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“Making more from milk”（从牛奶中获取更多），是新西兰乳品企业信联乳业的品牌口号。光明食品集团（以下简称光明食品）有着同样的想法。它希望通过收购信联乳业及其他海外企业，获取更多，而不仅仅只停留在收购企业本身。
8月底，北半球的上海酷暑难耐；南半球的澳大利亚海港城市悉尼正值冬季。光明食品副总裁葛俊杰跨越两个季节，代表光明食品在战略合作协议上庄严签字。光明食品入股澳大利亚玛纳森食品集团（以下简称“玛纳森”）尘埃落定。
根据双方签订的协议，光明食品将以5.3亿澳元（约合33.54亿元人民币）收购玛纳森75%的股权。收购玛纳森不仅是光明食品史上最大的一次并购，同时也是国内食品行业最大的一笔海外并购。主导收购的葛俊杰把此次收购看做光明食品国际化战略的实质性一步；光明食品新闻发言人潘建军则用“里程碑”三个字概括了这次收购。
在与多宗海外收购擦肩而过后，光明食品依靠着一年内在澳洲的两次成功收购，特别是大手笔入股玛纳森，要把国货“光明”变成洋气的“Bright”。
国货新思维
“落子”大澳洲
先后折戟于收购澳大利亚糖业公司CSR、美国营养食品公司健安喜、英国联合饼干公司及法国酸奶企业优诺，光明食品的“越洋”计划实施得并不顺利。
好事多磨，在与四次收购机会擦肩而过后，光明食品旗下光明乳业终于在2010年7月“迎娶”了信联乳业，斥资8200万新西兰元（约合3.82亿元人民币）认购信联乳业51%的股权。由于双方从初步接洽到最终签约仅用了短短两个月时间，光明乳业与信联乳业被业内俏皮地称为“闪婚”。
时隔一年，光明乳业新闻发言人龚妍奇介绍，光明乳业收购信联乳业项目正按照计划逐步落实预定的战略目标，信联乳业已完成扭亏为盈，并顺利实施二号工厂的建设。信联乳业原有产能5万吨大包装工业奶粉，主要销往东南亚及中国等国家和地区；目前建设的二号工厂是5万吨婴幼儿奶粉项目，准备进入中国市场，预计年底推出高端婴幼儿奶粉。
如果说收购信联乳业是光明食品“洋为中用”，那收购玛纳森则是“中西贯通”。
“光明食品收购玛纳森不仅是中国食品企业最大的一笔海外收购，而且还是国内首个并购分销网络的案例。”潘建军无法掩饰内心的激动，“通过入股玛纳森，光明食品不仅可以引入玛纳森旗下品牌、产品以及代理的品牌、产品到中国，还能够把‘光明’旗下的品牌及产品带入澳洲及全球其他国家和地区。”
玛纳森是澳大利亚知名食品公司，它的产品涉及饼干、果脯、坚果、橙汁、奶酪，业务渠道横跨零售业务、餐饮服务等，旗下拥有和代理超过70个当地和国际知名食品零售品牌，代理了全球诸多知名食品品牌在澳洲的销售业务。
据潘建军介绍，玛纳森在全球有1万多个供应终端，而光明食品可以在入股后“接道”这些终端，广铺“光明”旗下品牌与产品，海外更多市场将出现“大白兔”、“梅林”等“光明”旗下品牌和产品。这种“接道”也是光明食品最看重的，其海外并购战略的主要思路就是，注重并购项目的资源和网络。
两次成功的收购都发生在澳洲，光明食品为何对澳洲如此情有独钟？
葛俊杰解释，澳洲糖业、酒业、乳业等资源都比较丰富，而这些正是光明食品海外并购的重点；其次，相对来说，澳洲人文制度比较稳定，并购以后在整体运作当中有一个很好的外部环境；一些澳洲大食品企业的股权都在基金手上，基金持有一段时间以后要退出，光明食品可选择战略性进入。
潘建军也透露，目前光明食品还有一些储备的海外收购计划，收购计划将集中在光明食品的核心主业，包括糖业、乳业、酒业、食品制造业、品牌代理业、连锁零售业和现代农业，而澳洲还将是光明食品未来资源战略布局的重点。
