本核算的比较分析[J].中国卫生经济，2010，（11）：66-68.
[2]刘芸.全成本核算对现代医院的意义和创新[J].当代经济，2014，（22）：24-25.
[3]王芳，孙雪萍.医院财务工作开展全成本核算的必要性[J].现代经济信息，2015，（19）：220.
[4]曲银玲.浅谈公立医院的全成本核算[J].经营者，2017，（06）：175.
作者简介：
黄燚（1981-），女，汉族，安徽合肥人，研究生，中级，研究方向：财务管理。