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年终奖本是企业每到年终时对全体员工一年业绩的肯定而给予的特殊酬劳，体现的是企业对人才的重视，年终奖的目的在于激励员工。而不知道从什么时候开始，年终奖开始变异。
从来没有这样一个时期能让职场管理层如此放松，他们不必担心那些经常叫嚣“罢工”、“辞职”的家伙会有什么异动，因为这些家伙一旦“挪窝”，公司就会省下一笔本该发放的“米米”。也从来没有这样一个时期能让员工们这么爱恨交加，他们可能早就厌倦了恶劣的工作环境和老板趾高气扬的作派，但为了那即将到手的一年一度的“肥肉”，他们在老板面前突然变得比什么时候都忙，他们天天加班到深夜，让老板都觉得心疼。
年终奖本是企业每到年终时对全体员工一年业绩的肯定而给予的特殊酬劳，体现的是企业对人才的重视，年终奖的目的在于激励员工。而不知道从什么时候开始，年终奖制度开始变异。
年终奖成了企业老板无奈的成本，成了给员工印象分的价值体现形式，甚至，成为了控制人才的重要方式。
没有规矩，不成方圆。变异的年终奖可能带给企业和员工“双输”的结局，企业伤害的是员工的积极性、破坏的是企业雇主形象。
年终奖成了不成文的企业规定
如果说年终奖是企业老板对员工的一种自愿行为的话，可能现在已经不是事实了。不知从何时开始，年终奖成了不成文的企业规定。
这种不成文的规定背后是，每年年底的时候，员工们出奇的忙碌和听话。而老板也不再担心有人会在这个时候会提出辞职。
但是平静的背后往往酝酿着最大的危机。
“也许你认为给他发了8000元已经超过了你的底限，可是对方却认为你给少了。最终导致员工一肚子的怨气，而且，很可能在你年初开工最需要他的时候，他却成了你竞争对手的新雇员。”上海某文化传播公司的老板对此显得很无奈。
显然，盲目的发放年终奖，没有一套标准的年终奖体系，造成这种无奈之举也就成为了必然。据调查发现，94%的被调查者表示自己所在企业是没有年终奖的发放标准的，很多企业都是最后老板凭自己的感觉随意发放。把年终奖发放作为一项人力资源规划的企业不到20%，更多的企业则是在要发年终奖的前一个月才想起这档子事。这也是导致年终奖发放没有标准的首要原因。
年终奖成了一种无激励效果的形式
作为激励手段，年终奖自从进入人力资源管理的范畴之后，就和普通的奖金一样是企业薪酬体系重要的组成部分，而企业现实的很多做法显然违背了人力资源管理的要求。
专家指出，年终奖与通常的奖金相比，还存在一些功能上的不同。不但表达了公司对员工在本年度工作表现的肯定程度，还在一定程度上保障员工积极性。根据赫兹伯格的双因素论，企业调动员工积极性的手段可以分为激励因素和保健因素，年终奖恰好体现了这两方面的作用。激励作用主要表现在，员工在当年的工作能力、工作态度和工作绩效被企业认同的程度转化为一定的货币价值，以此来鼓励员工。对企业贡献大、当年服务时间长的员工得到的年终奖相对多一些，有突出表现和事迹的员工所获得的奖励也可以用年终奖的形式进行发放。如果员工认为自己得到的回报与自己的劳动付出、贡献和自己的期望值比较吻合，年终奖就会产生激励作用。保健作用主要表现在，发放年终奖能够稳定员工情绪。由于员工个人的付出与企业该年度利润的多少存在一定相关性，到年底结算的时候能够拿到一些奖金是一种心理安慰，也暗示出企业该年度经营状况较好，来年的前途会比较光明。企业发年终奖已经成为一种惯例，这样做能够使员工安心工作，增强对企业的忠诚度。否则员工会认为企业经营不良，从而导致离心力的增大。
而在目前，很多企业却不断在犯错误。比如奖金数额全凭领导的看法和印象，奖金过于平均而完全成为一种福利，有些员工拿不到而有些员工又拿得过高，发放数额完全公开而导致很多人心理不平衡等等。