加码海外市场
5%～30%的突破
根据潘建军提供的数据，不包括最新收购的玛纳森，光明食品海外销售额约占整个集团销售总额的5%左右。“未来3～5年，这个数字将达到30%。”潘建军非常自信。
这种自信源自于光明食品坚定的海外扩张步伐。潘建军表示，海外并购符合光明食品发展需求，这仅仅是个开始，光明的并购并不会停止。
有了三年海外并购经验的光明食品，变得愈发成熟和理性。葛俊杰笑谈，前几次并购虽然没有成行，但在与并购对象、投行的频繁接触中，光明食品的并购队伍在经验、团队、体系等方面都向前迈了一大步。光明食品在谈判中熟悉了许多国家和地区的投资环境，若没有这些铺垫，也不会有随后成功的两次并购。
葛俊杰还透露，光明食品已经在和一家葡萄酒公司进行接洽，而糖业是光明食品另一个战略重点，接下去光明食品会在糖业领域进行重点布局。目前光明食品糖业占全国比重为10%左右，未来将达20%～30%。
光明食品成立初期资产规模达458亿元；销售终端大约有5000多家，在全球范围内业务已经遍布160多个国家。今年8月，光明食品5周年之际出炉的三年战略规划中，集团战略目标为，从2010年实现的618亿主营业务收入起步，连续上三个台阶，力争在2012年达到900亿。
光明食品“十二五”的总体目标则是，业务规模要突破1000亿元，其中食品产业的贡献度在80%以上；净资产收益率达到8%以上；培育形成两个规模上200亿元级的产业、3～5个规模上100亿元级的产业。
毫无疑问，海外市场将会是光明食品后期勃发的一个关键市场。
“我们对海外的短期规划是，3～5年内在海外建立核心业务的资源布局，还有在海外形成一个重点区域市场和网络体系，并形成国际化的精英团队，这个团队将是全方位的。”潘建军透露。
海外并购与投资，最害怕的就是文化融合及“水土”等问题。潘建军最后强调，在收购的海外企业中，光明食品将尊重当地的文化，也将注重相互文化的融合。光明食品会安排集团人员赴澳主导企业战略，但管理与运营仍将由当地原有团队运作。
8月底，北半球的上海酷暑难耐；南半球的澳大利亚海港城市悉尼正值冬季。光明食品副总裁葛俊杰跨越两个季节，代表光明食品在战略合作协议上庄严签字。光明食品入股澳大利亚玛纳森食品集团（以下简称“玛纳森”）尘埃落定。
根据双方签订的协议，光明食品将以5.3亿澳元（约合33.54亿元人民币）收购玛纳森75%的股权。收购玛纳森不仅是光明食品史上最大的一次并购，同时也是国内食品行业最大的一笔海外并购。主导收购的葛俊杰把此次收购看做光明食品国际化战略的实质性一步；光明食品新闻发言人潘建军则用“里程碑”三个字概括了这次收购。
在与多宗海外收购擦肩而过后，光明食品依靠着一年内在澳洲的两次成功收购，特别是大手笔入股玛纳森，要把国货“光明”变成洋气的“Bright”。
国货新思维
“落子”大澳洲
先后折戟于收购澳大利亚糖业公司CSR、美国营养食品公司健安喜、英国联合饼干公司及法国酸奶企业优诺，光明食品的“越洋”计划实施得并不顺利。
好事多磨，在与四次收购机会擦肩而过后，光明食品旗下光明乳业终于在2010年7月“迎娶”了信联乳业，斥资8200万新西兰元（约合3.82亿元人民币）认购信联乳业51%的股权。由于双方从初步接洽到最终签约仅用了短短两个月时间，光明乳业与信联乳业被业内俏皮地称为“闪婚”。
时隔一年，光明乳业新闻发言人龚妍奇介绍，光明乳业收购信联乳业项目正按照计划逐步落实预定的战略目标，信联乳业已完成扭亏为盈，并顺利实施二号工厂的建设。信联乳业原有产能5万吨大包装工业奶粉，主要销往东南亚及中国等国家和地区；目前建设的二号工厂是5万吨婴幼儿奶粉项目，准备进入中国市场，预计年底推出高端婴幼儿奶粉。
