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摘 要：随着经济形势和行业发展的变化，建筑央企在传统领域的发展受到限制，纷纷开始转型。本文分析了建筑央企在转型过程中可能遇到的问题，并对这些问题的解决对策进行了探讨。
关键词：建筑央企；转型；创新
随着我国经济发展迈入新常态，我国经济由高速增长转为中高速增长，由要素驱动、投资驱动逐步转向创新驱动，经济结构优化调整不断加快，国内基建领域投资放缓，建筑行业竞争加剧，产能过剩情况日益突出，在此背景下，建筑企业特别是大型基建央企纷纷踏上转型之路。
一、建筑央企转型趋势
近些年来，建筑央企充分发挥“国家队”优势，借助资金、技术、人才等方面的雄厚实力和积累，从传统施工领域向产业链上下游延伸，从传统核心业务领域向其他基建细分领域及新业务拓展，企业转型的步子不断加快，转型路径不断丰富，业务范围向房建、公路、铁路、市政、环保、水利等综合领域全面渗透，同时积极开展投资业务，大力进军海外市场，加快向多元化综合建设集团发展，建筑央企转型发展势不可挡。
例如，近年来中建的地产、环保业务贡献占比不断加大，中交进入铁路建设领域并大力开拓“一带一路”沿线市场，中铁、铁建路外业务比重不断攀升。据媒体统计，2017年中国建筑业排名前十位的企业中已有八家进入了环保市场，包括中建、中交、葛洲坝等大型央企，有的建筑央企已成为环保PPP领域的佼佼者。
总的来看，建筑央企转型路径主要有三条：一是向产业链上下游和其他细分领域拓展，走全产业链和“大建筑业”发展之路；二是由传统施工承包商向投资商、运营商转变，以投资驱动并引领企业转型，走投资发展之路；三是践行国家“一带一路”倡议，积极拓展海外市场，走海外发展之路。
二、建筑央企的转型之痛
在传统领域，建筑央企在资质、资产、技术、人才等方面的优势毋庸置疑，但在转型升级过程中，面对新的形势和领域，建筑央企也要面对“转型之痛”。
其一是管理之痛。在转型过程中，建筑施工企业的管理模式受到挑战和冲击，原有的管理理念、组织架构、管理流程、体制机制等都需要进行适应性调整，需要和新业务、新形势重新进行匹配。
其二是人才之痛。建筑央企拥有一支高素质的专业人才队伍，但在转型过程中，可能会出现人才结构不合理、同质化严重、新业务人才力量不足等情况，制约着企业的转型质量和速度。
其三是技术之痛。建筑央企在传统领域往往是技术领军企业，但在转型过程中，技术也面临着转型升级和突破。一直以来建筑行业对技术研发普遍重视不足，面对新领域和新竞争对手，技术有可能成为拖累企业竞争力的阿喀琉斯之踵。
其四是文化之痛。各建筑央企历史沿革不同，具有各自的企业文化。随着企业发展和人员结構的变化，原有的企业文化与新环境、新形势之间的冲突、碰撞不可避免，企业文化面临重塑。
三、建筑央企转型发展的应对之策
建筑央企是我国基建领域的支柱企业，它们的转型升级对国民经济和社会发展意义重大。面对这条没有先例和经验可以借鉴的道路，只有跳出原有发展思路和模式，用创新解答发展过程中的疑问，用创新调动企业发展的积极要素，用创新为企业插上改革腾飞的翅膀。
习近平总书记指出，“创新是引领发展的第一动力”。十八届五中全会提出：“坚持创新发展理念，必须把创新摆在国家发展全局的核心位置”。建筑央企想成功实现转型，必须走创新发展之路。
（一）理念创新引领转型方向
建筑央企转型发展，理念是深层次的核心问题。要通过对国际国内政治经济形势、行业发展态势和企业自身实际情况的研究，结合现代企业管理理论，提炼并形成关于转型的认识和方法。一是要具备战略眼光。要着眼国家和行业大势，立足企业发展战略，做好创新的顶层设计和规划，为企业转型定好调子、把准方向。例如，中交集团提出“五商中交”战略，将公司定位为工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口机械制造集成商，明确了转型发展的目标和方向；二是要树立投资理念。要从传统施工企业思维，逐步向投资思维、运营思维靠拢，重新定位自身角色，充分理解并把握投资的重要意义，以投资带动转型；三是要提升国际视野。一方面要积极对接海外市场，了解当地政策法规和市场环境，推动海外战略和业务落地，另一方面要吸收国外先进理念和经验，兼收并蓄，为理念创新开拓思路、提升站位；四是增强创新意识。要改变传统企业故步自封的思维禁锢，营造包容创新、鼓励创新的氛围，使创新真正成为每名员工的自觉和企业发展的内生动力。