还有的企业发奖金的目的性不强，认为只要发了奖金员工就会努力工作，反而会导致员工出现惯性心态，无工作积极性。
与中国企业盲目发放年终奖不同，IBM、飞利浦等国际大公司对于年终奖都有自己完善的发放制度。近年来，中国的不少企业也开始将年终奖金与年终评估挂钩。但是调查发现，认为这种评估是公平的被调查者只占10%，有超过75%的被调查者认为，年终奖的评估实际上是企业做给员工看的一种形式罢了。
IBM：年终奖高低有差距
在IBM，年终奖包括三个部分：第一部分是“双薪”，即多发放一个月的工资。第二部分，除了公司组织一次外出旅游外，年底还发放大约一个月的工资作为员工外出旅游的费用。第三部分是真正的“奖金”，它主要根据员工过去一年的表现来发放，一般每个员工的年终奖大约为月工资的3倍左右，表现特别突出的可能是月薪的10倍，而表现不好或者没有完成业绩目标的员工，不但拿不到奖金，甚至连平时的工资都会被扣除一部分。
飞利浦：完善的年终奖制度
在飞利浦公司，员工的年终奖是要经过严格评估才能决定的，而评估工作还要由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责，评估过程是先由员工自评，然后是主管评价，再由部门经理和人力资源部沟通，求同存异得出对员工的评价，最后的评估决定由经理评估委员会做出，这样就能够尽量避免评估中的主观性和片面性，最大限度消除人为因素的影响。
据悉，飞利浦年终奖金就是按评估结果分五个等级来发放的：第一等员工的年终奖是两个月的工资总额；第二等为1.5个月的工资总额；第三等为1个月的工资总额；第四等为1个月工资总额的30%。当然如果当年公司经营状态突出，最高等的年终奖可以突破两个月的工资总额。许多大公司大都是采取这种年终考核的方式，评估往往直接与员工的年终奖金挂钩。
年终奖成了员工“挺过去最后几个月”的唯一理由
由于缺乏相应的制度，年终奖已经给企业和员工带来了“双输”的结局。一方面有73%的被调查企业表示发放年终奖是自己最小心翼翼的工作，并且非常担忧其发放的结果。而另一方面87%的被调查员工表示不满意公司的前一年年终奖。有超过67%的被调查员工认为前一年年终奖低于期望值，另有54%的被调查者表示即使公司发放的年终奖超过或者达到预期，但是其发放制度也会影响自己的情绪。
正是基于此，年后跳槽形成了近年来中国职场最大的跳槽现象。无数的员工用“挺过去”这样的词语形容年底的那两个月。
而事实上，“挺过去”的人也没有多少是在拿到年终奖后高高兴兴离开的。除了发放制度公平性的比较之外，很多员工都表示，在同一个行业，也许自己所在公司发放的年终奖数额还没有效益比自己公司差的企业发的年终奖多。
比较之中是失衡，失衡的心理背后可能就是职业生涯的重新规划与选择。
年终奖成了企业“扣工资”的手段
张先生是2004年夏天跳槽到一家家电销售公司的，进公司时，人力资源经理和颜悦色的对他解释说：平均月薪4000元，另外有奖金和补贴，年终还有年终奖，总的算下来一年能拿到六七万元。
相对以前的工资待遇，这次跳槽还是很合算。但一个月后第一次拿工资时，他才发现工资无缘无故少了800元，公司解释说扣下来的钱等到年终再发。本以为这些钱反正是自己的，干到年底再说。不幸的是，因为和直属主管意见不合，试用期一结束，他就被公司找借口给辞退了，他莫名其妙被公司用年终奖这个借口扣去了几千元钱。为此，张先生通过法律程序讨要自己的“年终奖”。
王先生大学毕业那年，应聘到一家企业，谈待遇的时候，老板诱惑说：年终还有一笔上万的奖金，结果第一个月工资到账，一瞧少了900元，去质问，才知道是扣下来年终再发，他这才恍然：敢情企业把他当成了用“朝三暮四”的分桃术来糊弄的猴子！