如果说收购信联乳业是光明食品“洋为中用”，那收购玛纳森则是“中西贯通”。
“光明食品收购玛纳森不仅是中国食品企业最大的一笔海外收购，而且还是国内首个并购分销网络的案例。”潘建军无法掩饰内心的激动，“通过入股玛纳森，光明食品不仅可以引入玛纳森旗下品牌、产品以及代理的品牌、产品到中国，还能够把‘光明’旗下的品牌及产品带入澳洲及全球其他国家和地区。”
玛纳森是澳大利亚知名食品公司，它的产品涉及饼干、果脯、坚果、橙汁、奶酪，业务渠道横跨零售业务、餐饮服务等，旗下拥有和代理超过70个当地和国际知名食品零售品牌，代理了全球诸多知名食品品牌在澳洲的销售业务。
据潘建军介绍，玛纳森在全球有1万多个供应终端，而光明食品可以在入股后“接道”这些终端，广铺“光明”旗下品牌与产品，海外更多市场将出现“大白兔”、“梅林”等“光明”旗下品牌和产品。这种“接道”也是光明食品最看重的，其海外并购战略的主要思路就是，注重并购项目的资源和网络。
两次成功的收购都发生在澳洲，光明食品为何对澳洲如此情有独钟？
葛俊杰解释，澳洲糖业、酒业、乳业等资源都比较丰富，而这些正是光明食品海外并购的重点；其次，相对来说，澳洲人文制度比较稳定，并购以后在整体运作当中有一个很好的外部环境；一些澳洲大食品企业的股权都在基金手上，基金持有一段时间以后要退出，光明食品可选择战略性进入。
潘建军也透露，目前光明食品还有一些储备的海外收购计划，收购计划将集中在光明食品的核心主业，包括糖业、乳业、酒业、食品制造业、品牌代理业、连锁零售业和现代农业，而澳洲还将是光明食品未来资源战略布局的重点。
加码海外市场
5%～30%的突破
根据潘建军提供的数据，不包括最新收购的玛纳森，光明食品海外销售额约占整个集团销售总额的5%左右。“未来3～5年，这个数字将达到30%。”潘建军非常自信。
这种自信源自于光明食品坚定的海外扩张步伐。潘建军表示，海外并购符合光明食品发展需求，这仅仅是个开始，光明的并购并不会停止。
有了三年海外并购经验的光明食品，变得愈发成熟和理性。葛俊杰笑谈，前几次并购虽然没有成行，但在与并购对象、投行的频繁接触中，光明食品的并购队伍在经验、团队、体系等方面都向前迈了一大步。光明食品在谈判中熟悉了许多国家和地区的投资环境，若没有这些铺垫，也不会有随后成功的两次并购。
葛俊杰还透露，光明食品已经在和一家葡萄酒公司进行接洽，而糖业是光明食品另一个战略重点，接下去光明食品会在糖业领域进行重点布局。目前光明食品糖业占全国比重为10%左右，未来将达20%～30%。
光明食品成立初期资产规模达458亿元；销售终端大约有5000多家，在全球范围内业务已经遍布160多个国家。今年8月，光明食品5周年之际出炉的三年战略规划中，集团战略目标为，从2010年实现的618亿主营业务收入起步，连续上三个台阶，力争在2012年达到900亿。
光明食品“十二五”的总体目标则是，业务规模要突破1000亿元，其中食品产业的贡献度在80%以上；净资产收益率达到8%以上；培育形成两个规模上200亿元级的产业、3～5个规模上100亿元级的产业。
毫无疑问，海外市场将会是光明食品后期勃发的一个关键市场。
“我们对海外的短期规划是，3～5年内在海外建立核心业务的资源布局，还有在海外形成一个重点区域市场和网络体系，并形成国际化的精英团队，这个团队将是全方位的。”潘建军透露。
海外并购与投资，最害怕的就是文化融合及“水土”等问题。潘建军最后强调，在收购的海外企业中，光明食品将尊重当地的文化，也将注重相互文化的融合。光明食品会安排集团人员赴澳主导企业战略，但管理与运营仍将由当地原有团队运作。