（二）管理创新提供转型动力
管理创新直接决定着建筑央企转型发展的进程和效果。要充分认识管理本质，发挥管理职能，让管理成为企业转型发展的助推器。一是做好组织优化。在转型过程中，原有施工企业的组织形式很难再适应企业发展，要理顺总部和下属各层级企业的定位和关系，研究事业部和海外机构的设置，建立起适应企业转型需要的法人治理结构和组织架构；二是做好体制机制创新。要与市场对接，与同行企业对标，不断完善各项制度，创新并优化企业决策、组织生产、选人用人、考核激励、科技研发等方面的体制机制，充分释放体制机制的红利；三是做好流程创新。要适应企业转型方向，以提升管理效率为目的，辅以信息化等手段，不断优化内部流程，强化内部监管，降低运营成本，提升企业效益；四是做好管理工具创新。要转换思维，丰富并尝试各种管理工具的使用。例如用战略分析工具研究企业发展方向和路径，用金融工具解决企业和项目资金问题，用职业测评工具解决人才引进和干部选拔问题，用互联网+、大数据、云计算等技术手段提升企业和项目的运营管理水平。
（三）科技创新夯实转型基础
科技创新是创新的核心，是企业生存发展的关键。建筑央企在转型过程中，要把科技创新作为重要抓手，加快形成新业务、新领域的核心竞争优势。一是加强技术平台搭建。建筑央企要担负起科技兴国、科技兴企的责任，加大科技研发投入力度，通过自建或与高校、科研院所共建研究中心、实验室等技术平台，强化科技资源整合能力和科技影响力；二是加强核心技术能力。建筑央企向新方向、新领域进军，必须掌握核心技术。要通过参与国家课题攻关或专项课题研究增强科技研发能力，锻炼技术队伍，同时积极吸收、借鉴国外技术，形成具有自主知识产权的核心技术；三是加强科技成果的转化和应用。要从制度和机制上推动科技成果的市场化应用，促进科技成果价值转化，切实增强企业竞争优势，对企业开拓市场、转型发展起到切实的推动作用。
（四）文化创新增强转型保障
企业文化包括人才资源是企业软实力的象征，对转型发展具有极为重要的现实意义。一是要推动人才体系创新。人才是第一资源，建筑央企转型，人才队伍建设是关键。首先要创新人才引进的方式，通过校企合作、职业经理人计划、专家团队组建等形式，不断丰富人才引进渠道，同时完善薪酬激励机制，增强对人才的吸引力；其次，要做好员工队伍的培养和再造，要让员工理解并积极投身企业转型，改变人才同质化现象，重新配置人力资源，促进人才结构转型；再次，要完善和拓宽人才发展通道，为员工提供更好的发展平台和更大的发展空间。二是做好企业文化的传承和发扬。建筑央企普遍历史悠久，具有强大的企业文化和特点鲜明的企业精神。在转型过程中，既要继承和保持原有的文化精髓，同时也要拥抱和吸收新的养分精华，使企业文化保持旺盛的生命力和强大的适应力；三是推动企业文化的国际化提升。现在建筑央企普遍选择走出国门，通过承揽海外项目或者投资并购不断加快国际化进程，向跨国建设集团发展，因此企业文化建设也要迎合国际化趋势，塑造更加开放、包容，面向全球战略的企业文化；四是强化党建引领作用。建筑央企要时刻牢记自身身份和定位，坚持党组织在企业发展过程中的领导核心地位，不断加强党的建设和党建工作创新，打造具有时代和企业特色的党建品牌，在企业转型、文化建设、干部队伍建设等方面不断提升党建引领作用。
四、结束语
建筑央企转型是适应市场发展和行业趋势的必然选择，是艰苦漫长的蜕变过程。在这个过程中，我们要秉持“惟创新者进，惟创新者强，惟创新者胜”的信念，坚持理念创新、管理创新、科技创新和文化创新，走出建筑央企转型发展的创新之路。
参考文献：
[1]李彪.前十大基建企业中8家挺进环保产业[N].每日经济新闻，2017，（08）.