据调查发现，截留部分月薪作为年终奖的公司还不少，他们大多是怕不发年终奖会引起众怒，而发年终奖又肉疼，就把平时每月工资里的一部分扣下来等年终时一起发放。表面上皆大欢喜，实际还是员工辛辛苦苦每个月挣的那点工资。更应该注意的是，一些求职者往往干不到年终就被解雇，这笔钱根本拿不到。
还有的老板，把年终奖作为口头承诺“压榨”员工。程先生两年前从重庆一家百货公司跳槽到北京的一家私企，当初老板一口承诺年销售额达到多少后年终会给自己多少提成，甚至暗示自己如果能力、业绩突出，还可以有一定的股份。可眼看到了年终，老板却突然把自己的年目标提高了50%，短短的一个月内，目标自然完不成。
年终奖成了控制人才流动的砝码
有些企业实际上已经完全把年终奖当成了控制人才流动的砝码。
一位上海的医药销售企业的人力资源总监直言，他们的年终奖实际是一种控制制度。这家企业的年终奖不是年终的时候发，而是每年的7月发放前一年的年终奖，也就是说，员工必须干一年半后才有资格享受前一年的年终奖，而如果在7月之前选择跳槽，他的年终奖就会成为泡影。更让员工感到苦恼的是，一旦年中离开公司，那份应得的半年奖也与他无缘了。
一个人选择跳槽，最根本的原因在于他是否在原来的公司干得开心，他面临两个利益的平衡，一是新企业带来的利益，另一个是跳槽的成本。企业为了控制人才的流动，他们往往通过加大年终奖的分量和发放制度来增加员工的跳槽成本。
但是当一种激励手段变成控制手段的时候，这种手段必然将失去效果。
很显然，按照传统的薪酬发放制度，这些没有干到年底的人，将失去获得年终奖的机会。但是他们愿意。
一方面，新公司给跳槽者的待遇绝对值正在增加。最新的调查显示，跳槽是提升跳槽者价值的最重要手段，有87%的跳槽者认为，跳槽是自己当初正确的抉择。很显然，这样的结果表明，新公司正在从各个方面提高自己的职位竞争力，即为跳槽者增加选择的砝码。
另一方面，薪资不能代表工作是否开心。很多企业认为给钱就能让员工安心工作，但是，中国社会已经摆脱了纯粹追求经济利益的社会形态，越来越多的人开始追求幸福。于是，工作不开心就成了离职的根本原因，这种不开心中，经济利益只是很小的一个方面，所以简单的利用经济利益来诱惑或者是控制，显然是不理智的。
这样的结局也许对于劳资双方来说都是错误的。但是企业不得不面对年终奖的失效，或者是年终奖的回归。
年终奖成了玩弄员工的一种权术
王先生是某公司职员，对于老板玩花样的年终奖，他似乎深有体会：我曾呆在一家大公司，临到岁末，我对年终奖充满期待。正在心里盘算之际，我们那个浙江老总就把我叫去谈话。他把话说得千回百转，但捋直了也就是：我这一年来的表现，他并不是十分满意，比起和我一道进公司的某某，远为逊色。我当时就蔫了，完全没有想到自己这么差，竟然平时还自我感觉良好，什么奖金之类早已忘光了，心里只剩了些畏惧：该不是要炒我吧？！末了，令我吃惊的是他竟拿出了一个单薄的“红包”，鼓励我来年重头再来，那一刻，我感激得就差没肝脑涂地了。
几年后，我心怀感激，终于跳了槽。一天，在一个朋友的聚会上，碰到了当初同进公司的一个同事，也就是当年我挨批时，给我树立的榜样某某。然而，一聊起来，他竟对我赞不绝口，因为同在那年，在他拿那份单薄的年终奖前，老板也把我树立成了榜样。
——真是不费吹灰之力，又省了成本，又赚了我们几年怀着感激卖傻力！
现在，我算是看透了那些把戏，作为公司对员工的一种物质激励手段，年终奖正日益被玩弄成了一种权术，而我们这些员工就像被耍的猴！
在对待年终奖的态度上，企业可谓是费尽了心思，可是不论结果如何，企业应该慎重考虑的是：企业发年终奖的最终目的为何？可千万不要做“赔了夫人又折兵”的蠢事！
国外年终奖该怎么发?
日本：年终奖很丰厚
12月中旬也是日本各公司发双薪和年终奖的时候，今年日本很多企业都是多发6个月薪水当年终奖，甚至更多，老板的慷慨总会让员工吃惊和感动。
日本企业的年终奖金发放相对比较透明，因为员工在企业中工作时间比较长，形成了深厚的人际关系网络，想要把住员工的嘴并不容易，所以大部分企业就干脆实行透明化的发放，当然，一般来说数额差距也不会太大。
日本的年终奖也颇有创新。在日本很多企业，除每6个月发半年奖、年终奖之外，每年4月还会再发一次奖金，但不发给员工本人，而是发给员工的太太，被称之为“太太奖金”。日本企业认为，太太奖金很重要，能督促员工太太们更好地支持丈夫的工作。
美国：年终奖并非人人有
如果说在日本年终奖还是一个普惠制度的话，在美国则完全不一样，并不是每个公司都有年终奖，也不是每个员工都有年终奖。年终奖一般发给中层以上员工，比如说在霍尼韦尔公司，中层年终奖的数额为年薪的5%-10%，高层在50%，甚至更高。此外，高层还有期权等其它红利发放，规模较大，可能远远超过年薪。
美国上市公司96%都有奖金，但一般私人公司只有70%有奖金。
华尔街的年终奖是美国经济的风向标。华尔街律师一般第一年能拿到10万美元以上薪金，并获得2万的年终奖，以后逐年递增。投行薪金6万到7万美元一年，但是年终分红可以到7万美元左右。
不过今年华尔街的奖金十分惊人，高盛集团刚刚宣布，他们今年支付员工的工资、奖金和福利创下164亿美元的历史最高纪录，比2005年上涨大约40％左右。
当然也不是所有银行都如此，汇丰银行华尔街分部的员工可能最近就有跳槽的冲动，这家银行在年终有裁员的打算。为企业提供猎头服务的罗伯特·沃尔特招聘公司总经理安德鲁·钱塞勒说，在这时候裁员有助于遏制员工对年终奖不断膨胀的希望。从这点可以看出，美国老板更倾向把年终奖当成一种管理工具。
不过，就如美国人对工作的认真和幽默、自信的态度一样，美国人虽然对年终奖很重视，但并不像日本人那样将其当作老板对自己信任与否的表现。对于美国人来说，如果今年奖金得的少，通常的想法是：等着吧，明年好好干，我也能拿到高额奖金。
从来没有这样一个时期能让职场管理层如此放松，他们不必担心那些经常叫嚣“罢工”、“辞职”的家伙会有什么异动，因为这些家伙一旦“挪窝”，公司就会省下一笔本该发放的“米米”。也从来没有这样一个时期能让员工们这么爱恨交加，他们可能早就厌倦了恶劣的工作环境和老板趾高气扬的作派，但为了那即将到手的一年一度的“肥肉”，他们在老板面前突然变得比什么时候都忙，他们天天加班到深夜，让老板都觉得心疼。
年终奖本是企业每到年终时对全体员工一年业绩的肯定而给予的特殊酬劳，体现的是企业对人才的重视，年终奖的目的在于激励员工。而不知道从什么时候开始，年终奖制度开始变异。
年终奖成了企业老板无奈的成本，成了给员工印象分的价值体现形式，甚至，成为了控制人才的重要方式。
没有规矩，不成方圆。变异的年终奖可能带给企业和员工“双输”的结局，企业伤害的是员工的积极性、破坏的是企业雇主形象。
年终奖成了不成文的企业规定
如果说年终奖是企业老板对员工的一种自愿行为的话，可能现在已经不是事实了。不知从何时开始，年终奖成了不成文的企业规定。
这种不成文的规定背后是，每年年底的时候，员工们出奇的忙碌和听话。而老板也不再担心有人会在这个时候会提出辞职。
但是平静的背后往往酝酿着最大的危机。
“也许你认为给他发了8000元已经超过了你的底限，可是对方却认为你给少了。最终导致员工一肚子的怨气，而且，很可能在你年初开工最需要他的时候，他却成了你竞争对手的新雇员。”上海某文化传播公司的老板对此显得很无奈。