作者简介：
张淳（1978-），男，学历：本科，毕业于天津大学，职称：中级经济师，在中交生态环保投资有限公司综合管理部、人力资源部工作。
关键词：建筑央企；转型；创新
随着我国经济发展迈入新常态，我国经济由高速增长转为中高速增长，由要素驱动、投资驱动逐步转向创新驱动，经济结构优化调整不断加快，国内基建领域投资放缓，建筑行业竞争加剧，产能过剩情况日益突出，在此背景下，建筑企业特别是大型基建央企纷纷踏上转型之路。
一、建筑央企转型趋势
近些年来，建筑央企充分发挥“国家队”优势，借助资金、技术、人才等方面的雄厚实力和积累，从传统施工领域向产业链上下游延伸，从传统核心业务领域向其他基建细分领域及新业务拓展，企业转型的步子不断加快，转型路径不断丰富，业务范围向房建、公路、铁路、市政、环保、水利等综合领域全面渗透，同时积极开展投资业务，大力进军海外市场，加快向多元化综合建设集团发展，建筑央企转型发展势不可挡。
例如，近年来中建的地产、环保业务贡献占比不断加大，中交进入铁路建设领域并大力开拓“一带一路”沿线市场，中铁、铁建路外业务比重不断攀升。据媒体统计，2017年中国建筑业排名前十位的企业中已有八家进入了环保市场，包括中建、中交、葛洲坝等大型央企，有的建筑央企已成为环保PPP领域的佼佼者。
总的来看，建筑央企转型路径主要有三条：一是向产业链上下游和其他细分领域拓展，走全产业链和“大建筑业”发展之路；二是由传统施工承包商向投资商、运营商转变，以投资驱动并引领企业转型，走投资发展之路；三是践行国家“一带一路”倡议，积极拓展海外市场，走海外发展之路。
二、建筑央企的转型之痛
在传统领域，建筑央企在资质、资产、技术、人才等方面的优势毋庸置疑，但在转型升级过程中，面对新的形势和领域，建筑央企也要面对“转型之痛”。
其一是管理之痛。在转型过程中，建筑施工企业的管理模式受到挑战和冲击，原有的管理理念、组织架构、管理流程、体制机制等都需要进行适应性调整，需要和新业务、新形势重新进行匹配。
其二是人才之痛。建筑央企拥有一支高素质的专业人才队伍，但在转型过程中，可能会出现人才结构不合理、同质化严重、新业务人才力量不足等情况，制约着企业的转型质量和速度。
其三是技术之痛。建筑央企在传统领域往往是技术领军企业，但在转型过程中，技术也面临着转型升级和突破。一直以来建筑行业对技术研发普遍重视不足，面对新领域和新竞争对手，技术有可能成为拖累企业竞争力的阿喀琉斯之踵。
其四是文化之痛。各建筑央企历史沿革不同，具有各自的企业文化。随着企业发展和人员结構的变化，原有的企业文化与新环境、新形势之间的冲突、碰撞不可避免，企业文化面临重塑。
三、建筑央企转型发展的应对之策
建筑央企是我国基建领域的支柱企业，它们的转型升级对国民经济和社会发展意义重大。面对这条没有先例和经验可以借鉴的道路，只有跳出原有发展思路和模式，用创新解答发展过程中的疑问，用创新调动企业发展的积极要素，用创新为企业插上改革腾飞的翅膀。
习近平总书记指出，“创新是引领发展的第一动力”。十八届五中全会提出：“坚持创新发展理念，必须把创新摆在国家发展全局的核心位置”。建筑央企想成功实现转型，必须走创新发展之路。
（一）理念创新引领转型方向
建筑央企转型发展，理念是深层次的核心问题。要通过对国际国内政治经济形势、行业发展态势和企业自身实际情况的研究，结合现代企业管理理论，提炼并形成关于转型的认识和方法。一是要具备战略眼光。要着眼国家和行业大势，立足企业发展战略，做好创新的顶层设计和规划，为企业转型定好调子、把准方向。例如，中交集团提出“五商中交”战略，将公司定位为工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口机械制造集成商，明确了转型发展的目标和方向；二是要树立投资理念。要从传统施工企业思维，逐步向投资思维、运营思维靠拢，重新定位自身角色，充分理解并把握投资的重要意义，以投资带动转型；三是要提升国际视野。一方面要积极对接海外市场，了解当地政策法规和市场环境，推动海外战略和业务落地，另一方面要吸收国外先进理念和经验，兼收并蓄，为理念创新开拓思路、提升站位；四是增强创新意识。要改变传统企业故步自封的思维禁锢，营造包容创新、鼓励创新的氛围，使创新真正成为每名员工的自觉和企业发展的内生动力。