显然，盲目的发放年终奖，没有一套标准的年终奖体系，造成这种无奈之举也就成为了必然。据调查发现，94%的被调查者表示自己所在企业是没有年终奖的发放标准的，很多企业都是最后老板凭自己的感觉随意发放。把年终奖发放作为一项人力资源规划的企业不到20%，更多的企业则是在要发年终奖的前一个月才想起这档子事。这也是导致年终奖发放没有标准的首要原因。
年终奖成了一种无激励效果的形式
作为激励手段，年终奖自从进入人力资源管理的范畴之后，就和普通的奖金一样是企业薪酬体系重要的组成部分，而企业现实的很多做法显然违背了人力资源管理的要求。
专家指出，年终奖与通常的奖金相比，还存在一些功能上的不同。不但表达了公司对员工在本年度工作表现的肯定程度，还在一定程度上保障员工积极性。根据赫兹伯格的双因素论，企业调动员工积极性的手段可以分为激励因素和保健因素，年终奖恰好体现了这两方面的作用。激励作用主要表现在，员工在当年的工作能力、工作态度和工作绩效被企业认同的程度转化为一定的货币价值，以此来鼓励员工。对企业贡献大、当年服务时间长的员工得到的年终奖相对多一些，有突出表现和事迹的员工所获得的奖励也可以用年终奖的形式进行发放。如果员工认为自己得到的回报与自己的劳动付出、贡献和自己的期望值比较吻合，年终奖就会产生激励作用。保健作用主要表现在，发放年终奖能够稳定员工情绪。由于员工个人的付出与企业该年度利润的多少存在一定相关性，到年底结算的时候能够拿到一些奖金是一种心理安慰，也暗示出企业该年度经营状况较好，来年的前途会比较光明。企业发年终奖已经成为一种惯例，这样做能够使员工安心工作，增强对企业的忠诚度。否则员工会认为企业经营不良，从而导致离心力的增大。
而在目前，很多企业却不断在犯错误。比如奖金数额全凭领导的看法和印象，奖金过于平均而完全成为一种福利，有些员工拿不到而有些员工又拿得过高，发放数额完全公开而导致很多人心理不平衡等等。
还有的企业发奖金的目的性不强，认为只要发了奖金员工就会努力工作，反而会导致员工出现惯性心态，无工作积极性。
与中国企业盲目发放年终奖不同，IBM、飞利浦等国际大公司对于年终奖都有自己完善的发放制度。近年来，中国的不少企业也开始将年终奖金与年终评估挂钩。但是调查发现，认为这种评估是公平的被调查者只占10%，有超过75%的被调查者认为，年终奖的评估实际上是企业做给员工看的一种形式罢了。
IBM：年终奖高低有差距
在IBM，年终奖包括三个部分：第一部分是“双薪”，即多发放一个月的工资。第二部分，除了公司组织一次外出旅游外，年底还发放大约一个月的工资作为员工外出旅游的费用。第三部分是真正的“奖金”，它主要根据员工过去一年的表现来发放，一般每个员工的年终奖大约为月工资的3倍左右，表现特别突出的可能是月薪的10倍，而表现不好或者没有完成业绩目标的员工，不但拿不到奖金，甚至连平时的工资都会被扣除一部分。
飞利浦：完善的年终奖制度
在飞利浦公司，员工的年终奖是要经过严格评估才能决定的，而评估工作还要由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责，评估过程是先由员工自评，然后是主管评价，再由部门经理和人力资源部沟通，求同存异得出对员工的评价，最后的评估决定由经理评估委员会做出，这样就能够尽量避免评估中的主观性和片面性，最大限度消除人为因素的影响。
据悉，飞利浦年终奖金就是按评估结果分五个等级来发放的：第一等员工的年终奖是两个月的工资总额；第二等为1.5个月的工资总额；第三等为1个月的工资总额；第四等为1个月工资总额的30%。当然如果当年公司经营状态突出，最高等的年终奖可以突破两个月的工资总额。许多大公司大都是采取这种年终考核的方式，评估往往直接与员工的年终奖金挂钩。
年终奖成了员工“挺过去最后几个月”的唯一理由
由于缺乏相应的制度，年终奖已经给企业和员工带来了“双输”的结局。一方面有73%的被调查企业表示发放年终奖是自己最小心翼翼的工作，并且非常担忧其发放的结果。而另一方面87%的被调查员工表示不满意公司的前一年年终奖。有超过67%的被调查员工认为前一年年终奖低于期望值，另有54%的被调查者表示即使公司发放的年终奖超过或者达到预期，但是其发放制度也会影响自己的情绪。
正是基于此，年后跳槽形成了近年来中国职场最大的跳槽现象。无数的员工用“挺过去”这样的词语形容年底的那两个月。
而事实上，“挺过去”的人也没有多少是在拿到年终奖后高高兴兴离开的。除了发放制度公平性的比较之外，很多员工都表示，在同一个行业，也许自己所在公司发放的年终奖数额还没有效益比自己公司差的企业发的年终奖多。
比较之中是失衡，失衡的心理背后可能就是职业生涯的重新规划与选择。
年终奖成了企业“扣工资”的手段
张先生是2004年夏天跳槽到一家家电销售公司的，进公司时，人力资源经理和颜悦色的对他解释说：平均月薪4000元，另外有奖金和补贴，年终还有年终奖，总的算下来一年能拿到六七万元。
相对以前的工资待遇，这次跳槽还是很合算。但一个月后第一次拿工资时，他才发现工资无缘无故少了800元，公司解释说扣下来的钱等到年终再发。本以为这些钱反正是自己的，干到年底再说。不幸的是，因为和直属主管意见不合，试用期一结束，他就被公司找借口给辞退了，他莫名其妙被公司用年终奖这个借口扣去了几千元钱。为此，张先生通过法律程序讨要自己的“年终奖”。
王先生大学毕业那年，应聘到一家企业，谈待遇的时候，老板诱惑说：年终还有一笔上万的奖金，结果第一个月工资到账，一瞧少了900元，去质问，才知道是扣下来年终再发，他这才恍然：敢情企业把他当成了用“朝三暮四”的分桃术来糊弄的猴子！
据调查发现，截留部分月薪作为年终奖的公司还不少，他们大多是怕不发年终奖会引起众怒，而发年终奖又肉疼，就把平时每月工资里的一部分扣下来等年终时一起发放。表面上皆大欢喜，实际还是员工辛辛苦苦每个月挣的那点工资。更应该注意的是，一些求职者往往干不到年终就被解雇，这笔钱根本拿不到。
还有的老板，把年终奖作为口头承诺“压榨”员工。程先生两年前从重庆一家百货公司跳槽到北京的一家私企，当初老板一口承诺年销售额达到多少后年终会给自己多少提成，甚至暗示自己如果能力、业绩突出，还可以有一定的股份。可眼看到了年终，老板却突然把自己的年目标提高了50%，短短的一个月内，目标自然完不成。
年终奖成了控制人才流动的砝码
有些企业实际上已经完全把年终奖当成了控制人才流动的砝码。
一位上海的医药销售企业的人力资源总监直言，他们的年终奖实际是一种控制制度。这家企业的年终奖不是年终的时候发，而是每年的7月发放前一年的年终奖，也就是说，员工必须干一年半后才有资格享受前一年的年终奖，而如果在7月之前选择跳槽，他的年终奖就会成为泡影。更让员工感到苦恼的是，一旦年中离开公司，那份应得的半年奖也与他无缘了。
一个人选择跳槽，最根本的原因在于他是否在原来的公司干得开心，他面临两个利益的平衡，一是新企业带来的利益，另一个是跳槽的成本。企业为了控制人才的流动，他们往往通过加大年终奖的分量和发放制度来增加员工的跳槽成本。
但是当一种激励手段变成控制手段的时候，这种手段必然将失去效果。
很显然，按照传统的薪酬发放制度，这些没有干到年底的人，将失去获得年终奖的机会。但是他们愿意。
一方面，新公司给跳槽者的待遇绝对值正在增加。最新的调查显示，跳槽是提升跳槽者价值的最重要手段，有87%的跳槽者认为，跳槽是自己当初正确的抉择。很显然，这样的结果表明，新公司正在从各个方面提高自己的职位竞争力，即为跳槽者增加选择的砝码。