（二）管理创新提供转型动力
管理创新直接决定着建筑央企转型发展的进程和效果。要充分认识管理本质，发挥管理职能，让管理成为企业转型发展的助推器。一是做好组织优化。在转型过程中，原有施工企业的组织形式很难再适应企业发展，要理顺总部和下属各层级企业的定位和关系，研究事业部和海外机构的设置，建立起适应企业转型需要的法人治理结构和组织架构；二是做好体制机制创新。要与市场对接，与同行企业对标，不断完善各项制度，创新并优化企业决策、组织生产、选人用人、考核激励、科技研发等方面的体制机制，充分释放体制机制的红利；三是做好流程创新。要适应企业转型方向，以提升管理效率为目的，辅以信息化等手段，不断优化内部流程，强化内部监管，降低运营成本，提升企业效益；四是做好管理工具创新。要转换思维，丰富并尝试各种管理工具的使用。例如用战略分析工具研究企业发展方向和路径，用金融工具解决企业和项目资金问题，用职业测评工具解决人才引进和干部选拔问题，用互联网+、大数据、云计算等技术手段提升企业和项目的运营管理水平。
（三）科技创新夯实转型基础
科技创新是创新的核心，是企业生存发展的关键。建筑央企在转型过程中，要把科技创新作为重要抓手，加快形成新业务、新领域的核心竞争优势。一是加强技术平台搭建。建筑央企要担负起科技兴国、科技兴企的责任，加大科技研发投入力度，通过自建或与高校、科研院所共建研究中心、实验室等技术平台，强化科技资源整合能力和科技影响力；二是加强核心技术能力。建筑央企向新方向、新领域进军，必须掌握核心技术。要通过参与国家课题攻关或专项课题研究增强科技研发能力，锻炼技术队伍，同时积极吸收、借鉴国外技术，形成具有自主知识产权的核心技术；三是加强科技成果的转化和应用。要从制度和机制上推动科技成果的市场化应用，促进科技成果价值转化，切实增强企业竞争优势，对企业开拓市场、转型发展起到切实的推动作用。
（四）文化创新增强转型保障
企业文化包括人才资源是企业软实力的象征，对转型发展具有极为重要的现实意义。一是要推动人才体系创新。人才是第一资源，建筑央企转型，人才队伍建设是关键。首先要创新人才引进的方式，通过校企合作、职业经理人计划、专家团队组建等形式，不断丰富人才引进渠道，同时完善薪酬激励机制，增强对人才的吸引力；其次，要做好员工队伍的培养和再造，要让员工理解并积极投身企业转型，改变人才同质化现象，重新配置人力资源，促进人才结构转型；再次，要完善和拓宽人才发展通道，为员工提供更好的发展平台和更大的发展空间。二是做好企业文化的传承和发扬。建筑央企普遍历史悠久，具有强大的企业文化和特点鲜明的企业精神。在转型过程中，既要继承和保持原有的文化精髓，同时也要拥抱和吸收新的养分精华，使企业文化保持旺盛的生命力和强大的适应力；三是推动企业文化的国际化提升。现在建筑央企普遍选择走出国门，通过承揽海外项目或者投资并购不断加快国际化进程，向跨国建设集团发展，因此企业文化建设也要迎合国际化趋势，塑造更加开放、包容，面向全球战略的企业文化；四是强化党建引领作用。建筑央企要时刻牢记自身身份和定位，坚持党组织在企业发展过程中的领导核心地位，不断加强党的建设和党建工作创新，打造具有时代和企业特色的党建品牌，在企业转型、文化建设、干部队伍建设等方面不断提升党建引领作用。
四、结束语
建筑央企转型是适应市场发展和行业趋势的必然选择，是艰苦漫长的蜕变过程。在这个过程中，我们要秉持“惟创新者进，惟创新者强，惟创新者胜”的信念，坚持理念创新、管理创新、科技创新和文化创新，走出建筑央企转型发展的创新之路。
参考文献：
[1]李彪.前十大基建企业中8家挺进环保产业[N].每日经济新闻，2017，（08）.
作者简介：
张淳（1978-），男，学历：本科，毕业于天津大学，职称：中级经济师，在中交生态环保投资有限公司综合管理部、人力资源部工作。