另一方面，薪资不能代表工作是否开心。很多企业认为给钱就能让员工安心工作，但是，中国社会已经摆脱了纯粹追求经济利益的社会形态，越来越多的人开始追求幸福。于是，工作不开心就成了离职的根本原因，这种不开心中，经济利益只是很小的一个方面，所以简单的利用经济利益来诱惑或者是控制，显然是不理智的。
这样的结局也许对于劳资双方来说都是错误的。但是企业不得不面对年终奖的失效，或者是年终奖的回归。
年终奖成了玩弄员工的一种权术
王先生是某公司职员，对于老板玩花样的年终奖，他似乎深有体会：我曾呆在一家大公司，临到岁末，我对年终奖充满期待。正在心里盘算之际，我们那个浙江老总就把我叫去谈话。他把话说得千回百转，但捋直了也就是：我这一年来的表现，他并不是十分满意，比起和我一道进公司的某某，远为逊色。我当时就蔫了，完全没有想到自己这么差，竟然平时还自我感觉良好，什么奖金之类早已忘光了，心里只剩了些畏惧：该不是要炒我吧？！末了，令我吃惊的是他竟拿出了一个单薄的“红包”，鼓励我来年重头再来，那一刻，我感激得就差没肝脑涂地了。
几年后，我心怀感激，终于跳了槽。一天，在一个朋友的聚会上，碰到了当初同进公司的一个同事，也就是当年我挨批时，给我树立的榜样某某。然而，一聊起来，他竟对我赞不绝口，因为同在那年，在他拿那份单薄的年终奖前，老板也把我树立成了榜样。
——真是不费吹灰之力，又省了成本，又赚了我们几年怀着感激卖傻力！
现在，我算是看透了那些把戏，作为公司对员工的一种物质激励手段，年终奖正日益被玩弄成了一种权术，而我们这些员工就像被耍的猴！
在对待年终奖的态度上，企业可谓是费尽了心思，可是不论结果如何，企业应该慎重考虑的是：企业发年终奖的最终目的为何？可千万不要做“赔了夫人又折兵”的蠢事！
国外年终奖该怎么发?
日本：年终奖很丰厚
12月中旬也是日本各公司发双薪和年终奖的时候，今年日本很多企业都是多发6个月薪水当年终奖，甚至更多，老板的慷慨总会让员工吃惊和感动。
日本企业的年终奖金发放相对比较透明，因为员工在企业中工作时间比较长，形成了深厚的人际关系网络，想要把住员工的嘴并不容易，所以大部分企业就干脆实行透明化的发放，当然，一般来说数额差距也不会太大。
日本的年终奖也颇有创新。在日本很多企业，除每6个月发半年奖、年终奖之外，每年4月还会再发一次奖金，但不发给员工本人，而是发给员工的太太，被称之为“太太奖金”。日本企业认为，太太奖金很重要，能督促员工太太们更好地支持丈夫的工作。
美国：年终奖并非人人有
如果说在日本年终奖还是一个普惠制度的话，在美国则完全不一样，并不是每个公司都有年终奖，也不是每个员工都有年终奖。年终奖一般发给中层以上员工，比如说在霍尼韦尔公司，中层年终奖的数额为年薪的5%-10%，高层在50%，甚至更高。此外，高层还有期权等其它红利发放，规模较大，可能远远超过年薪。
美国上市公司96%都有奖金，但一般私人公司只有70%有奖金。
华尔街的年终奖是美国经济的风向标。华尔街律师一般第一年能拿到10万美元以上薪金，并获得2万的年终奖，以后逐年递增。投行薪金6万到7万美元一年，但是年终分红可以到7万美元左右。
不过今年华尔街的奖金十分惊人，高盛集团刚刚宣布，他们今年支付员工的工资、奖金和福利创下164亿美元的历史最高纪录，比2005年上涨大约40％左右。
当然也不是所有银行都如此，汇丰银行华尔街分部的员工可能最近就有跳槽的冲动，这家银行在年终有裁员的打算。为企业提供猎头服务的罗伯特·沃尔特招聘公司总经理安德鲁·钱塞勒说，在这时候裁员有助于遏制员工对年终奖不断膨胀的希望。从这点可以看出，美国老板更倾向把年终奖当成一种管理工具。
不过，就如美国人对工作的认真和幽默、自信的态度一样，美国人虽然对年终奖很重视，但并不像日本人那样将其当作老板对自己信任与否的表现。对于美国人来说，如果今年奖金得的少，通常的想法是：等着吧，明年好好干，我也能拿到高额奖金。